그것은 절대로 작동하지 않을 것입니다: Netflix의 탄생과 아이디어의 놀라운 삶

시놉시스

Netflix가 단지 백만 개의 아이디어 중 하나에서 엔터테인먼트 산업을 혁신하는 아이디어로 어떻게 변했는지, 이곳에서 내부자의 시각을 얻어보세요.

처음으로 공동 창립자이자 첫 번째 CEO인 Marc Randolph가 회사의 뒷이야기를 공유합니다. 이는 Reed Hastings가 Blockbuster에서 40달러의 연체료 후에 회사를 창립한 인기 있는 이야기를 넘어섭니다. 그들의 창업 여정에 대한 직접적인 통찰력을 얻기 위해 그것은 절대로 작동하지 않을 것입니다: Netflix의 탄생과 아이디어의 놀라운 삶의 요약을 읽어보세요.

상위 20개의 통찰력

1. Marc Randolph가 그가 일하는 회사가 인수될 것이라는 것을 깨달았을 때, 그는 새로운 전자상거래 스타트업에 대한 아이디어를 놀이하게 되었습니다. 이 아이디어들은 개인화된 서핑보드에서 맞춤형 야구 배트에 이르기까지 다양했습니다. 하지만 이들 모두는 Reed Hastings에게 실행 불가능하다고 평가되었습니다.
2. Randolph와 Hastings는 우편으로 DVD 대여라는 아이디어에 동의했습니다. Hastings는 190만 달러를 투자하고 Randolph는 회사를 세우기 위해 그의 시간을 투자했습니다. Hastings는 회사의 70%를, Randolph는 30%를 소유하게 되었습니다.
3. Randolph는 제한된 예산으로 작은 사무실을 임대하고 가구를 구입했습니다. 하지만 이것은 그가 백만 달러에 산쪽 집을 구입했을 때였습니다. 이것은 가족의 재정 상태에 대한 엄청난 불안감을 만들어냈고, 그 결과 그를 Netflix를 만들어내는 데 더욱 결정적으로 만들었습니다.
4. Randolph에게 스타트업에서 가장 좋은 부분은 그가 작업할 수 있는 문제의 수였습니다.초기 단계의 회사는 사람들이 여러 역할을 수행할 수 있을 만큼 작지만, 부적합한 일을 강요받지 않을 만큼 충분히 큽니다.
5. Netflix의 목표는 세계에서 가장 완벽한 DVD 컬렉션을 가지고 모든 인기 있는 제목의 여러 복사본을 보유하는 것이었습니다. 이것은 비싼 재고가 아니라 저렴한 광고였습니다.
6. 직원들은 성인처럼 대우받고 존경하는 동료와 협력하길 원합니다. 랜돌프의 문화에 대한 접근법은 다음과 같이 요약할 수 있습니다: 훌륭한 인재를 고용하고, 그들에게 어려운 문제를 제공하고, 그 문제를 해결할 자유를 주세요. 수년 후, Netflix는 이를 [EDQ]자유와 책임[EDQ]으로 명명했습니다.
7. 리더의 역할은 직원들에게 목표지점이 어디인지 알려주는 것이지, 어떻게 도달해야 하는지를 미세 관리하는 것이 아닙니다. 각 직원은 목표에 도달하는 자신만의 방법을 찾아낼 것입니다. Netflix는 이를 [EDQ]느슨하게 연결되지만 밀접하게 조정된[EDQ]라고 부릅니다.
8. 비록 일주일 동안의 업무가 분주했지만, 유연성도 있었습니다. 랜돌프는 오전 7시부터 오후 6시까지 일하고, 그 후에 가족 의무를 다하고 몇 시간 더 일했습니다. 매주 화요일에는 오후 5시에 정확히 사무실을 떠나 아내와 저녁을 보냈습니다. 그는 성공적인 기업가이면서 실패한 결혼을 가지고 싶지 않았습니다.
9. Netflix가 1998년 4월에 서비스를 시작했을 때, 주문이 쇄도하고 서버는 몇 시간 내에 다운되었습니다. 해결해야 할 수천 가지 문제가 있었지만, 그것들은 좋은 문제였습니다.
10. 스타트업에서는 단일 아이디어에 집중하는 것이 중요합니다.두 달 후, 수익은 94,000달러를 넘었지만, 임대료에서만 1,000달러가 나왔고 나머지는 DVD 판매에서 나왔습니다. 이것은 넷플릭스의 핵심 역량이 임대라는 문제를 제기했습니다. 따라서 랜돌프와 해스팅스는 판매를 중단하고 완전히 임대에 집중하기로 결정했습니다.
11. 클린턴 대통령의 증언이 공개되자, 넷플릭스는 그 비디오의 익일 배송을 2센트에 제공하는 제안으로 수익을 올렸습니다. 그러나 일부 고객들은 증언 대신 포르노를 배송받았습니다. 이것은 큰 도박이었고 큰 실패였고, 넷플릭스는 이에 대해 청렴하게 사과했습니다.
12. 해스팅스는 랜돌프의 전략적 판단력과 재무적 직관에 대해 우려를 표현하고, CEO로서의 역할을 맡으면서 랜돌프가 회장이 되는 것을 제안했습니다. 랜돌프는 회사를 위한 최선의 결정을 내리기 위해 해스팅스에게 통치권을 넘겨야 한다는 것에 동의했습니다. 이 파트너십은 넷플릭스의 성공 가능성을 크게 향상시켰습니다.
13. 넷플릭스의 인사 담당자인 패티 매코드는 자유를 장려하고 넷플릭스의 독특한 문화를 육성하는 프로세스를 설계했습니다. 그녀는 무제한 휴가일과 같은 개념을 선도하여 인사 분야를 재정의했습니다.
14. 넷플릭스는 고객이 원하는 만큼 디스크를 임대할 수 있는 월 구독 모델로 임대 문제를 해결했습니다. 이 한 방으로 넷플릭스는 영화를 보는 더 접근하기 쉬운 방법이 되었고 사이트 트래픽은 300% 증가했습니다.
15. 집중력은 창업자의 핵심 무기입니다.Netflix는 구독에 집중하기 위해 알라카르트 대여를 중단했습니다. 미래를 위해 과거의 일부를 포기할 결단력이 필요합니다.
16. 2000년 9월에는 Netflix의 가치가 1억 달러에 이르렀고, 매월 80만 개 이상의 디스크를 배송했습니다. 그러나 닷컴 버블이 터지면서, 회사는 자금 조달이 어려운 환경에서 빠르게 소비되는 상황에 처해 자체적인 힘으로 버텨야 했습니다.
17. 많은 스타트업들에게 초기 팀의 집중력과 창의성이 출발점이 되고, 성장은 더 많은 고용을 가져옵니다. 그런 다음 팀 규모가 축소되고, 숙련된 일반인들이 전문가들로 대체됩니다. Netflix는 직원의 거의 40%를 감축했습니다. 비록 고통스럽지만, 경쟁력 있는 우수성을 창출하기 위해 최고의 직원들을 유지했습니다.
18. Randolph는 회사가 공개될 때 Netflix 주식 일부를 팔고 싶어했습니다. 패닉을 일으키지 않기 위해, 그는 자신의 역할을 행정 프로듀서로 강등시키고 Hastings가 회사의 얼굴이 되었습니다. Netflix가 2002년 5월에 NASDAQ에 상장될 때 주가는 16.19달러였습니다. 꿈이 이루어졌고, Randolph의 삶은 영원히 바뀌었습니다.
19. Randolph가 이끄는 데 열정을 가진 Netflix는 대담한 도전을 하는 사람들이 있는 작은 스타트업이었습니다. Randolph는 핵심 문제를 파악하고, 직원들을 고무시키고, 자신의 아이디어를 현실로 만들 수 있었습니다. 회사가 성장하고 더 이상 같은 스타트업이 아니게 되자, Randolph는 떠날 때가 되었다는 것을 알았습니다. 오늘날 그는 CEO 코치로서 스타트업들을 멘토링하고 있습니다.
20. 아이디어가 좋은지 알아보는 유일한 방법은 그것을 만들어 보고, 테스트하고, 판매하는 것입니다. 아타리의 공동 창업자인 놀란 부셸이 말했듯이, [EDQ]모든 사람이 샤워를 하면서 아이디어를 떠올린 적이 있습니다. 그러나 샤워를 마치고 수건으로 닦고 그것에 대해 무언가를 하는 사람들이 차이를 만듭니다[EDQ].

요약

모든 사람들은 마법 같은 기원 이야기를 좋아합니다. 대중적인 이야기는 리드 해스팅스가 블록버스터에서 40달러의 연체료를 내게 되면서 넷플릭스를 창업했다는 것입니다. 그러나 대부분의 위대한 회사들의 여정은 그것보다 더 많은 것을 포함하고 있습니다. 이 책은 넷플릭스가 어떻게 시작되었는지 - 리드 해스팅스와 마크 랜돌프가 아이디어를 토론하면서 엔터테인먼트 산업에서 가장 위대한 회사 중 하나가 되는 이면의 이야기를 담고 있습니다.

복잡한 기원

40세가 되었을 때, 마크 랜돌프는 상당히 성공적이었습니다. 마케팅 분야에서 뛰어난 경력을 쌓은 후, 그는 리드 해스팅스가 인수한 스타트업을 창업했습니다. 6개월 안에, 해스팅스의 회사는 랜돌프의 영업 부사장 역할을 불필요하게 만드는 합병을 앞두고 있었습니다. 랜돌프는 전자상거래를 기반으로 한 새로운 회사에 대한 아이디어를 고민하기 시작했습니다. 아이디어는 개인화된 서핑보드에서 맞춤형 야구 배트에 이르기까지 다양했습니다. 각 아이디어는 해스팅스와 함께 출근하는 매일 아침의 드라이브 동안 논의되었고, 해스팅스는 불가능하다고 무조건 반박했습니다.

결국, 그들은 인터넷을 통한 비디오 대여라는 아이디어를 떠올렸습니다.이것은 DVD가 더 작고 슬림한 매체로서 부피가 큰 VHS 테이프를 대체하게 될 시기였습니다. DVD는 우편료가 단지 32센트인 표준 사업용 봉투에 들어갈 수 있었습니다. DVD가 긁힘이 없이 도착한다면, 우편을 통한 DVD 대여는 가능할 것입니다. 랜돌프는 헤이스팅스에게 봉투에 CD를 넣어 우편으로 보내 이를 테스트하였고, 그것은 다음날 긁힘이 없이 배달되었습니다. 헤이스팅스와 랜돌프는 고객들이 우편을 통해 DVD를 대여할 수 있게 해주는 회사를 창업하기로 합의했습니다. 헤이스팅스는 190만 달러의 시드 투자를 하였고, 랜돌프는 회사를 성장시키기 위해 그의 시간을 투자하기로 결정했습니다. 헤이스팅스는 회사의 70%를 소유하게 되었고 랜돌프는 30%를 소유하게 되었습니다.

산타 크루즈의 회사

시드 자본이 마련된 후, 아이디어를 현실로 만들기 위한 작업이 본격적으로 시작되었습니다. 팀을 구성하고 사무실을 찾을 시간이었습니다. 대여 사업에서 수십 년을 보낸 미치 로우는 스튜디오를 알고 고객의 선호도를 이해하였으며, 그의 업계 지식을 위해 불러들였습니다. 랜돌프는 처음부터 사무실이 실리콘 밸리의 중심부가 아닌 산타 크루즈에 위치해야 한다는 것을 명확히 했습니다. 그는 팀을 위한 약간 더 여유로운 환경과 명확한 업무-생활 균형을 원했습니다. 가장 중요한 것은, 랜돌프는 업무가 그의 집과 가족에 가까워야 한다는 것이었습니다.

시드 자금이 마련된 후, 랜돌프는 그의 집 근처에 작은 사무실을 찾았습니다. 그 공간은 저렴한 케이터링 테이블과 그의 집에서 온 오래된 식당 의자로 꾸며졌습니다.기술에 대한 지출이 호화롭게 이루어졌습니다 - 수십 대의 Dell 컴퓨터와 수많은 이더넷 케이블. 대략 같은 시기에, 랜돌프는 산 중턱에 위치한 50에이커의 집을 백만 달러에 구입하는 투자를 했습니다. 이로 인해 가족의 재정 상태에 대한 걱정이 커졌습니다. 해결책은 넷플릭스를 현실로 만드는 데 더욱 열심히 일하는 것이었습니다.

랜돌프에게 스타트업을 이끄는 것에서 가장 좋은 점 중 하나는 그가 해결할 수 있는 문제의 수가 많다는 것이었습니다. 초기 단계에서는 회사가 충분히 작아서 모든 사람이 여러 역할을 수행할 수 있지만, 자신의 성향이나 기술에 맞지 않는 일을 할 필요는 없을 만큼 충분히 큽니다. 넷플릭스의 목표는 세계에서 가장 완벽한 DVD 컬렉션을 가지고 인기 있는 제목의 여러 복사본을 보유하는 것이었습니다. 이것은 비싼 재고가 아니었습니다. 이것은 저렴한 광고였습니다. 초기에는 제목의 복사본을 얼마나 구입할지 결정하는 알고리즘이 없었습니다. 미치 로우의 광범위한 업계 지식이 넷플릭스를 구동하는 알고리즘이었습니다.

넷플릭스 문화

넷플릭스의 유명한 문화는 반드시 세심하게 계획된 결과물이 아니었습니다. 이것은 팀이 공유하는 가치에서 자연스럽게 생겨났습니다. 넷플릭스는 모두에게 꿈꾸던 작업 공간을 만드는 기회였습니다. 랜돌프의 접근 방식은 기본적으로 이렇게 요약할 수 있습니다: 훌륭한 인재를 고용하고, 그들에게 어려운 문제를 주고, 그 문제를 해결할 자유를 주는 것입니다.사람들은 단지 혜택과 급여만으로 동기부여되는 것이 아닙니다. 그들이 회사로부터 진정으로 원하는 것은 어른처럼 대해주고, 그들이 믿을 수 있는 임무, 해결해야 할 좋은 문제, 그리고 그 문제를 해결할 자유를 갖는 것입니다. 그들은 자신이 존경하는 동료와 함께 일하길 원합니다. 수년 후, 넷플릭스는 이를 [EDQ]자유와 책임[EDQ]이라고 명명했습니다. 사람들이 고용되는 이유는 그들이 자신의 일을 탁월하게 수행하기 때문이므로 그들의 판단을 신뢰해야 합니다. 리더의 역할은 직원에게 목적지가 어디인지 알려주는 것이지, 어떻게 가야 하는지를 알려주는 것이 아닙니다. 각 구성원은 목표에 도달하기 위한 자신만의 방법을 찾아야 합니다. 혁신은 상위 지시에서 나오는 것이 아니라, 문제를 해결할 자유를 주어 혁신가를 권한을 부여함으로써 나타납니다. 넷플릭스는 이를 [EDQ]느슨하게 연결되어 있지만 밀접하게 조정되어 있다[EDQ]라고 부릅니다.

랜돌프는 사람들이 개인 생활이 업무에 침범당하지 않을 때 더 생산적이라고 믿습니다. 비록 일주일 동안의 업무가 힘들었지만, 유연성이 있었습니다. 랜돌프는 오전 7시에 일을 시작하여 오후 6시까지 일했습니다. 가족과 함께 저녁을 먹고 아이들을 재우고 나면, 그는 몇 시간 더 일하기 위해 다시 일터로 돌아갔습니다. 랜돌프는 무슨 일이 있어도 매주 화요일 오후 5시에 정확히 사무실을 떠나 아내와 저녁을 보내는 것을 원칙으로 삼았습니다. 그는 성공적인 사업가이면서 실패한 결혼을 가지고 싶지 않았습니다. 1997년 11월에는 넷플릭스에 사무실, 반정도 기능하는 웹사이트, 재고, 메일러 프로토타입, 그리고 가장 중요한 것은 훌륭한 문화를 가진 팀이 있었습니다.1998년 4월에 계획된 출시였습니다.

출시일

Netflix는 아침 9시에 서비스를 시작했습니다. 주문이 쇄도했지만 예상치 못한 문제들도 수천 가지가 동시에 발생했습니다. 이런 급증을 감당하지 못해 서버는 몇 시간 내에 모두 다운되었습니다. 8대의 새로운 서버가 설치되었지만 이들 역시 45분 만에 다운되었습니다. 팀은 심지어 상자와 잉크까지 다 떨어졌습니다. 그러나 하루 종일 발생한 모든 문제에도 불구하고, 이들은 좋은 징조였습니다.

출시 2개월 후, Netflix는 24대의 서버를 가지고 있었고, 월 수익은 94,000달러를 넘었습니다. 그러나 렌탈에서 얻은 수익은 단지 1,000달러뿐이었고, 나머지는 DVD 판매에서 나왔습니다. 이는 문제였습니다. 왜냐하면 Netflix의 진정한 역량은 온라인에서 DVD 렌탈을 어떻게 하는지를 파악하는 데 있었습니다. 렌탈을 장려하고 DVD 플레이어 구매자들에게 접근하기 위해, Randolph는 Toshiba와의 거래를 최종화했습니다. DVD 플레이어를 구매하는 고객마다 3개의 DVD 렌탈을 무료로 제공하는 것이었습니다. 이는 Netflix가 새로운 DVD 고객에게 접근할 수 있게 도와주었고, Toshiba가 고객들에게 좋은 콘텐츠를 찾는 데 도움을 줄 수 있게 했습니다. 나중에는 업계 거인 Sony와도 비슷한 거래가 체결되었습니다. 불행히도, 이런 훌륭한 파트너십에도 불구하고 렌탈은 증가하지 않았습니다.

Amazon은 Netflix를 인수하려는 제안을 했지만 Hastings와 Randolph 모두 판매할 준비가 되어 있지 않았습니다. 그들은 Amazon이 DVD를 판매하기 시작하는 것은 시간 문제라는 것을 알고 있었습니다. 그들은 렌탈 사업에 완전히 집중하기로 결정했지만, 이는 Netflix의 수익의 3% 미만을 차지했습니다.스타트업에서는 한 가지에 집중하는 것이 중요하며, 넷플릭스는 방해를 감당할 여유가 없었습니다.

클린턴의 증언

1998년, 미국은 빌 클린턴 대통령과 모니카 르윈스키의 정사에 휩싸였습니다. 하원 사법위원회는 클린턴의 증언 비디오를 방송 네트워크에 공개하겠다고 발표했습니다. 랜돌프는 이 사건을 이용해 증언 DVD를 2센트에 다음날 배송하겠다고 약속하면서 이를 활용하기로 결정했습니다. 이 행동은 뉴욕 타임스와 월스트리트 저널에서 보도되며 미디어의 화제가 되었습니다. 5,000명 이상의 새로운 고객을 $5,000 미만의 비용으로 확보했습니다. 그러나 사이트에 올라온 댓글들은 문제가 발생했음을 나타냈습니다: 일부 고객들에게는 증언 대신 포르노가 배송되었습니다. 이는 큰 도박이었고, 큰 실패였습니다. 넷플릭스는 이를 인정하고 사과했으며, 반품을 받아들이고 클린턴의 증언을 다시 보내겠다고 제안했습니다. 아이러니하게도, 단 한 장의 DVD도 반환되지 않았습니다.

헤이스팅스가 말뚝을 잡다

헤이스팅스는 랜돌프의 전략적 판단력, 인사, 그리고 재정적 직관에 대해 우려를 표현했습니다. 헤이스팅스는 이러한 오류들이 회사가 성장함에 따라 더욱 비싸게 될 것이라고 느꼈습니다. 그는 자신이 CEO가 되고 랜돌프가 회장이 되는 것을 제안했습니다. 헤이스팅스의 말은 가혹했지만, 랜돌프는 그가 냉정하게 솔직했다는 것을 알았습니다. 랜돌프는 자신이 두 가지 꿈을 가지고 있다는 것을 깨달았습니다: 하나는 넷플릭스가 성공하는 것이고, 다른 하나는 자신이 CEO가 되는 것입니다.회사를 위해 최선을 다하기 위해, 랜돌프는 해스팅스에게 통치권을 넘겨야 했습니다. 랜돌프는 그들의 파트너십이 넷플릭스의 성공 가능성을 크게 향상시키고, 그들 둘 다 자랑스러워할 수 있는 회사를 만들 것임을 알고 있었습니다.

문화의 확장

넷플릭스의 초기 문화는 해스팅스와 랜돌프가 서로를 대하는 방식에서 탄생했습니다. 그들의 원칙인 '극단적인 정직'은 최적의 해결책이 찾아질 때까지 목소리를 높이고 논쟁을 벌였습니다. '자유와 책임'의 문화는 직원들이 신뢰받는다고 느끼게 하고 최선을 다하게 만듭니다. 대부분의 회사들은 좋은 판단력이 부족한 사람들을 고용하고, 문구류부터 휴일까지 모든 것을 긴 과정을 통해 정의하려고 노력했습니다. 이는 그들이 이런 부족한 판단력으로부터 자신들을 보호하기 위함이었습니다. 넷플릭스는 훌륭한 판단력을 가진 사람들을 위한 프로세스를 구축하고자 했습니다. '자유와 책임', 그리고 '극단적인 정직'은 장기적으로 변혁적인 효과를 가져올 것입니다. 그러나 회사가 성장함에 따라, 이를 어떻게 확장할 것인지가 문제가 되었습니다. 이때 넷플릭스의 인사 담당자인 패티 매코드가 등장했습니다. 그녀는 자유를 장려하고 넷플릭스의 독특한 문화를 육성하는 프로세스를 설계했습니다. 패티 매코드는 무제한 휴가일과 신뢰 기반의 비용 보상과 같은 개념을 선도했고, 이는 결국 HR 분야 자체를 재정의하는 데 기여했습니다.

DVD 대여 시장 공략

넷플릭스에서는 더 큰 변화가 일어나고 있었습니다.회사가 성장함에 따라, 열정적인 일반인들의 팀에서 전문적인 전문가들을 끌어들이는 방향으로 변화하고 있었습니다. 판매를 중단하고 임대에 집중하기로 한 결정은 몇 개월 동안 회사에 무거운 재정적 손실을 안겼습니다. 창고에 수천 개의 DVD가 쌓여만 있다면, 팀은 생각했습니다, 왜 고객들의 선반에 놓지 않는가? 월정액 구독 모델은 고객들이 원하는 만큼의 시간 동안 몇 개의 디스크를 임대할 수 있게 해줄 것입니다. 그들은 디스크를 반납하고 다음 디스크를 우편으로 받을 수 있습니다. 이 한 방으로, Netflix는 가장 가까운 Blockbuster 매장으로 드라이브하는 것보다 더 쉽게 영화를 볼 수 있는 방법이 되었습니다. 사람들은 한 달 동안의 시험 사용을 좋아했고, 구독 광고를 클릭한 사람들 중 90%가 신용카드 정보를 제공했습니다. 가입률이 대폭 향상되었습니다. Randolph는 Netflix를 시작할 때 이런 임대 모델에 도달할 수 없었다고 말합니다. 어떤 아이디어가 성공할지, 어떤 것이 실패할지 예측할 수 있는 사람은 없었습니다. 아무도 확실한 것을 알지 못할 때, 자신을 믿고 아이디어를 시험해보고 실패할 용기를 가져야 합니다. 구독은 사이트 트래픽을 300% 증가시켰습니다.

집중력은 창업자의 주요 무기입니다. Netflix의 이야기는 과거의 일부를 포기하고 미래를 위한 길을 만들기 위한 불굴의 의지의 이야기입니다.이를 캐나다 원칙이라고 부르며, 단기적으로 보면 캐나다로의 확장이 쉽고 이윤을 내는 아이디어처럼 보일 수 있지만, 사실은 사업에 방해가 되고, 그 초점을 흐리며, 장기적인 성장을 위협할 수 있다는 생각에서 비롯되었습니다.

넷플릭스의 목표는 사람들이 좋아하는 영화를 찾는 것을 돕는 것이었습니다. 그러나 온라인 상점에서 영화를 찾는 것은 어려웠습니다. 랜돌프와 해스팅스는 사용자의 시청 기록에 기반한 영화를 추천하는 방법을 찾기 위해 팀과 함께 작업했습니다. 문제는 영화 간의 유사성을 확립하는 데 존재하는 무수한 요인들이었습니다. 그들은 처음에 사용자 간의 공통 대여 패턴에 기반한 추천을 할 수 있는 알고리즘을 설정했습니다. 결국, 그들은 사용자가 영화를 리뷰하고 추천 엔진이 이러한 질적 리뷰를 기반으로 예측을 하는 모델을 만들어냈습니다. 시네매치 알고리즘은 넷플릭스의 전설적인 추천 시스템의 시작이었습니다.

닷컴 버블 붕괴

2000년 9월에는 넷플릭스의 가치가 1억 달러에 이르렀고, 20만명의 유료 고객이 있었으며, 한 달에 80만장의 디스크를 배송했습니다. 그때 닷컴 버블이 터지고 기술주가 폭락했습니다. 한 달 무료 체험 구독은 넷플릭스가 선불로 현금을 태우고 나중에 월별 할부로 회수하는 것을 의미했습니다. 자금 조달이 어려운 환경에서 빠른 소비율은 이상적인 상황에서 멀었습니다.해스팅스와 랜돌프는 넷플릭스를 블록버스터에게 5000만 달러의 가격으로 판매하려 했지만 거절당했습니다. 자금 조달의 출처도 없었고, 다른 방법으로 판매할 수 있는 방법도 없었습니다. 회사가 살아남아야 한다면, 그것은 자체의 힘으로 해야 했습니다.

넷플릭스는 2001년 말까지 50만 명의 사용자를 확보하는 데 성공했습니다. 그러나 이익을 내는 방법이 절실히 필요했습니다. 캐나다 원칙을 사용하여 서비스를 효율적으로 만드는 데 집중하였습니다. 이런 노력에도 불구하고, 성장을 저해하지 않으면서 깊은 예산 삭감을 해야 한다는 것이 분명해졌습니다. 회사의 거의 40%가 일자리를 잃었습니다. 비록 감원이 고통스러웠지만, 회사는 더욱 날렵하고, 집중적이며, 창의적이었습니다. 최고 수준의 직원만을 유지함으로써 경쟁력 있는 우수성의 문화를 창출했습니다. 이것은 보통 스타트업에서 볼 수 있는 패턴입니다. 초기 팀의 집중력과 창의성이 그것을 출발시키고, 성장은 더 많은 고용을 가져옵니다. 그런 다음 팀 규모가 축소되고, 임무는 과거의 숙련된 일반인들을 대체한 새로운 전문가들의 어깨 위에서 이어집니다. 2002년 5월, 넷플릭스는 100만 명의 구독자를 돌파했습니다.

랜돌프의 사임

그의 재정 상황을 고려할 때, 랜돌프는 회사가 공개될 때 넷플릭스 주식 일부를 팔고 싶어했습니다. 이를 위해 그는 이전의 직위를 포기하고 이사회에서 자리를 내주었습니다.랜돌프는 자신의 역할을 행정 프로듀서로 강등시키고, 해스팅스가 회사의 대표 얼굴로 나타났습니다. 넷플릭스는 2002년 5월에 NASDAQ에 상장되었고, 주가는 $16.19였습니다. 꿈은 현실이 되었습니다. 랜돌프의 삶은 영원히 변했습니다.

7년 동안, 회사는 크게 변모하였습니다. 랜돌프는 점차적으로 자신의 역할을 다른 경영진들에게 넘겨주었습니다. 그는 자신이 진정으로 사랑하는 일은 똑똑한 사람들과 함께 큰 도전을 함께하는 작은 회사를 이끄는 것이라는 것을 깨달았습니다. 그는 핵심 문제를 파악하고, 사람들이 심지어 급여를 줄이도록 영감을 주고, 아이디어를 현실로 만들 수 있었습니다. 이들은 스타트업에서 중요한 역량이었고 그는 그 여정을 즐겼지만, 넷플릭스는 더 이상 그런 회사가 아니었습니다. 랜돌프가 떠날 시간이었습니다. 넷플릭스는 공동 창립자에게 우레와 같은 작별 인사를 하기 위해 로스 가토스 극장을 대여했습니다. 넷플릭스의 전통에 따라, 그것은 축하였습니다.

오늘날, 넷플릭스는 전 세계에 1억 5천만명 이상의 구독자를 보유하고 있으며, 사람들이 엔터테인먼트를 소비하는 방식을 재정의하였습니다. 랜돌프는 현재 CEO 코치로서 스타트업을 멘토링하고 있습니다.

랜돌프에 따르면, 아이디어가 좋은지 알아내는 유일한 방법은 그것을 만들어보고, 테스트하고, 판매해보는 것입니다. 아타리의 공동 창립자인 놀란 부셸이 말했듯이, [EDQ]샤워를 하는 모든 사람은 아이디어를 가지고 있습니다. 하지만 샤워를 마치고 수건으로 닦고, 그것에 대해 무언가를 하는 사람들이 차이를 만듭니다[EDQ].