کار جدید شجاعانه

چکیده

چه چیزی شما را از انجام بهترین کار خود باز می دارد؟ آیا شما به طور مداوم از کارکرد های جداگانه، اضافه کردن جلسات و تصمیم گیری کند ناراحت هستید؟ مشکل شما استراتژی یا مدل کسب و کار شما نیست - سیستم عامل شما است.

سازمان میراثی شما می تواند به یک سازمان تکاملی هوشمند، سالم و پویا تبدیل شود زمانی که شما سیستم عامل فعلی خود را بهبود بخشید یا حتی بازسازی کنید. این خلاصه از کار جدید شجاعانه را بخوانید تا بفهمید چگونه بر تیم های خودکفا متمرکز شوید که آزمایش می کنند، نوآوری می کنند و در نهایت به سازمان شما اجازه می دهند خودش را اداره کند.

20 بینش برتر

1. کارگران در ایالات متحده 16٪ از عمر کاری خود را بر روی فعالیت های اجرایی داخلی مانند برنامه ریزی و بودجه بندی صرف می کنند. اصول تیلور که 100 سال پیش توسعه یافته اند، به یک بیروکراسی خفه کننده تبدیل شده اند، ما را با بدهی سازمانی، یعنی ساختارها و سیاست هایی که دیگر به سازمان خدمت نمی کنند، مواجه می کنند.
2. سیستم هایی که بیشترین استفاده را دارند لزوماً بهترین کیفیت را ندارند. به عنوان مثال، در ایالات متحده برای هر 1,118 تقاطع سیگنال، فقط یک چرخش وجود دارد. اما چرخش ها در واقع ایمن تر هستند، ترافیک را سریعتر حرکت می دهند، ارزانتر برای ساخت و نگهداری هستند و هنگام قطع برق همچنان کار می کنند.
3. بسیاری از شرکت ها سعی می کنند باشند چابک با "

   انجام دادن

   " چابکی، اعمال روش ها اما نه نظریه پشت آنها. گواهی نامه مدیران پروژه در Scrum بیروکراسی را بر نمی گرداند. چابکی یک ذهنیت است، نه یک مجموعه ابزار.
4. فعالیت های سازمان ممکن است پیچیده باشند - مانند موتور یک اتومبیل، چیزی که می توان کنترل کرد و مشکلات آن را حل کرد. اما سازمان خود پیچیده است - مانند ترافیک، ما فقط می توانیم حدس های آگاهانه ای در مورد رفتار آن بر اساس روابط بین اجزای آن، نه اجزای خود بزنیم.
5. ادغام و اکتسابات در حال ایجاد "بزرگتر از شکست" مگا شرکت ها هستند حتی در حالی که تحقیقات از McKinsey نشان داده است که تقریباً 70٪ از ادغام ها در تولید سنرژی های درآمد موعود شکست می خورند. در پاسخ، شرکت ها هزینه های R&D را کاهش می دهند، برون سپاری می کنند و کارگران را اخراج می کنند.
6. بانک سوئدی 100 ساله Svenska Handelsbanken منابع مختلف خود را بر اساس این فکر که "شعبه بانک است" مستقر می کند. هر یک از بیش از 800 شعبه آزاد است تا تصمیمات خود را در مورد تخصیص منابع، از جمله تصمیمات اعطای وام، بازاریابی و خدمات بگیرد.
7. روانشناسان ماسلو و راجرز نشان دادند که افراد به طور طبیعی انگیزه دارند و قادر به خود مدیریتی هستند. به طور مشابه، نظریه تعیین خود Deci و Ryan یافت که افراد نیاز روانشناسی ذاتی به خودمختاری، صلاحیت و ارتباط دارند.
8. ایمیل یک سوراخ اطلاعات بدون زمینه است.میانگین کارمند 36 بار در ساعت ایمیل خود را بررسی می کند و در هفته 304 ایمیل دریافت می کند. ایمیل داخلی را ممنوع کنید و به جای آن از یک برنامه پیام رسان مانند Slack استفاده کنید.
9. Spotify اطمینان حاصل می کند که تیم ها "به طور نسبی مستقل اما به شدت هماهنگ" باشند. رویکرد این شرکت به جریان کار به نظر می رسد مانند یک مسابقه قایقرانی از قایق های سریع در یک جهت کلی به جای یک کشتی اقیانوسی بزرگ که سعی می کند از طریق مجموعه ای از عملکردها راه خود را پیدا کند.
10. اطمینان حاصل کنید که سازمان با گذشت زمان جذاب تر می شود. یک مطالعه اخیر McKinsey یافت که شرکت هایی که در رده برتر برای تنوع جنسیتی و قومی هستند، به ترتیب 15% و 35% احتمال بیشتری برای عملکرد بهتر نسبت به کسانی که در رده پایین هستند، دارند.
11. میانگین کارمند در ماه 62 جلسه حضور دارد و فکر می کند که بیش از نیمی از آنها تلف وقت است. برای کسب و کارهای آمریکایی، این موضوع به 37 میلیارد دلار هزینه حقوقی که برای جلسات غیر ضروری صرف می شود، می انجامد. تمام جلسات را برای دو هفته لغو کنید، تا بتوانید بفهمید کدام یک از آنها واقعاً نیاز دارید.
12. جلسات بروزرسانی وضعیت که وقت را تلف می کنند را کنار بگذارید و به جای آن یک جلسه حکومت ماهانه برگزار کنید که همه نگرانی ها را بیان کنند و تغییرات را پیشنهاد دهند. جلسات بازبینی دوره ای برگزار کنید تا افراد بتوانند دیدگاه های خود را در مورد اتفاقات و آموخته های خود به اشتراک بگذارند.
13. میانگین مدیر تا 210 ساعت برای آماده سازی و انجام ارزیابی های سالانه صرف می کند، فرایندی که کارمندان را تماشاچی توسعه خود می کند. به جای این، اجازه دهید آنها بازخورد خود را جویا و راهنمایی کنند، با به روزرسانی های دوره ای و ورودی از اعضای تیم.
14. از فرایند بودجه بندی سنتی دوری کنید، که به شرایط تغییری پاسخگو نیست. هدف های ثابت را کنار بگذارید و به جای آن از هدف های نسبی استفاده کنید، شرکت به شرکت، و تیم به تیم.
15. حقوق بیشتر، نارضایتی شغلی را کاهش می دهد اما به معنای واقعی کلمه، رضایت شغلی را افزایش نمی دهد. جبران خدمات باید منصفانه و بزرگوارانه باشد تا مهم نباشد. از تقسیم سود برای اتصال همه به موفقیت سازمان استفاده کنید. پاداش ها را حذف کنید و به جای آن برای بهترین استعدادی که می توانید پیدا کنید، بیش از بازار پرداخت کنید.
16. ابتکار عمل اغلب به طور ناخواسته اتفاق می افتد. Play-Doh قرار بود یک محصول تمیز کننده برای کاغذ دیواری باشد تا اینکه بچه ها شروع به سوء استفاده از آن کردند. اجازه دهید ابتکار عمل در سراسر سازمان اتفاق بیفتد. مردم به طور ذاتی خلاق هستند، بنابراین به آنها اعتماد کنید تا فرصت ها را حس و دنبال کنند.
17. فرهنگ نمی تواند طراحی شود؛ باید ظهور کند. نمی توانید قلب ها و ذهن ها را با یک هایکو تغییر دهید. به جای این، ما باید تمرکز خود را بر تغییر سیستم قرار دهیم و باید بپذیریم که تغییر یک سفر محدود نیست.
18. شش الگو شرایط تغییر را تعیین می کنند: تعهد رهبران؛ تعیین مرزها؛ آماده سازی یک تیم کاتالیزور؛ تمرین حلقه زدن؛ شناختن حالت بحرانی؛ و اجازه و حفاظت از پیوستگی.
19. حلقه بندی فرآیندی مداوم سه مرحله ای است که در آن تغییرات غیر متمرکز می شوند و مدیریت خود را آغاز می کند: تشخیص تنش ها؛ پیشنهاد روش ها؛ و انجام آزمایش ها.
20. مهمترین مانع تغییر، رهبر است. رهبری باید اهمیت ایجاد فضایی برای تغییر را شناسایی کند و سپس خود را از مسیر بیرون بیاورد.

خلاصه

سازمان های قدیمی بار بدهی سازمانی را حمل می کنند که نیازهای یک سازمان پیچیده را که سعی دارد در یک جهان در حال تغییر سریع ناوبری کند، تامین نمی کند. تغییر به یک سازمان تکاملی ما را مجبور می کند تا رویکرد خود را در دوازده حوزه که سیستم عامل سازمان را تشکیل می دهند، مورد سؤال قرار دهیم و آن را از نو اختراع کنیم.

سازمان نیاز به احساس قوی هدف جمعی، اختیار غیر متمرکز، و یک شبکه پویا از تیم های کوچک و خودکفا دارد که اعضای آن ها می توانند دور از پروژه ها و برنامه ها سازماندهی شوند. هر تیم باید بتواند یاد بگیرد و مسیر خود را تغییر دهد، کنترل بر منابع خود داشته باشد، و با استفاده از روش ها و ابزارهای محلی نوآوری کند. جلسات را به حداقل برسانید و مطمئن شوید که تمام اطلاعات به راحتی در دسترس تمام شرکت کنندگان است. به تیم ها اجازه دهید که خود را به طور مداوم از نو اختراع کنند و از یکدیگر یاد بگیرند. با یک گروه کوچک شروع کنید و به آنها فضایی برای تمرین حلقه بندی بدهید: تشخیص تنش ها، پیشنهاد روش ها، و انجام آزمایش ها. با آزمایش های کوچکتر و کوتاه تر شروع کنید و به تدریج به سازمان گسترده تر گسترش دهید. در نهایت، تغییر به نقطه ای می رسد که می توانید تمرکز خود را بر حفظ یک سازمان خودمختار و تکاملی بیشتر قرار دهید.

سازمان میراثی

در همه جا، رهبران و تیم ها ناامید هستند. مقیاس و بیروکراسی سازمان های ما در دوران معاصر تغییر مداوم، بدهی هستند. مردم بر این اصرار دارند که همه چیز را از طریق کانال ها انجام دهند، همه چیز را به کمیته ها مرجع دهند، یا در مورد دقیق بودن ارتباطات و دقایق مذاکره کنند. در مواجهه با تغییرات سریع، آنها به احتیاط خواستاری می کنند، کنفرانس ها برگزار می کنند، و رویه ها و تصدیق های بیشتری را اضافه می کنند. تمام این اتفاقات به این دلیل می افتد که درون سازمان های ما، یک مجموعه پنهان از فرضیات ارثی وجود دارد، که در واقع یک سیستم عامل است که بدون توجه در پس زمینه در حال اجرا است.

چراغ های راهنمایی در برابر چرخ و فلک ها

دو روش برای کنترل ترافیک در جایی که دو جاده با هم متقاطع می شوند را در نظر بگیرید: یک تقاطع کنترل شده توسط سیگنال و یک چرخ و فلک. در ایالات متحده برای هر 1,118 تقاطع سیگنالی فقط یک چرخ و فلک وجود دارد. در حالی که تقاطع های کنترل شده توسط سیگنال بسیار محبوب هستند، چرخ و فلک ها در واقع ایمن تر هستند، ترافیک را سریعتر حرکت می دهند، ارزانتر برای ساخت و نگهداری هستند، و هنوز هم وقتی برق قطع می شود کار می کنند. این نشان می دهد که فقط به این دلیل که یک سیستم بیشتر استفاده می شود، به معنی این نیست که کیفیت بهتری دارد.

سازمان‌های قدیمی مانند چراغ‌های راهنمایی می‌باشند، تنظیمات پیش‌فرضی که همه از آن استفاده می‌کنند زیرا همه دیگران از آن استفاده کرده‌اند. چرخ‌فلک‌ها شبیه به سازمان‌های تکاملی هستند، روش بهتری برای انجام کارها که نیاز به تغییر فکر و سیستم عامل جدید دارد.

چگونه به اینجا رسیدیم

سیستم عامل سازمان قدیمی بیش از 100 سال پیش در کف کارخانه‌های انقلاب صنعتی شروع شد، زمانی که F. W. Taylor کار را به کوچکترین مؤلفه‌های ممکن تقسیم کرد و بهترین راه برای انجام هر مرحله را پیدا کرد. کتاب او در سال 1911 با عنوان اصول مدیریت علمی فکر کردن را از انجام دادن جدا کرد و متن اساسی برای سیستم عامل کارخانه شد. در همان زمان، هنری گانت نمودار گانت را تولید کرد که وابستگی‌هایی در فرآیندها و پروژه‌های پیچیده را نشان می‌دهد. بر طول زمان، رسیدن به مراحل برنامه هدف شد، به جای اینکه وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف باشد.

امروزه، سازمان قدیمی فکر کردن را از انجام دادن جدا می‌کند، قبل از هر ابتکار عملیاتی برنامه‌ریزی دقیقی را می‌طلبد، بر زنجیره فرماندهی تمرکز دارد و بر اساس بودجه سخت و سنگین کار می‌کند. کارکنان آمریکایی 16٪ از عمر کاری خود را بر روی فعالیت‌های اجرایی داخلی مانند برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی صرف می‌کنند. اصول تیلور به بیروکراسی خفه‌کننده تبدیل شده‌اند، ما را با بدهی سازمانی - ساختارها و سیاست‌هایی که دیگر به سازمان خدمت نمی‌کنند - رها کرده‌اند.

محدودیت‌های قدیمی

طول عمر شرکت‌ها کاهش یافته است - نیمه عمر تمام شرکت‌ها اکنون فقط 10.5 سال است - و میانگین زمان نگهداری سهام از 8 سال به 5 روز کاهش یافته است. شرکت‌ها بزرگتر می‌شوند اما بازده دارایی‌های آن‌ها، نسبت سود آن‌ها به آنچه دارند و بدهی‌هایشان، به طور مداوم در حال کاهش است. ادغام و اقتنا شرکت‌های "بزرگتر از اینکه شکست بخورند" را ایجاد می‌کند حتی اگر تحقیقات مک کینزی نشان داده است که تقریباً 70٪ از ادغام‌ها در تولید سود وعده داده شده شکست می‌خورند. در پاسخ، شرکت‌ها هزینه‌های تحقیق و توسعه را کاهش می‌دهند، برون‌سپاری می‌کنند و کارکنان را اخراج می‌کنند. رشد بهره‌وری کار منفی شده است در حالی که نسبت حقوق مدیران ارشد به کارکنان از 22: 3.1 در سال 1973 به 271:1 در سال 2016 افزایش یافته است. در عین حال، نوآوری از جای دیگری می‌آید؛ برای مثال، کسب و کارهای کوچک اکنون 16 برابر بیشتر از شرکت‌های بزرگ اختراعات را تولید می‌کنند.

سازمان قدیمی کارکنان خود را به صورت مکانیکی می‌بیند، آن‌ها را به عنوان افرادی که توسط پاداش‌ها و تنبیه‌ها انگیزه پیدا می‌کنند و نیاز به دستورالعمل‌های دقیق دارند، می‌بیند. با این حال، کار روانشناسان ماسلو و راجرز نشان داده است که افراد به طور طبیعی انگیزه دارند و قادر به خودمختاری هستند. به طور مشابه، کار دسی و رایان نشان داده است که افراد نیاز روانشناختی ذاتی به خودمختاری، صلاحیت و ارتباط دارند.

پیچیدگی در مقابلپیچیده

ما فرض می‌کنیم که پیچیدگی و تعقید یک چیز هستند، در حالی که اینطور نیست. یک سیستم پیچیده مانند موتور یک اتومبیل است: آن موضوع علت و معلول است، هر مشکلی راه حل دارد و قابل تعمیر است، و می‌توان آن را کنترل کرد. یک سیستم پیچیده، از سوی دیگر، بیشتر شبیه به ترافیک است: آن تمایلی است، به این معنی که ما فقط می‌توانیم حدس‌های آگاهانه در مورد رفتار آن بزنیم، از تعداد زیادی اجزاء تشکیل شده است که تعاملات آن‌ها می‌تواند شما را شگفت‌زده کند، و بر اساس روابط بین اجزای آن، نه خود اجزا است.

در حالی که فعالیت‌های یک سازمان ممکن است پیچیده باشد، خود سازمان پیچیده است. در مواجهه با این پیچیدگی، سازمان میراثی عملکرد را نتیجه اطاعت می‌بیند: اگر همه را مجبور کنیم که آنچه ما می‌گوییم را انجام دهند، قطعاً اهدافمان را خواهیم رسید. سازمان تکاملی درک می‌کند که عملکرد نتیجه هوش جمعی و خودتنظیمی است: اگر شرایط مناسب را ایجاد کنیم، همه به طور مداوم راه‌هایی برای دستیابی به اهداف پیدا خواهند کرد.

بخش بعدی اصول و عملیات سازمان تکاملی را توصیف می‌کند.

سازمان تکاملی

سیستم عامل یک سازمان از 12 حوزه تشکیل شده است. ما باید رویکرد خود را در هر حوزه مورد سؤال قرار دهیم و آن را برای تبدیل شدن به یک سازمان مثبت انسانی و آگاه از پیچیدگی اختراع کنیم.

1. هدف

هر سازمان یا تیمی نیاز به یک هدف دارد. بیانیه ماموریت که موفقیت را به عنوان سودآوری تعریف می‌کند، هدف الهام‌بخشی ندارد. "تغذیه مردم و سیاره" Wholefoods بسیار مثبت اجتماعی‌تر است.

هدف سازمان باید در هر سطحی ظاهر شود و هر معیاری باید راهنمایی برای هدایت به سمت آن هدف باشد. هر تیم یا واحد باید احساس قوی از هدف جمعی خود را داشته باشد.

2. اقتدار

سازمان‌های میراثی فرض می‌کنند که شما باید اجازه انجام چیزی را بگیرید؛ سازمان‌های تکاملی اطمینان حاصل می‌کنند که همه اتونومی داشته باشند تا هر چیزی را که به هدف سازمان خدمت می‌کند انجام دهند، مگر اینکه صراحتاً ممنوع باشد. باید به مردم آزادی شکست داده شود تا تیم‌ها و افراد بتوانند یاد بگیرند و رشد کنند.

اقتدار متمرکز برای پاسخگویی در یک جهان در حال تغییر سریع بسیار کند است. اقتدار را به لبه سازمان ببرید، جایی که اطلاعات وجود دارد.

3. ساختار

سازمان‌های تکاملی باید شبکه‌های پویا باشند که اعضا آزادی برای سازماندهی دور پروژه‌ها و برنامه‌ها داشته باشند. واحدها یا سلول‌های خودکفا از 10-150 نفر ایجاد کنید. قوانین ساده‌ای برای ایجاد یا تغییر تیم‌ها ایجاد کنید، سپس به مردم اجازه دهید که به جایی بروند که مهارت‌ها و انرژی آن‌ها آن‌ها را می‌برد.

اطمینان حاصل کنید که سازمان توسط تیم هایی که با بازار در تماس هستند، اداره می شود، نه تیم هایی که در مرکز هستند.

4. استراتژی

هنگام استفاده از معیارهایی مانند اهداف و نتایج کلیدی به عنوان یک شکل از کنترل بالا به پایین، تمرکز خود را بر روی تحقق OKRs قرار ندهید، بلکه بر روی پیدا کردن چیزی که برای سازمان بهترین است، تمرکز کنید. از برنامه ریزی سناریو برای فکر کردن به آنچه ممکن است اتفاق بیفتد، نه آنچه باید اتفاق بیفتد، استفاده کنید.

هر 90 روز یک بار، تیم را جمع کنید تا چند بیانیه استراتژیک تولید کنید و مشخص کنید که چه چیزی را باید اولویت داد. در حوزه های تغییر سریع، استراتژی شما فقط به اندازه توانایی شما برای یادگیری و تغییر مسیر خوب است.

5. منابع

مردم می توانند زمان و توجه خود را به جایی که بیشترین ارزش را اضافه می کنند، هدایت کنند. بانک سوئدی 100 ساله Svenska Handelsbanken منابع مختلف خود - سرمایه، انرژی، فضا و غیره - را بر اساس این فرضیه که "شعبه بانک است" مستقر می کند. هر یک از بیش از 800 شعبه آزاد است تا در مورد تخصیص منابع، اعم از تصمیمات اعتباری، بازاریابی، خدمات و غیره تصمیم گیری کند.

از فرآیند بودجه بندی سنتی که به شرایط تغییر کننده پاسخ نمی دهد، دوری کنید. هدف های ثابت را به نفع هدف های نسبی، شرکت به شرکت، و تیم به تیم، کنار بگذارید. شما نمی توانید آینده را پیش بینی کنید، بنابراین، در جایی که مناسب است، تعهدات هزینه بلند مدت را به حداقل برسانید و به نفع بودجه های اختیاری. منابع را بر اساس اطلاعات زمان واقعی، نه چرخه های بودجه سالانه، تخصیص دهید.

[text] نوآوری معمولاً زمانی رخ می دهد که چیزها به روش هایی که قصد نداشتیم استفاده می شوند. Play-Doh قرار بود یک محصول تمیز کننده برای کاغذ دیواری باشد تا اینکه بچه ها شروع به "سوء استفاده" از آن کردند. به جای داشتن هزینه های R&D به عنوان یک خط جداگانه در حساب ها، اجازه دهید نوآوری در سراسر سازمان اتفاق بیفتد. مردم به طور ذاتی خلاق هستند، بنابراین به آنها اعتماد کنید تا فرصت ها را حس و دنبال کنند.

از استانداردهایی که می گویند "شما باید از این ابزار، به این روش استفاده کنید" دوری کنید به نفع پیش فرض هایی که می گویند، "اگر نمی دانید چگونه، سعی کنید این کار را انجام دهید، اما اگر راه بهتری می بینید، آن کار را انجام دهید!"

7. جریان کار

رویکرد Spotify به جریان کار اطمینان حاصل می کند که تیم ها "به طور آزاد اما با همبستگی قوی" هستند، حداکثر هماهنگی استراتژیک را در حالی که حداقل وابستگی ها و مقررات بین تیم ها را کاهش می دهد. جریان کار آن شبیه به یک مسابقه قایقرانی از قایق های سریع در جهت کلی به جای یک کشتی اقیانوسی بزرگ که سعی می کند از طریق یک سری از عملکردها راه خود را پیدا کند.

همه چیز را به عنوان یک پروژه در نظر بگیرید، فعالیت ها را با نیت شروع، توقف یا تکامل دهید. در نظر بگیرید که هر پروژه را به صورت سری هایی از اسپرینت های یک یا دو هفته ای اجرا کنید. اجازه دهید روش ها و ابزارهای محلی رشد کنند. اطمینان حاصل کنید که هر تیم توانایی انجام کار و بهبود چگونگی انجام آن را دارد.

8. جلسات

میانگین کارمند 62 جلسه در ماه شرکت می کند و فکر می کند که بیش از نیمی از آنها تلف کردن وقت است. برای کسب و کارهای آمریکا، این مبلغ به 37 میلیارد دلار هزینه حقوقی که برای جلسات غیرضروری صرف می شود، می رسد. اما آگاهی مشترک و شبکه های پر جنب و جوب به ما می گویند که باید گاهی اوقات جلسه بگذاریم.

از بروزرسانی وضعیت خودداری کنید. آنها تولیدات تئاتری هدر رفته زمان می شوند که هیچ چیزی را به جلو نمی برند. به جای آن، هر تیم را تشویق کنید تا یک جلسه حکومتی ماهانه داشته باشد که همه می توانند نگرانی ها و تغییرات پیشنهادی خود را بیان کنند. جلسات بازبینی دوره ای برگزار کنید تا افراد بتوانند دیدگاه های خود را در مورد آنچه اتفاق افتاد و چه چیزی یاد گرفتند، به اشتراک بگذارند. سعی کنید تمام جلسات را برای دو هفته لغو کنید، تا بتوانید متوجه شوید که واقعاً به کدام یک از آنها نیاز دارید.

9. اطلاعات

در سازمان های میراثی، اطلاعات قدرت است، برای ارتقاء وضعیت خود جمع آوری می شود و بر اساس نیاز به دانستن به اشتراک گذاشته می شود. سازمان های تکاملی ارزش و شفافیت را تمرین می کنند، با قرار دادن تمام اطلاعات در اختیار تمام شرکت کنندگان، زیرا هیچ کس نمی داند که چه اطلاعاتی ممکن است حیاتی باشد. به جای فشار برای ارسال اطلاعات به تمام اعضا، که به سرعت سردرگم کننده می شود، اجازه دهید آنها اطلاعات را زمانی که به آن نیاز دارند، پیدا کنند، به گونه ای که برای همه قابل دسترسی و قابل جستجو باشد، هر زمان. در عموم کار کنید و کار در حال توسعه را با هم به اشتراک بگذارید، به جای انتخابی فقط اطلاعات "کامل" را منتشر کنید.

ایمیل یک چاله اطلاعاتی بدون زمینه است. میانگین کارمند 36 بار در ساعت ایمیل خود را بررسی می کند و در هفته 304 ایمیل دریافت می کند. سعی کنید از ایمیل داخلی منع کنید به نفع یک برنامه پیام رسان مانند Slack، سریع ترین نرم افزار محل کار در تاریخ، با ابزارهایی که گفتگوها را بر اساس موضوع به کانال ها تقسیم می کند.

10. عضویت

در یک سیستم پیچیده، تعاملات بیشتر از قطعات اهمیت دارند. همه باید احساس تعلق به تیم های خود و سازمان گسترده تر را داشته باشند، اما دیوارها را بین تیم ها بسازید و در نتیجه silos ایجاد کنید. مرزها باید به اندازه کافی تراوشی باشند تا تیم ها بتوانند خود را به طور مداوم تجدید کنند.

استخدام برای تطابق فرهنگی در ابتدای تاریخچه یک شرکت منطقی است، اما بعداً می تواند منجر به همگنی فراگیر شود و در واقع باعث کاهش عملکرد شرکت ها شود. سازمان ها باید با گذشت زمان جذاب تر و متنوع تر شوند. یک مطالعه اخیر McKinsey یافت که شرکت هایی که در چارچوب بالایی برای تنوع جنسیتی و قومی قرار دارند، به ترتیب 15٪ و 35٪ بیشتر از احتمال دارند که عملکرد آنها در چارچوب پایین تر باشد.

11. مهارت

Taylorism کار را به عنوان مکانی برای اجرا می بیند، در حالی که سازمان تکاملی آن را به عنوان مکانی برای یادگیری می بیند. شرایط رشد مداوم را پذیرایی کنید، با اعضایی با سطوح مختلف دانش و مهارت که با هم کار می کنند و از یکدیگر یاد می گیرند.

مدیر متوسط تا 210 ساعت را برای آماده سازی و انجام ارزیابی های سالانه صرف می کند، فرآیندی که کارمندان را تماشاچی توسعه خود می کند. به جای این، اجازه دهید آنها بازخورد خود را جویا و راهنمایی کنند، با به روزرسانی های دوره ای و ورودی از اعضای تیم.

12. جبران خدمت

پرداخت بیشتر می تواند نارضایتی شغلی را کاهش دهد، اما به طور معنی داری افزایش یا حفظ رضایت شغلی را افزایش نمی دهد. جبران خدمت باید منصفانه و سخی باشد تا مهم نباشد و برای حمایت از انگیزه، تمرکز را بر روی خودمختاری، تسلط و هدف نگه دارید. از به اشتراک گذاری سود برای اتصال همه به موفقیت سازمان استفاده کنید. پاداش ها را حذف کنید و به جای آن برای بهترین استعدادهایی که می توانید پیدا کنید، بیش از بازار پرداخت کنید.

چگونه تغییر دهیم

چگونه می توانید تغییر را در فرهنگی که به برنامه ریزی و کنترل معتاد است، رها کنید؟ چگونه می توانید تنش و نارضایتی را به آزمایش هایی تبدیل کنید که تیم را به جلو حرکت دهد؟ یک مطالعه اخیر مک کینزی یافت که فقط 26٪ از تلاش های تحول در چشمان افراد درگیر موفقیت آمیز است، با این تعداد که به 6٪ در بین کارکنان خط مقدم کاهش می یابد.

اولین گام تشخیص این است که فرهنگ نمی تواند طراحی شود، باید ظهور کند. نمی توانید با یک هایکو قلب ها و ذهن ها را تغییر دهید. به جای این، ما باید تمرکز خود را بر تغییر سیستم و تشخیص اینکه تغییر سفر محدود نیست، قرار دهیم.

حوادث خوشحال کننده

طرح های تغییر می توانند به یک دین شدید تبدیل شوند که از بالا با فضای کم برای تطبیق با ما: شما نمی توانید با یک فرآیند تغییر دستگاهی بیروکراسی را منفجر کنید. نوآوری انسانی اغلب نتیجه حوادث خوشحال است. بنابراین به جای طرح ها و اهداف ثابت، مایل باشید که چیزهای جدید را امتحان کنید، به الگوهای مثبت توجه کنید و الگوهایی که کار نمی کنند را به حداقل برسانید. شش الگو کمک می کند تا شرایط تغییر را تنظیم کنید.

1. تعهد: کسانی که قدرت یا تأثیر دارند باید به حرکت فراتر از بیروکراسی متعهد باشند. سپس، تیمی از "راه یابان" ایجاد کنید، گروهی که مایل است اولین باشد که چیزهای جدید را امتحان کند.
2. مرزها: فضایی ایجاد کنید که در آن کارها به طور متفاوت انجام می شوند - یک تیم، یک جلسه، یک اتاق. سپس، تدریجاً مرز را گسترش دهید تا شامل تیم های یا مناطق بیشتری شود.
3. آماده سازی: تیم کاتالیزورهای خود را با خارج کردن آنها از الگوهای خود و وارد کردن فضای یادگیری آماده کنید، جایی که چند ساعت بازی و تمرین می تواند قلب ها و ذهن ها را باز کند و آشکارسازی ها را رها کند.
4. حلقه بندی: حلقه بندی فرآیند سه مرحله ای مداوم است که در آن تغییر غیر متمرکز است و خودمختاری شروع می شود. سه مرحله عبارتند از: شناسایی تنش ها، پیشنهاد روش ها، و انجام آزمایش ها. وقتی مردم متوجه می شوند که برخی از سیستم ها یا فرآیندها به خوبی کار نمی کنند، آنها یک تنش را شناسایی کرده اند، یک شکاف بین اینکه چگونه چیزها هستند و چگونه می توانند باشند.تنش‌ها شامل مواردی مانند گره خوردن تصمیم‌گیری، تعداد زیادی از جلسات، عدم ریسک‌پذیری، تعداد زیادی از سیلوها، اولویت‌های نامشخص و غیره می‌شوند. هنگامی که یک تیم تنش‌های خود را می‌نامد، می‌تواند روش‌هایی را که ممکن است چیزها را تغییر دهند، بررسی کند و سپس آزمایش‌هایی را برای دیدن آنچه کار می‌کند، راه‌اندازی کند. با آزمایش‌های کوچکتر و کوتاه‌تر که می‌توان آن‌ها را در طول یک هفته اجرا کرد، شروع کنید، در نهایت به آزمایش‌هایی می‌رسید که نیاز به مدتی برای آموزش و چند هفته برای دیدن نتایج آن‌ها دارند.
5. حیاتی بودن: حیاتی بودن نقطه‌ی عطفی است که در آن تعداد کافی از افراد به ایده‌های مدیریت خود متعهد هستند که برگشت به روش‌های قدیمی عملاً غیرممکن است. شما می‌دانید که در این نقطه هستید وقتی مردم شروع به پذیرش یک زبان جدید برای روش‌های کار و فرهنگ می‌کنند و وقتی روش‌های معرفی شده فراتر از مرزی که شما تعیین کرده‌اید، سفر می‌کنند.
6. پیوستگی: وقتی تغییر مشارکتی مداوم روشی برای زندگی است.

تغییر مشارکتی مداوم

یک سازمان تکاملی موفق باید برای افراد امنیت روانی را در صورت شکست فراهم کند. امنیت روانی باید نقش اصلی در تحول سیستم عامل را ایفا کند.

بزرگترین مانع تغییر، رهبر است - رهبریت باید اهمیت ایجاد فضایی برای تغییر را بشناسد و سپس از راه بردارد. سعی نکنید تغییر را کنترل کنید.

هنگامی که تیم‌ها فضایی برای تغییر ایجاد کرده‌اند، از جمله اطمینان حاصل کردن از اینکه همه موافقت کرده‌اند و وقت برای تلاش دارند، شما هم باید به این فضا چسبیده بمانید. بگذارید تیم‌ها خود چیزها را برای خودشان حل کنند و اطمینان حاصل کنید که همه می‌توانند اگر چیزی را ناامن برای تلاش دیدند، سخن بگویند. مردم زمانی تغییر می‌کنند که برای آن‌ها منطقی باشد - بنابراین اگر با مقاومت مواجه شدید، ببینید مردم چه چیزی سعی دارند به شما بگویند. با عمل کردن یاد بگیرید، نمی‌توانید با خواندن Golf Digest ضربه‌ی خود را بهبود ببخشید، باید بروید روی زمین و تمرین کنید.