Синопсис
Страдает ли ваша компания от кризиса инноваций? Примените гибкие методологии внутри вашей организации с помощью нашего Модель гибкой организации презентационного фреймворка и преобразуйте вашу организацию из статичной команды без инноваций в динамичную и матричную команду, ориентированную на инновации. Также узнайте, как Lego Group применила гибкие методы для передачи полномочий по принятию решений в отделы разработки компании для решения проблем по мере их возникновения.
Основные моменты слайда
Переход к новой гибкой организационной структуре сложен. Используйте этот слайд, чтобы разложить и проанализировать все компоненты, которые пройдут изменения. Гибкие методы, такие как [related bracelet="scrum"], [related bracelet="kanban"] и Lean Project Model придутся кстати.
С помощью этого слайда нарисуйте свою карту племени. Вкратце, карта племени отражает, как команды выполняют работу и демонстрируют результаты, и предоставляет организационную схему, которая демонстрирует ось возможностей и показывает, какие общие навыки принадлежат и контролируются.
Перечислите что делать и чего не делать в процессе трансформации. В список дел может входить работа над ключевыми ингредиентами и соблюдение правил, а в список не делать - бояться неудач и держать своих заинтересованных сторон в неведении.
Обзор
Согласно консалтинговой компании McKinsey & Co, разница между традиционными и гибкими организациями заключается в том, что традиционные организации основываются на статической структурной иерархии, в то время как гибкие организации представляют собой сеть команд, работающих в быстрых циклах обучения и принятия решений. Другими словами, гибкий подход рассматривает организации как живые организмы, в то время как традиционный подход рассматривает организации как машины.
"Традиционные организации размещают свои управляющие органы на вершине, и права на принятие решений распространяются вниз по иерархии; напротив, гибкие организации внедряют общую цель и используют новые данные для предоставления прав на принятие решений командам, находящимся ближе всего к информации. Гибкая организация идеально сочетает скорость и адаптивность со стабильностью и эффективностью," - пишет McKinsey на своем веб-сайте.
Анатомия
Согласно McKinsey, анатомия успешной гибкой организации состоит из пяти основных компонентов:
- Стратегия, которая включает общую цель и видение; чувство и использование возможностей; гибкое распределение ресурсов и практическое стратегическое руководство.
- Структура, которая включает в себя четкую, плоскую структуру и ответственные роли; активное управление; сильные сообщества практики; активные партнерства и экосистему; открытую физическую и виртуальную среду и подходящие для целей ответственные ячейки.
- Процесс, который включает быструю итерацию и экспериментирование; стандартизированные методы работы; ориентацию на результаты; прозрачность информации; непрерывное обучение и принятие решений, ориентированных на действие.
- Команды, которые включают в себя сплоченное сообщество; общее и служебное руководство; предпринимательский драйв и мобильность ролей.
- Технологии, которые включают развивающуюся технологическую архитектуру, системы и инструменты, а также практики разработки и внедрения технологий следующего поколения.
Применение
В своей статье для Forbes Морин Меткалф, генеральный директор Metcalf & Associates, рассматривает четыре элемента, которые руководители должны освоить на пути к созданию гибкой организации.
Мышление лидера-стратега
По словам Меткалф, руководители гибких организаций должны мыслить о своих предприятиях по-новому и регулярно обновлять свой подход к руководству и поведение, а не только свои процессы."[Leaders] должны быть готовы и способны менять то, что они делают и как они это делают, и они должны быть интеллектуально гибкими и рефлективными," пишет Меткалф.
Гибкая культура
Корпоративная культура и основные договоренности и ценности всегда должны отражать организацию. Основные договоренности могут касаться следующих тем: ориентация на клиента, прозрачность и т.д.
Принципы Lean
Применение принципов Lean означает постоянное повышение эффективности, устранение отходов и улучшение ценности, предоставляемой клиентам. Гибкий подход также требует постоянного анализа практик и процессов компании.
Гибкие методы
Четвертым элементом гибкой компании является сама методология гибкой разработки, основанная на Agile Manifesto.
Agile Manifesto, написанный программистами и разработчиками, Кентом Беком, Джеффом Сазерлендом, Мартином Фаулером, Кеном Швабером, гласит:
"Мы открываем лучшие способы разработки программного обеспечения, делая это и помогая другим делать это.Через эту работу мы пришли к ценности:
- Индивидуумы и взаимодействия важнее процессов и инструментов
- Рабочее программное обеспечение важнее всесторонней документации
- Сотрудничество с клиентом важнее переговоров о контракте
- Реагирование на изменения важнее следования плану
То есть, хотя в элементах справа есть ценность, мы больше ценим элементы слева."
Кейс-стади
Группа Lego
В конце 2014 года датский производитель игрушек Lego столкнулся с проблемами в:
- Согласовании между командами
- Сотрудничестве с клиентами
- Планировании выпуска
- Разработке платформы
Чтобы решить эти непрерывные проблемы, в январе 2015 года компания преобразовала всю свою организацию DS games в команду команд, ввела общий ритм спринтов, децентрализовала синхронизацию и управление зависимостями, а также большие планировочные мероприятия каждые восемь недель. В конце концов, агильный эксперимент принес много положительных эффектов, не только для DS, но и для других отделов, которые с ним сотрудничают.
Переход на агильную модель для Lego привел к:
- Меньше дублирования работы. Команды лучше согласованы друг с другом, поэтому они тратят меньше времени на избыточную работу.
- Меньше проблем с зависимостями. Команды тратят меньше времени на ожидание друг друга.Они также гладко взаимодействуют с другими отделами и заинтересованными сторонами.
- Менеджеры могут обновлять приоритеты и устранять препятствия быстрее, потому что у них есть лучшее представление о том, что на самом деле происходит.
- Доверие клиентов улучшилось благодаря прозрачности, поскольку клиенты лучше понимают процессы и намерения команд
- Планирование становится проще, и обязательства выполняются чаще
- Планировщики лучше понимают общую нагрузку и возможности.
Консультанты по Agile, которые проводили эксперимент, Хенрик Книберг и Эйк Тирстед Брандсгор, сказали: "[...] Это улучшило мотивацию членов команды. Работа становится более веселой, когда меньше путаницы и меньше отходов. И мотивированные люди работают лучше, поэтому это положительный цикл! Еще одно влияние, которое мы видели, заключается в том, что другие части LEGO посещают собрание, очень вдохновляются и начинают исследовать, как реализовать некоторые из этих принципов и практик в своем отделе. На самом деле, Agile распространяется как вирус внутри компании, и высокая заметность события планирования PI действует как катализатор."
