آمدنی کا ماڈل اور منافع کا استراتیجی

تعارف

یہ کوئی نئی بات نہیں ہے کہ خودکار صنعت نے برقیت کی طرف تیزی سے دوڑ شروع کر دی ہے: کس کی گاڑیاں سب سے زیادہ کام کرنے والی ہوں گی؟ کس کی بیٹریاں سب سے زیادہ فاصلہ طے کر سکتی ہیں؟ کس کی قیمت سب سے بڑی بھیڑ کو لبھائے گی؟ یہ تبدیلی گیس گزلرز سے زیرو-ایمیشن ٹرانسپورٹیشن کی طرف، زیادہ تر، ایک تکنیکی ہے۔ یہ حقیقت کو تبدیل نہیں کرتا کہ کار بنانے والے اپنے ہمیشہ کی طرح منافع کما سکتے ہیں: گاڑیاں بنائیں اور بیچیں۔

جبکہ یہ سب ہو رہا ہے، ہمیں ایسی خبریں نظر آنے لگی ہیں۔ ٹویوٹا کار شروع کرنے کے لئے مفتاح کی فاب کے لئے ماہانہ 8 ڈالر کا چارج کرے گا۔ بی ایم ڈبلیو آپ کی گرم سیٹوں کے لئے ماہانہ 18 ڈالر کا چارج کرے گا۔ ٹیسلا پہلے ہی موسیقی اسٹریمنگ اور انٹرنیٹ براؤزنگ جیسی کنیکٹوٹی فیچرز کے لئے ماہانہ 9.99 ڈالر کا چارج کرتا ہے۔ جی ایم 2023 تک سالانہ سافٹ ویئر اور سبسکریپشن ریونیو میں 25 ارب ڈالر کا ہدف رکھے گا۔ بڑے پیمانے پر چیزوں کی تعارف۔ یہ سبسکریپشن سروسز کا تعارف ابھی سرخیوں کو غالب نہیں کر رہا ہو سکتا ہے، لیکن یہ ترقی کی حقیقت میں کار بنانے والوں کی بقا کے لئے اتنا ہی اہم ہو سکتا ہے جتنا کہ ان کی EV صلاحیت۔

تو، شروع میں یہ اہم کیوں ہے؟ ایک ہمیشہ کے مقابلہ کرنے والی سرمایہ کارانہ معیشت میں جو ہمیشہ بڑھوتری، بڑھوتری، اور مزید بڑھوتری کی تلاش کرتی ہے، تقریبا ہر پرانی کمپنی کو تیار ہونے کی ضرورت ہوتی ہے کہ وہ کس طرح اپنا کاروبار چلاتی ہے، اس میں تبدیلی لائے یا کم از کم اسے ترمیم کرے۔یا اسے زیادہ جارگنسٹک طریقے سے کہیں، ان کا کاروباری ماڈل۔ جبکہ ایک جامع کاروباری ماڈل مالیتی تجویز سے لے کر ، گاہک تعلقات تک ، لاگت کی ساخت تک تمام پہلووں پر غور کرتا ہے ، ان میں سے کوئی بھی ایک کاروبار کو کامیاب بنانے کے بغیر نہیں کر سکتا ہے آمدنی کا ماڈل اور منافع کا استراتیجی.

اس مضمون میں ، ہم کچھ مقبول آمدنی کی حکمت عملیوں پر بات کریں گے جن کا کمپنیوں نے حال ہی میں حوالہ دیا ہے ، کچھ بہت ہی منافع بخش اثرات کے ساتھ ، اور دوسرے زیادہ نہیں۔ ان مثالوں کے ساتھ ، آپ ان کے پیسہ بنانے کے طریقوں سے آگاہ ہوں گے اور امید ہے کہ زیادہ سمجھدار صارف بھی بنیں گے ، یعنی ، جب بھی ایک مصنوع "مفت" استعمال کرنے کے لئے لگتی ہو۔ 

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'آمدنی کا ماڈل اور منافع کا استراتیجی' presentation — 29 slides

آمدنی کا ماڈل اور منافع کا استراتیجی

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

کیس سٹڈی: Patreon

اس سے پہلے کہ ہم آمدنی کی حکمت عملیوں کی تنوع پر بات کریں ، آئیے سمجھتے ہیں کہ صرف ایک سادہ ترمیم کا کیا اثر ہو سکتا ہے۔ مصنوعات کی خصوصیات اور پیشکشیں جو مکمل طور پر تازہ اور نویداں ہوتی ہیں ، وہ وقت لگتے ہیں تو تیار کرنے اور لانچ کرنے میں ، خاص طور پر جب اس میں بالکل نئی ٹیکنالوجی شامل ہوتی ہے۔ انہیں عموماً بھاری پیشگی لاگتوں کی ضرورت ہوتی ہے ، جو سرمایہ کاروں کی تلاش کر رہے ہوتے ہیں وہ میٹھی خوشی کو تاخیر کر سکتے ہیں۔ تو کاروبار تحقیق و تطویر کے ان عرصوں میں بازار میں اپنے وجود کی تصدیق کیسے کرتے ہیں؟ زیادہ خاص طور پر ، جب واقعی میں کچھ بھی نیا نہیں ہوتا ہے جو گاہکوں کو بیچا جا سکتا ہے ، تو کمپنیاں کیسے مالی رپورٹس پیش کر سکتی ہیں جہاں بہت سارے گراف ہوتے ہیں جن میں اوپر کی طرف ڈھلوان ہوتی ہے؟ آئیے دیکھتے ہیں کہ Patreon نے کیا کوشش کی تھی۔

تشکیل کے لئے، Patreon ایک آن لائن پلیٹ فارم ہے جو کریئیٹرز کو اپنے سبسکرائبرز یا Patrons کے لئے خصوصی مواد اپ لوڈ کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ کریئیٹرز کو سبسکرائب کرنے کی تہوں کا تعین کرنے کی اجازت ہوتی ہے، جو عموماً فی مہینہ $1 سے $10 تک ہوتی ہیں۔ Airbnb اور Upwork جیسے دیگر معروف ناموں کی طرح، Patreon ایک دو طرفہ بازار ہے؛ لہذا جب کریئیٹرز اور Patrons کے درمیان لین دین ہوتی ہیں، تو کمپنی کاٹ لیتی ہے۔

ایک نیا فیس ساخت کا تجویز

دسمبر 2017 میں، Patreon نے اپنے فیس ساخت میں ایک اہم تبدیلی کا اعلان کیا جس نے اس کے برادری میں شور مچا دیا۔ اس اعلان نے ہر سبسکرائب کے لئے 2.9% پلس 35 سینٹ کی نئی سروس فیس کا تعارف کیا جو Patron کی جیب سے نکلے گی، بجائے اس کے کہ کریئیٹر کی کل کمائی سے فیس کاٹی جائے۔ اس فیس ساخت کے پہلے بعد کے موازنے کی بنیاد پر، یہ معلوم ہوتا ہے کہ نیا ساخت کریئیٹرز کے لئے فائدہ مند ہو سکتا ہے۔ اور یہی وہ رسمی وجہ تھی جو کمپنی نے تبدیلی کو جواز دینے کے لئے دی تھی۔

لیکن Patrons نے شکایت کی کہ اس نے چھوٹے عہدوں پر بوجھ ڈالا۔ یہ حقیقت کو مد نظر رکھتے ہوئے کہ زیادہ تر Patrons نیچے سبسکرائب کرنے کی تہوں کو منتخب کرتے ہیں، 35 سینٹ کی مقررہ فیس نے ان تہوں کو غیر متناسب طور پر متاثر کیا۔ مثال کے طور پر، اگر ایک patron نے کریئیٹر کو $1 کی عہد کی، تو نئی فیس ان کے چارج میں 38% کی اضافہ کرے گی۔ یہ چھوٹے عہدوں کی بڑی تعداد پر انحصار کرنے والے کریئیٹرز کے لئے ایک بڑی پریشانی تھی۔اس سے زیادہ یہ ہے کہ Patrons جو متعدد تخلیق کاروں کی حمایت کر رہے ہیں، نئے ڈھانچے کا مطلب یہ ہوتا ہے کہ وہ ہر علیحدہ عہدہ کے لئے فیس ادا کریں گے بجائے ایک وقت کی مجموعی فیس کے۔ یہ ان کی ماہانہ خرچے کو کافی بڑھا سکتا ہے اور انہیں متعدد تخلیق کاروں کی حمایت سے روک سکتا ہے۔

تخلیق کاروں کو کم فائدہ: گنتی

جیسا کہ کاروبار میں عموماً ہوتا ہے، جو کمپنی کے لئے اچھا ہوتا ہے وہ گاہکوں کی طرف سے خوش آئند نہیں ہوتا۔ Patreon کے لئے نئے فیس ڈھانچے کا تجویز کرنے کے لئے، کمپنی نے یقیناً اپنی آمدنی کے لئے خوبصورت منفعت کی توقع کی ہوگی۔ سمجھنے کے لئے کہ آمدنی کے ماڈل میں ترمیم کا کتنا بڑا فرق ہو سکتا ہے، ہمارے ساتھ کچھ سادہ گنتی کرنے کے لئے تیار ہوں:

چلیے کہتے ہیں کہ ایک تخلیق کار کے پاس 1,000 Patrons ہیں۔ اور سادگی کے لئے، مان لیں کہ ان تمام Patrons نے ماہانہ $1 کی شرح سے تخلیق کار کی سبسکرائب کیا ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ تخلیق کار فیسوں سے پہلے ماہانہ $1,000 کماتا ہے۔ Patreon کے پرانے فیس ڈھانچے کے مطابق، کمپنی تخلیق کار کی کمائی سے 5% لیتی ہے۔ تو اس معاملے میں، $1,000 کا 5% برابر ہوتا ہے $50، اور یہ رقم ہے جو Patreon اس تخلیق کار سے ایک ماہ میں کماتا ہے۔

نئے ماڈل میں، Patreon ہر سبسکرائب پر 2.9% پلس 35 سینٹ کی فلیٹ فیس کماتا ہے۔ تو ان $1 سبسکرائبس کا ہر ایک $0.379 Patreon کے لئے پیدا کرتا ہے ($1 x 2.9% + $0.35)۔ اسے 1,000 سبسکرائبس سے ضرب دیں، Patreon اب ماہانہ کل $379 کمانے کے قابل ہوتا ہے بجائے پچھلے $50 کے۔یہ ایک 658% اضافہ ہے، جو سرمایہ کاروں کے لئے متاثر کن ہے لیکن صارفین کے لئے غمناک ہے جنہوں نے اسے اضافی مصنوعات کی قیمت کے بدلے میں اکیلا مالیت کیا۔ عوام کے لئے ایک فتح کے طور پر، Patreon کو صرف اس لئے اس نئے فیس کے ڈھانچے کے بہاؤ کو فوری طور پر روکنا پڑا کیونکہ اسے اس کے صارفین نے نکالا۔

عام آمدنی کی حکمت عملی

نیچے آج کی کاروباری دنیا میں سب سے زیادہ استعمال ہونے والی آمدنی کی حکمت عملی ہیں۔ یاد رکھیں کہ صرف اس لئے کہ ایک آمدنی کا ماڈل ایک کمپنی کے لئے فائدہ مند ثابت ہوا، اس کا مطلب یہ نہیں کہ وہ خود بخود دوسری کمپنی پر بھی وہی جادو کرے گا، حتی کہ اگر وہ اسی صنعت میں ہو۔ کیا آپ کو یاد ہے وہ دیگر کاروباری کینوس کے حصے جو ہم نے پہلے دکھائے تھے؟ ہاں، وہ بھی تصویر کا حصہ ہیں۔ 

• سبسکریپشن ماڈل: کسی بھی اسٹریمنگ سروس کے بارے میں سوچیں جو آپ کا قیمتی وقت خرچ کر رہی ہے
• فریمیم ماڈل: Spotify, Linkedin, یا حتی Linktree کے بارے میں سوچیں
• ایڈ بیسڈ ماڈل: Facebook, Instagram, New York Times یا کسی بھی اخبار کے بارے میں سوچیں جو آن لائن ایپلیکیشن میں تبدیل ہو گیا ہے
• ایفلییٹ مارکیٹنگ ماڈل: Amazon affiliate program اور ہر وہ مائیکرو انفلوئنسر کے بارے میں سوچیں جو آپ کو ان کے Amazon storefront پر جانے کی خواہش رکھتے ہیں
• ڈائریکٹ سیلز ماڈل: کچھ بھی سوچیں جو سیدھے صارف کے لئے ہے، یہ لامتناہی ہے
• Razor and Blades ماڈل: پرنٹر خریدنے اور پھر پرنٹر کی سیاہی کو بھرنے کے لئے بار بار خریدنے کے بارے میں سوچیں۔ یا، ایک مزید جدید مثال میں، Nespresso machine اور Nespresso pods کے بارے میں سوچیں۔ 

بے شک، یہ ایک لمبی فہرست تھی۔ لیکن ہم نے دو دیگر آمدنی ماڈلز کو تلاش کرنے کے لئے کچھ جگہ بچانا چاہتے تھے جو اپنے اپنے حقوق میں دلچسپ ہیں: ایک زیادہ ثقافتی خاص سطح پر، اور دوسرا ایک وسیع، انسانیت کی سطح پر۔

لائسنسنگ ماڈل

ثقافتی خاص سطح والے کے ساتھ شروع کرتے ہیں: لائسنسنگ ماڈل۔ اس کے مرکز میں، لائسنسنگ ماڈل ایک کمپنی کو (لائسنسر) دوسری کمپنی کو (لائسنسی) مال بنانے اور بیچنے کے حقوق، برانڈ نام یا لوگو لگانے، یا پیٹنٹ شدہ ٹیکنالوجی کا استعمال کرنے کی اجازت دیتا ہے، عموماً فیس یا رائلٹی کے بدلے میں۔لائسنسنگ ماڈل کی واضح فوائد میں سے ایک یہ ہے کہ اس کی صلاحیت ہوتی ہے کہ وہ بدون اس کے کہ وہ تولید یا تقسیم میں سرگرم ہوں، دماغی ملکیت کو منافع بخش بنا سکتی ہے، چاہے وہ پیٹنٹس، ٹریڈ مارکس، کاپی رائٹس یا برانڈز کی صورت میں ہوں۔ یہ نہ صرف نواں ترین کی بازار تک رسائی کو تیز کرتی ہے بلکہ نئے بازاروں یا صنعتوں میں داخل ہونے سے متعلقہ خرچ اور خطرات کو بھی کم کرتی ہے۔

مائیکروسافٹ کا اپنے ونڈوز OS کو PC مینوفیکچررز کو لائسنسنگ کرنا ایک کلاسک کامیابی کی کہانی ہے۔ حالیہ دور میں، ARM Holdings، ایک برٹش سیمی کنڈیکٹر اور سافٹ ویئر ڈیزائن کمپنی، اپنے چپس خود تیار نہیں کرتی۔ بجائے اس کے، یہ اپنے ڈیزائنز کو Qualcomm اور Apple جیسے دیوہیں کو لائسنس دیتی ہے۔ ٹھیک ہے، یہ سب سمجھ میں آ گیا، تو اس میں خاص طور پر "ثقافتی" کیا ہے؟

کیس سٹڈی: Lockheed Martin goes Hypebeast

Lockheed Martin اب ساؤتھ کوریا میں ایک سٹریٹ ویئر برانڈ بھی ہے۔ فیشن اور ایپیرل لائسنسنگ عمومی طور پر عمل میں آتی ہے، لیکن یہ دو بالکل غیر متعلقہ صنعتوں کے درمیان ایک کراس اوور ہے۔ مزید تفصیلات کی تلاش میں، یہ ثابت ہوتا ہے کہ اس قسم کی صنعتی کراس اوور لائسنسنگ کا عمل دراصل میں ساؤتھ کوریا میں کافی عام ہے۔

دیگر مثالوں میں Jeep، National Geographic، اور حتیٰ کہ Pan Am شامل ہیں۔ اس لائسنسنگ رجحان پر ایک تصور یہ ہو سکتا ہے کہ یہ مغربی، یا زیادہ خاص طور پر امریکی ثقافت کے ساتھ محبت کا نتیجہ ہو، جسے انٹرنیٹ نے "Americancore" کہا ہے۔ہمیں یہ بھی جاننے کی خواہش ہے کہ یہ لائسنسنگ معاہدے عوام کی برانڈز کے بارے میں رائے کو طویل عرصے تک کس طرح متاثر کرسکتے ہیں، خاص طور پر Lockheed Martin جیسے برانڈ کے لئے، جو امریکہ میں رہنے والے لوگوں کے لئے ضروری طور پر ایک مثبت تصویر پیدا نہیں کرتا۔ آمدنی کا ذریعہ، یا مارکیٹنگ کا چال؟

ڈیٹا منیٹائزیشن

ایک اور آمدنی کا ماڈل جس کا زکر کرنا ضروری ہے وہ ڈیٹا منیٹائزیشن ہے، اور یہ ایک ایسا عمل ہے جس کا اثر انسانیت کی سطح پر ہوتا ہے۔ ڈیجیٹل عہد میں، جہاں ڈیٹا کو عموما "نیا تیل" کہا جاتا ہے، کاروباروں نے اپنی جمع کردہ معلومات کے وسیع خزانوں پر کمانے کے لئے نوآورانہ طریقے تلاش کیے ہیں۔ ڈیٹا منیٹائزیشن ایک آمدنی کا ماڈل ہے جو بائٹس کو بکس میں تبدیل کرتا ہے۔ یہ دستیاب ڈیٹا سے قیمت نکالنے کے گرد گھومتا ہے، یا تو اسے براہ راست بیچنے کے ذریعے یا اسے عملی بصیرتوں میں تصفیہ کرنے کے ذریعے۔

جیسے جیسے ڈیجیٹل معلومات کی بہاؤ بڑھتا ہے، اس کی منیٹائزیشن کی صلاحیت بھی بڑھتی ہے، ڈیٹا منیٹائزیشن کو جدید کاروباری حکمت عملی کا کونا کسی بناتا ہے۔ ڈیٹا منیٹائزیشن ماڈل کی مناسبت بڑی حد تک دستیاب ڈیٹا کی قسم اور پیمانے پر منحصر ہوتی ہے۔ ڈیجیٹل پہلے کاروبار جیسے کہ سوشل میڈیا پلیٹ فارمز، سرچ انجنز، یا ئی کامرس کے عظیم لوگ، جو بڑے پیمانے پر صارف کا ڈیٹا جمع کرتے ہیں، وہ اس اثاثے کو منیٹائز کرنے کے لئے قدرتی طور پر مقرر ہیں۔

معمولہ مطالعہ: فٹ بٹ اور 23&Me کیسے بائیو میٹرکس کو منافع بخش بناتے ہیں

ہم پہلے ہی جانتے ہیں ، مثال کے طور پر ، کہ گوگل ڈیٹا منافع بخشی کے عالم میں ایک مثالی شخصیت کے طور پر کھڑا ہے۔ لیکن ڈیٹا کی سرمایہ کاری سالوں کے دوران زیادہ سے زیادہ ذاتی ہو گئی ہے ، ہمارے بائیو میٹرکس تک۔ ویئر ایبل ٹیکنالوجی میں پائنیئرز میں سے ایک کے طور پر ، فٹ بٹ قدموں ، خواب کے پیٹرنز ، دل کی شرح ، اور زیادہ سے زیادہ ڈیٹا اکٹھا کرتا ہے۔ ڈیوائسوں کی فروخت کے علاوہ ، فٹ بٹ نے صحت کی بیمہ کمپنیوں کے ساتھ شراکت داری کی ہے ، انہیں صارف کے ڈیٹا سے حاصل کردہ بصیرت فراہم کرتی ہے۔ صارف کی اجازت کے ساتھ ، کمپنی صحتی رجحانات یا رویوں کو سمجھنے کے لئے کلینیکی تحقیق کاروں کو ڈیٹا سیٹس بھی فراہم کرتی ہے۔

23andMe ، جو شخصی ژنومیکس اور بائیو ٹیکنالوجی کمپنی ہے جو ڈی این اے ٹیسٹنگ کٹس پیش کرتی ہے ، نے اپنے وسیع ژنیٹک ڈیٹا بیس کو دوائیوں اور تحقیق کمپنیوں کے ساتھ تعاون کرکے منافع بخش بنایا ہے ، انہیں تحقیقی منصوبوں کو فیول دینے کے لئے مجموعی ، گمنام ژنیٹک ڈیٹا فراہم کرتی ہے۔

بے شک ، جیسے جیسے ہمارے ہر حرکت اور مالیکیول کے ڈیٹا پوائنٹس کی تعداد بڑھتی جا رہی ہے ، اخلاقی اور رازداری کے معاملات بڑھتے جا رہے ہیں۔ جبکہ یورپ میں GDPR اور کیلیفورنیا میں CCPA جیسے ضوابط نے کاروباروں کو ڈیٹا کی رازداری اور شفافیت یقینی بنانے کا حکم دیا ہے ، اصول اور اظہارات پھر بھی صارفین کو شفاف اور سیدھے طریقے سے پیش کیے جاتے ہیں۔ ہم میں سے زیادہ تر لوگوں کے لئے ، جب ہم قانونی معاملات کے صفحات دیکھتے ہیں ، ہم بس رضامندی دے دیتے ہیں۔AI اور مشین لرننگ میں ترقی کے باعث، ڈیٹا منیٹائزیشن کا مستقبل اب بھی ایک شدید میدان جنگ ہے۔

تنوع کی اہمیت

آپ نے شاید اب تک نوٹس کر لیا ہوگا کہ حقیقت میں، بہت سی کمپنیوں نے تنوع میں کامیابی حاصل کی ہے، حالانکہ وہاں اب بھی ایک نمایاں آمدنی کا ذریعہ موجود ہے۔ ایک بڑھتے ہوئے ناقابل تصور عالمی کاروباری ماحول میں، صرف ایک ہی آمدنی کے سروے پر بھروسہ کرنا ایک ہی نازک ٹوکرے میں تمام انڈوں کو رکھنے کے مترادف ہو سکتا ہے۔

Peloton کی اوپر اور نیچے

Peloton کو مثال کے طور پر لیں۔ جب کہ کمپنی اپنی وبا کی سطح کی ترقی کے ساتھ قدم ملانے میں مشکل کا سامنا کر رہی تھی، اب یہ اپنی بچت کے طور پر سبسکرائب ریونیو پر زور دے رہی ہے۔ جب کمپنی پہلی بار بنی تھی، تو اس کا مرکزی مصنوعات ایک اعلی درجے کی سٹیشنری سائیکل تھی، جس میں ایک ٹچ سکرین تھی جو صارفین کو اپنے گھروں کی آرام دہی سے ورچوئل سپن کلاسز میں شرکت کرنے کی اجازت دیتی تھی۔

دس سال بعد تیزی سے آگے بڑھیں، وہ فینسی سائیکل پرانی خبر ہو گئی ہے۔ جیسے ہی سائیکل کی فروخت قرنطینہ کے بعد گر گئی، کمپنی سبسکرائب کی ترقی کے ساتھ نقصان کو پورا کرنے کی کوشش کرتی ہے۔ سی ای او بیری مکارتھی کی حالیہ حکمت عملی اب Peloton کے سبسکرائب مواد کو اس کا "اصل" مصنوعات اور اس کے مہنگے ہارڈویئر کو صرف ایک معمولی سائیڈ شو بتاتی ہے۔ دراصل، کمپنی نے انکشاف کیا ہے کہ "ایپ پر لیے گئے تمام کلاسز کا زیادہ سے زیادہ حصہ سائیکلنگ سے کچھ لینا دینا نہیں ہے".

نتیجہ غیر

متعدد آمدنی کے ذرائع رکھنا صرف مارکیٹ کی غیر یقینی حالت کے خلاف ایک حکمت عملی ہی نہیں ہے بلکہ یہ مختلف بڑھتی ہوئی مواقع کی تلاش کا راستہ بھی ہے۔ آمدنی کے ذرائع کی تنوع یقینی بناتا ہے کہ ایک خطے میں کمی پورے کاروبار کو معذور نہیں کرتی، معاشی منہدسی یا صنعت خاص چیلنجز کے دوران ایک سیکورٹی نیٹ فراہم کرتی ہے۔ مزید یہ، نئے بازاروں، گاہک دستے یا خدمت یا مصنوعات کے لئے غیر متوقع استعمال کی شناخت میں مدد کرتا ہے۔ان آمدنی ماڈل کی یہ دلچسپ کہانیاں سن کر، کیا آپ اب ان کمپنیوں کے بارے میں مختلف طور پر سوچتے ہیں؟ یا اگر آپ کسی بھی کاروبار کے بار بار گاہک ہیں، تو آپ کو کیا مقید رکھتا ہے؟