Краткое содержание
Изменения могут быть сложными. Но эффективное управление процессом изменений может привести к долгосрочным улучшениям как для вашего бизнеса, так и для его сотрудников. От принципов до реализации, используйте нашу Управление изменениями (Часть 2) презентацию, чтобы приветствовать культуру позитивного развития. Вносите коррективы внутри вашей организации, чтобы соответствовать вашим индивидуальным критериям успеха, будь то более высокая рентабельность или повышенный имидж бренда.
Основные моменты презентации
Узнайте о пяти шагах, составляющих успешную модель управления изменениями, от оценки до поддержания.(Слайд 2)
Используйте чек-лист готовности к изменениям для определения готовности вашей команды к предстоящим вызовам и установления позитивного морального духа.(Слайд 21)
Создайте и внедрите план управления изменениями для определения стоимости, необходимых усилий и уровня влияния ваших изменений.(Слайд 23)
Результат
Успех любой программы управления изменениями во многом зависит от участников. Речь идет не только об успехе отдельных проектов, активностей и задач, но и о уровне понимания, сотрудничества и морали вашей команды.
Вот почему отличная коммуникация и руководство имеют решающее значение.Используйте инструменты из этой презентации для оценки, подготовки, планирования, реализации и поддержания положительных изменений.
Применение
Типы управления изменениями
Начнем с нескольких общих типов управления изменениями, которые вы можете провести: системные, проектные или организационные. Системные изменения могут относиться к организационной архитектуре, IT-приложениям или инфраструктуре, которые поддерживают ваш бизнес. Например, возможно, вам нужно спланировать новое обновление программного обеспечения. Проектные изменения могут быть связаны с управлением, графиками и сроками проекта. Организационные изменения включают процессы и управление членами команды. Это могут быть изменения на уровне всей организации или отдельного отдела.(Слайд 3)
Коммуникации
Любые изменения вызывают сопротивление, поэтому важно заинтересовать и мотивировать всех участников изменения. Вы можете сообщить об изменении лично на собрании всех сотрудников или на один-на-один встрече, через объявление от руководства или просто опубликованный FAQ или компании-широкую электронную почту. Иногда изменение также сигнализируется из внешних источников, например, из законодательства, которое заставляет бизнес пересмотреть свою работу.(Слайд 4)
Анализ пробелов
Инструменты, такие как анализ пробелов, помогают вам определить, что вашей организации необходимо выполнить для завершения изменения.В формате таблицы перечислите "что, где, кто и как" вашего текущего состояния и желаемого будущего состояния. Необходимое изменение - это разница между двумя состояниями. Действия по устранению этой разницы включают в себя необходимые шаги.
Например, предположим, что ваше текущее состояние - это высокий уровень текучести кадров. Ваше желаемое будущее состояние - это удержание отличных специалистов в команде как можно дольше с более высоким уровнем общего удовлетворения работников.
Разница - это расстояние между текучестью кадров и их удержанием. Одним из действий, которые вы могли бы предпринять, было бы предоставление большего количества образовательных ресурсов для развития способностей сотрудников и создания у них ощущения, что их карьера не застопорилась.
В результате сотрудники будут чувствовать, что стоит остаться в компании, потому что они получают оплату за обучение и лучшую подготовку к продвижению по службе, когда появится подходящая возможность в будущем.(Слайд 7)
Силы, преграды и сопротивление
Внешние силы изменений могут вызвать необходимость управления изменениями внезапно. Все, от характера рабочей силы, технологий, экономических шоков и меняющихся социальных тенденций, может привести к необходимости изменений. Например, недавние глобальные события нормализовали удаленную работу как вполне реальный вариант. В результате требуются системные изменения, чтобы гарантировать, что у сотрудников есть необходимые инструменты и программное обеспечение для выполнения своей работы.И для некоторых отраслей, которые обрабатывают конфиденциальные данные, потребуются дополнительные меры для предотвращения нарушений безопасности. Несмотря на то, что ключевыми игроками, осуществляющими это изменение, являются внутренние сотрудники, причиной его проведения стали внешние обстоятельства.(Слайд 8)
С другой стороны, внутренние факторы изменений могут происходить из-за изменений в ключевом руководстве, препятствий при наборе персонала или давления со стороны акционеров.(Слайд 9)
Люди склонны искать комфорт в привычном. Преграды на пути изменений, такие как умственное сопротивление, отсутствие обязательств со стороны руководства или нереалистичные ожидания, могут быть сложными для преодоления, пока они не будут решены. Например, руководитель может иметь нереалистичные ожидания относительно скорости внедрения изменений. Это чувство может привести к недооценке и непризнанию труда, который вкладывают сотрудники, и негативно повлиять на стремление всех продолжать.(Слайд 10)
Используйте форму обратной связи, чтобы определить, где в вашей организации возникают проблемы сопротивления. Возможно, у вас есть ощущение, что не хватает понимания цели изменений. Или, возможно, это отсутствие поддержки со стороны руководства. Возможно, изменение сильно влияет на ежедневные рабочие процессы. Опросите свою команду и оцените их ответы от "категорически согласен" до "категорически не согласен". Вы можете представить эти результаты в формате таблицы.(Слайд 11)
Анализ силового поля
Анализ силового поля оценивает факторы, влияющие на ситуацию. В контексте управления изменениями он сравнивает движущие силы, стимулирующие изменения, с силами сдерживания, которые их задерживают. Например, спрос ваших клиентов на новые продукты и увеличение скорости производства могут стимулировать изменения. Однако потеря персонала со временем (в результате более эффективного производства) и воздействие на окружающую среду при создании нового продукта могут вас задержать. Но когда вы подсчитываете баллы вверху, вы обнаруживаете, что преимущества все же превосходят препятствия в этом сценарии. В конечном итоге, вы решаете, что стоит обновить оборудование предприятия и создать новые продукты.(Слайд 16)
Кривая перехода изменений
Каждое изменение следует знакомому образцу. Кривая перехода изменений начинается с неопределенности, а затем переходит в период скептицизма, когда производительность снижается. К счастью, это временное падение обычно достигает дна. Чтобы помочь в этот переходный период, организация может создать чувство срочности и поддержки с помощью руководящей коалиции. Опять же, все это возвращается к важности коммуникации в команде.Когда скептицизм достигает своего минимума, стимулируйте широкие действия и признавайте краткосрочные победы на этапе исследования. Наконец, внедрите изменения в корпоративную культуру компании, чтобы создать долгосрочное обязательство. (Слайд 19)
Стоимость
Внедрение изменений требует времени, а время - это деньги. Определите стоимость управления изменениями в формате таблицы, учитывающей временные рамки. Оцените, сколько времени займет каждая задача в течение четырех кварталов и общие затраты, связанные с изменениями, за финансовый год. (Слайд 26)
Оценка
В качестве части "последующего ухода" и непрерывного улучшения используйте анкету, чтобы узнать, что прошло хорошо, что пошло не так и что можно улучшить в следующий раз. Если вы отвечаете на вопрос, например, "Что позволило вам сохранить изменения?" Ответ может быть "Каждые несколько недель мы наблюдали постепенное улучшение производительности и эффективности. Это дало нам положительный стимул, что мы на правильном пути, и мотивировало нас продолжать."(Слайд 27)
Поделитесь отзывами из вашей анкеты в формате столбчатой диаграммы, организованной по тем, кто сильно согласен с рядом вопросов, до тех, кто сильно не согласен. Например, вы можете спросить, как сотрудники оценивают эффективность руководства или насколько сильно ваша компания сосредоточена на клиентах.Этот отзыв поможет вам проанализировать, как внедренные изменения воспринимаются вашей командой.(Слайд 28)
