Sinopsis
¿Tiene lo que necesita para guiar con confianza a cualquier cliente a través del proceso de innovación? Con los marcos y modelos mentales adecuados, puede utilizar la lógica para guiar a cualquier cliente, independientemente de los detalles específicos. En esta presentación Marcos de Consultoría para la Innovación, revisamos modelos clave de resolución de problemas como el Principio de la Pirámide de Minto, la Estrategia del Océano Azul, la Aceleración de la Difusión de la Innovación, los Tres Horizontes de McKinsey, y el Proceso de Introducción de Nuevos Productos SIPOC, que puede descargar y personalizar según sus necesidades.
Esta colección de marcos de consultoría utiliza la lógica y marcos probados con el tiempo orientados hacia la innovación empresarial y de productos. Estas herramientas pueden ser utilizadas para todo tipo de escenarios de consultoría fuera de la estricta "innovación", pero están altamente adaptadas para ayudar a los consultores a guiar a sus clientes a través de este tiempo altamente tumultuoso.
Destacados de las herramientas
Principio de la pirámide de Minto
Un área en la que podría no esperar encontrar consultores es en la donación caritativa. Sin embargo, cuando la multimillonaria McKenzie Scott donó $8 mil millones en 11 meses, trabajó con una firma de consultoría llamada Bridgespan Group. Formada por tres ex miembros de Bain & Co.consultores, Bridgespan asesora a la Fundación Bill y Melinda Gates, Ford y Rockefeller sobre dónde donar sus miles de millones. A diferencia de esas organizaciones, McKenzie Scott tenía unos 60 mil millones de dólares en acciones de Amazon y ninguna organización para gastarlo. Ni siquiera tenía un sitio web para solicitar donaciones. Con la urgencia de donar tanto como fuera posible lo más pronto posible, necesitaba recomendaciones sólidas sobre dónde donar y rápido.
Para una situación como la de Bridgespan, el Principio de la Pirámide de Minto es una herramienta que los consultores pueden usar para enmarcar sus soluciones en forma de un solo pensamiento. Este marco fue creado por Barbara Minto, conocida por su creación de los marcos más comúnmente utilizados llamados MECE. Dado que los consultores a menudo usan agrupaciones para simplificar problemas, Minto desarrolló el Principio de la Pirámide con una estructura de pensamiento de arriba hacia abajo para compartir ideas en equipos y organizaciones de manera más clara y permitir a los consultores convencer más fácilmente a los ejecutivos de que sus soluciones son sólidas. Esta estructura piramidal es útil tanto para los consultores en ejercicio como para aquellos que se presentan a entrevistas para puestos de consultoría.(Diapositiva 4)
Dado que los altos ejecutivos (y multimillonarios) a menudo comienzan con una conclusión y utilizan ideas más pequeñas para respaldar su argumento principal, la Pirámide de Minto comienza con una gran respuesta a la pregunta que está intentando resolver para ellos, y luego la desglosa en argumentos de apoyo. Idealmente, desea hacer tres recomendaciones fuertes para respaldar su conclusión, cada recomendación respaldada por tres hechos de apoyo. Esto ayuda al destinatario a concentrarse en lo que más le interesa.
Estrategia del océano azul
Una vez que ha convencido a su cliente y desea guiarlo a través de nuevos desafíos y mantenerse competitivo, ¿qué herramienta utiliza? Entre las plataformas de tecnología educativa que trabajan en educación en línea, Masterclass es única en que creó su propia dimensión de innovación con calidad cinematográfica y talento de primer nivel. En lugar de competir directamente con las universidades, creó, empaquetó y vendió "Edutainment", utilizando la inspiración y la credibilidad para comercializarse. Como el escritor Adam Keesling estimated, la compañía ha tenido mucho éxito, duplicando sus ingresos cada año desde los 70 millones de dólares en 2017 hasta algo así como 200 millones de dólares en 2020.
En el caso de MasterClass', su credibilidad es la herramienta de marketing, junto con anuncios de calidad cinematográfica que te atraen. En comparación con los rivales Coursera y Udemy, que utilizan instructores individuales de universidades reales, MasterClass está en una liga propia - un océano azul, si se quiere.
La Estrategia del Océano Azul compara la lógica convencional con lo que aquí se denomina lógica de innovación de valor. Los consultores pueden utilizar la Estrategia del Océano Azul para aconsejar a los clientes que utilicen tácticas similares a las de MasterClass e inventen sus propios mercados en lugar de ser arrastrados en un sangriento océano rojo de competencia.
En esta visualización, los consultores pueden ordenar la lógica convencional frente a las ideas innovadoras por dimensiones estratégicas como las suposiciones de la industria. Luego, pueden comparar dónde está el negocio ahora, asumiendo que las condiciones de la industria son dadas, versus lo que podrían hacer en cambio si adoptan una mentalidad de Océano Azul — que las condiciones pueden ser realmente moldeadas.(Diapositiva 38)
Así que cuando su cliente asume que las ventajas competitivas necesitan ser construidas para vencer a la competencia, usted puede aconsejarles que persigan un salto cuántico en valor en su lugar y dominen el mercado de una manera diferente. Luego puede llevar sus comparaciones a una visualización de lienzo para comparar las posibles propuestas de valor contra la competencia y ver qué fortalezas representan la mayor oportunidad para movimientos en el océano azul.(Diapositiva 39)
Acelerando la difusión de la innovación
Entonces, ¿cómo guía a sus clientes mientras navegan por el paisaje de la innovación? Eventualmente, serán víctimas de su propio éxito si no están preparados para lo que viene después de que han alcanzado su etapa de adopción inicial. Existe un abismo entre los adoptantes tempranos y la mayoría temprana, a pesar de que ambos están en una etapa temprana en la adopción de una innovación. Aunque ambos suenan "tempranos", tienen expectativas muy diferentes. Para que un producto o empresa capture a la mayoría temprana (después de los "verdaderos visionarios") todavía hay un gran abismo. Debido a esto, las estrategias tienen que ser drásticamente diferentes.
La teoría de la difusión de la innovación es la "teoría de ciencias sociales más antigua" fuera del ámbito empresarial. Esta establece que los tipos de personas que adoptan una innovación tempranamente tienen características diferentes a las de los demás. Esto significa que a medida que su cliente promueve una nueva innovación, es importante promover las características que ayudarán o dificultarán la adopción para cada grupo psicográfico único.
En esta visualización, puede ver cada categoría desglosada por perfil de adopción y psicografía. El abismo es el punto de inflexión entre el éxito temprano y la adopción a gran escala. Una vez que ha alcanzado el 16% de adopción de cualquier innovación, debe cambiar su estrategia de mensajes y medios de una basada en la escasez a una basada en la prueba social, para acelerar a través del abismo hasta el punto de inflexión.(Diapositiva 25)
Como ejemplo de cómo podría cambiar su mensaje: Para los visionarios, digamos que usted es Tesla hace diez años. El mensaje era "podrías ser uno de los primeros en conducir un coche alimentado por batería. Sé el cambio." Pero después del rápido ascenso y el continuo éxito de Tesla', ahora el mensaje debería ser: únete a los cinco millones de personas que ya tienen un Tesla. Este es el argumento de la prueba social: tantas personas lo han probado y validado, ¿qué estás esperando?
Los tres horizontes de McKinsey
A medida que las empresas maduran, a menudo enfrentan un crecimiento decreciente. Para centrarse en un crecimiento constante, necesitan buscar áreas en las que crecer en el futuro para mejorar. Por ejemplo, los bancos tradicionales de todo el mundo han sido lentos para innovar en la banca digital a pesar de que han sido conscientes de ello durante años. Muchos bancos incluso descuidaron el crecimiento de sus ofertas en línea durante mucho tiempo a pesar del hecho de que los bancos solo en línea se han vuelto populares entre los jóvenes. Parte de la razón por la que ignoraron la búsqueda de algo como Robinhood fue que los jóvenes no tienen tanto dinero. No era viable financieramente para estos bancos perseguirlos ya que obtenían la mayor parte de su dinero con la gestión de activos para adultos mayores.Sin embargo, a medida que esos jóvenes clientes envejecen, su riqueza aumentará, por lo que para los bancos que invirtieron temprano en ofertas de banca digital, podrían ganar clientes más jóvenes que cinco, diez, quince o veinte años después podrían formar parte de su mayor demografía.
La estructura de tres horizontes de McKinsey permite a los consultores guiar a los clientes a través de este mismo proceso de pensamiento para que las empresas puedan evaluar áreas potenciales de crecimiento sin pasar por alto el rendimiento actual:
- Horizonte uno representa los negocios centrales asociados con el negocio de la empresa, el pan y la mantequilla, el margen de beneficio más alto para defender y expandir este negocio actual a través de mejoras continuas, optimizar operaciones y maximizar el beneficio y la ganancia de la cultura.
- Horizonte dos, que tiene lugar de 2 a cinco años, representa un mercado emergente para explorar pero requerirá inversiones considerables Horizonte tres es más experimental, explorativo y potencialmente transformacional y tiene lugar de cinco a diez años.(Diapositiva 29)[/text]
- Horizonte 3 es la apuesta más transformacional, ya que primero estuvo AWS, que era exploratorio y experimental.
Proceso de introducción de nuevos productos SIPOC
Supongamos que tiene una gran idea pero logísticamente no tiene sentido. Este nuevo producto incluso podría sacrificar lo que está haciendo bien. ¿Cómo lanza nuevos productos sin perturbar los flujos de trabajo y procesos actuales? ¿Es este producto el adecuado? ¿Alguna vez encajará? ¿Cómo puede asegurarse de que las operaciones sean estables?
Tata Motors de India es un ejemplo de cómo la colaboración creó una innovación asequible que satisface una necesidad real. La compañía de automóviles trabajó con otros países como Alemania, Italia, Japón y los Estados Unidos para crear un automóvil Nano de $2,000. Cada país contribuyó con componentes rentables que reflejaban su área particular de experiencia. El resultado de este esfuerzo colaborativo es un automóvil de calidad, más asequible, y uno que funcionó en base a la factibilidad en lugar de lo que normalmente pensamos como "innovación"."
SIPOC es una herramienta visual para documentar procesos empresariales desde el principio hasta el final antes de su implementación. A menudo se utiliza para definir todo el proceso antes de que comience el trabajo, SIPOC es especialmente útil para la gestión de proyectos, especialmente con LEAN. SIPOC significa Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente, y es un marco para guiar cómo su cliente puede llevar a cabo una idea en lugar de definir qué es el producto.(Diapositiva 24)
Por ejemplo, ¿cómo hará que esto suceda su cliente? ¿Qué quieren, cuál es el tamaño de la oportunidad, cuál es la demanda? Enumere las dimensiones de la tarea debajo de cada columna en varios componentes empresariales como proveedores, entrada, proceso, salida y realidades del cliente. Utilice esta lista de verificación durante los lanzamientos de innovación para asegurarse de tener el proceso en su lugar para cumplir realmente la tarea, lo cual SIPOC le ayuda a planificar.
Conclusión
Para aprender más sobre la gestión de procesos y proyectos y descargar herramientas adicionales, asegúrese de visitar nuestra biblioteca. Para más herramientas sobre Marcos de Consultoría para la Innovación, puede descargar este marco.Obtendrá diapositivas adicionales sobre árboles de rentabilidad, hojas de trabajo de definición de problemas, marco de los 3C, precios basados en la competencia y un marco de ciclo de vida de la industria. Además, si le gustó este recurso, puede obtener más marcos de negocio y resúmenes de libros de nuestra biblioteca.