プロダクトマネジメントツールキット（パート2）

概要

製品管理を次のレベルに引き上げるにはどうすればよいでしょうか？このプロダクトマネジメントツールキット（パート2）では、Tesla、Airbnb、Apple、Virgin Atlanticなどの企業の製品マネージャーが使用しているトップツールの一部をレビューします。価格感度マトリックスの作成方法、総対象市場の定義、コストベネフィット分析の実施、MoSCoW機能優先順位付けで製品アイデアを評価し、KANOダイアグラムを使用して成功する製品を生み出す方法など、すべてを説明します。

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結果

この説明書を使用すると、プロのように製品開発を管理するための高度なツールを学ぶことができます。これらの企業が今後の事業のコストと利益をどのように比較し、重要な機能を優先し、すべてに喜びを組み込むかについて、実際の例をいくつか聞くことができます。通常どおり、このフレームワークをダウンロードして自分の製品管理プロセスで使用することができます。自分のデータをプラグインし、各スライドを自分のニーズに合わせてカスタマイズします。

ツールのハイライト

価格感度マトリックス

製品マネージャーとして、機能と価格の製品を開発する必要があります

Teslaが2020年5月に北米のすべての電気自動車の価格を下げることを決定したとき、市場はこれを最初に悪いニュースと見ました。伝統的に、自動車メーカーは販売を増加させるために割引をインセンティブとして使用します。しかし、テスラは技術と自動車の会社であるため、製品の利用可能性を高めるためにコストを削減したいと考えていました。価格感受性はEVの採用に大きな要素であり、価格を下げることでテスラの米国での販売台数は大幅に増加しました。

お客様があなたの価格にどれだけ敏感であるかを判断するためには、需要量を価格の変動率で割る必要があります。その差がお客様の価格感受性です。PMはしばしば割引コードを導入して、価格を下げた場合のコンバージョンを確認し、お客様の価格感受性を判断します。(スライド9)

価格感受性マトリックスは、PMがどれだけの人々が手に入れるのが難しい割引を利用するか、または現在の価格であなたの製品を購入するかを判断するのに役立ちます。すべての顧客が製品に対して少ない金額を支払う一方で、一部の顧客は購入するまで長い時間を待つことがあります。この待機時間は需要についての情報を提供します。他の顧客は製品が安すぎると価値を見出さず、製品が利用可能になるとすぐに最高額を支払うことがあります。

この許容価格の範囲は、製品マネージャーが製品を最適な方法で価格設定するために知っておく必要があり、各顧客タイプに魅力的な異なる特徴を持つ異なる価格帯のグラデーションを作成するために使用できます。

TAM - 総可能市場

製品を市場に適した価格で提供する方法を知ることは重要です...そして、最初に市場の総規模を知ることも同様に重要です。

2008年、Airbnbはシリコンバレーの投資家から資金を調達しようとしていたスタートアップでした。同社は、総可能市場、またはTAMの15％を獲得することで、3年間で20億ドルの収益を上げることができると見積もりました。しかし、AirbnbがTAMの15％を獲得できるという仮定が極めて楽観的だとして、ほぼすべての投資家から拒否されました。初期のシードラウンドと数年間の有望な成長を経て、2011年にAirbnbはTAMの2％を獲得できるという前提で、13億ドルの評価額で1億ドルを調達しました。

自分自身のTAMを計算するには、次の公式に従ってください：総顧客数にそれぞれがもたらすことができる年間収益価値を掛けます。(スライド4)

例えば、あなたの市場は600百万人のExcelユーザー、225百万人のクラウドCRMユーザー、2000万人の会計ユーザーを含むことができます。その後、TAMの公式を使用して、どのくらいの顧客がサービス可能で利用可能で、現在どのくらいが獲得可能であるかを決定することができます。

TAMは、異なる地域で事業を展開する国内企業や、異なる国で事業を展開する国際企業など、地域によって計算方法が異なるため、各地域の購買力平価（PPPとも呼ばれる）を忘れずに考慮に入れてください。

例えば、インドで100万人の顧客を獲得した場合、その総収益価値は、各国のPPPに基づいて、イギリスで100万人の顧客を獲得した場合とは大きく異なります。その後、必要に応じて、利用可能な顧客をさらに細分化することができます。(スライド5)

コスト便益分析

製品マネージャーが新しい機能や開発を準備する際には、関連するコストを考慮し、それを潜在的な利益と比較して、進めるべきかどうかを決定する必要があります。それは、気候変動との闘いにおいても同様です。

世界のGDPと二酸化炭素排出量の70%以上を占める110カ国以上が、2050年までにネットゼロ目標を設定しています。すべての排出が400ギガトンに制限されない限り、地球上の温度は10年以内に1.5度セルシウスの臨界点を超える可能性があります。これらの目標を達成するために、IEAは、2030年までに合計35兆ドルとなるエネルギー投資に毎年5兆ドルを投じる必要があると予測しています。それぞれの政府がどれだけ投資すべきかをどのように判断すればよいのでしょうか？答えはコストベネフィット分析です。 [text]コストベネフィット分析は、新製品や新事業が投資のコストを正当化するかどうかをPMに判断させるために使用できます。コストベネフィット分析を行うには、製品や機能を生産するために必要なハードウェア、労働力、訓練のコストを計算します。次に、コスト節約、販売転換の改善、顧客の保持とロイヤリティの向上、生産性とワークフロー効率の向上など、総合的な利益を計算します。コストが利益を上回る場合は、絶対に進めてはいけません。しかし、利益がコストを大幅に上回る場合は、前進する明確な道筋があります。(スライド11)

製品の特徴

コストベネフィット分析を行い、新製品が準備完了であると判断しました。では、製品マネージャーは製品が持つべきでない特徴をどのように決定するのでしょうか？

2009年には、Appleのビデオ編集ソフトウェアFinal Cut 7が市場の50％を占めていました。しかし、2011年にAppleが新バージョンのFinal Cut Xを発売したところ、955件以上の否定的なレビューが寄せられ、一気にAppleアプリケーションの最低評価となりました。Appleが何を間違えたのでしょうか？彼らは正しい製品の特徴を優先しなかったのです。[/bold]

PMがどの機能を追求し、どの機能を追求しないかを決定するために使用できるいくつかの重要なツールがあります。MoSCoW優先順位付けツールは、PMが"必須の"、"あると良い"、"あれば便利な"機能について優先順位をつけるのに役立ちます。(スライド13)

製品アイデアの評価は、財務的実現可能性、戦略的整合性、顧客の使いやすさ、市場の需要、顧客に対する価値創出などの指標を用いて製品全体を分析するために使用できます。各カテゴリーは、あなたの会社や部門にとっての相対的な重要性に応じて重み付けされ、その後、複数の製品コンセプトが総合スコアで互いに比較されます。(スライド7)

最後に、製品機能の優先順位付けマトリックスは、どの機能が最も実現可能で、最も戦略的に適合しているかを決定するために使用できます。プロジェクトの実現可能性と戦略的適合性が低い場合、それは低価値のプロジェクトですが、戦略的適合性が高く実現可能性のコストが低いプロジェクトは、低いハンギングフルーツであり、確実に実装すべきです。(スライド6)

カノーダイアグラム

新製品や機能の開発がすべて顧客についてのものであるなら、顧客が満足しているかどうかをどのように知ることができるでしょうか？

リチャード・ブランソンが1984年にヴァージン・アトランティックを始めたとき、航空業界は大部分が高価で、選択肢が少なく、顧客満足度にほとんど重視していませんでした。実際、ブランソンがヴァージン・アトランティックを始めたのは、彼自身がキャンセルされたフライトに不満を持つ顧客だったからです。2000年までに、ブランソンは彼のビジネスを単一のリースされたボーイング747から、少なくとも12億ドルの価値があるマルチエアライン帝国に変えました。ヴァージンはすでに市場を支配していた多くのレガシーコンペティターに対してどのように競争したのでしょうか？ブランソンの顧客満足度に対する焦点がその答えです。

カノーダイアグラムを使用して新機能を互いに比較し、顧客の満足度を制御することができます。カノーマトリックスは、y軸上の顧客満足度と、x軸上の製品の機能に対する顧客の期待を測定します。(スライド15)

閾値ラインは、製品が顧客の期待を満たすために必要な機能の基準レベルを示します。パフォーマンスラインは製品が期待を満たし、満足度があることを示します。エキサイトメントラインは、製品の基本的なニーズを満たすだけでなく、追加の魔法の層を加える製品を測定します。PMとして、Kano Diagramを使用して、価値を追加する機能と顧客の興奮を引き立てる機能を決定することができます。

このフレームワークをダウンロードすると、製品ビジョンボード、BCG成長マトリックス、製品リリース計画、顧客コホート分析、KPIダッシュボードなど、より多くの分析リソースを得ることができます。製品マネージャーの成功を支援するためのさらなるツールについては、私たちのProduct Management Toolkit (Part 1)をご覧ください。