HBR’nin İnovasyon Üzerine 10 Mutlaka Okunması Gereken Yazısı

Özet

İnovasyon sadece yaratıcılıktan daha fazlasıdır; yapılandırılmış bir süreçtir ve kuralları ve en iyi uygulamaları vardır. HBR’nin İnovasyon Üzerine 10 Mutlaka Okunması Gereken Yazısı özetimiz, yeni ürünler ve hizmetler oluşturmanın gizemini çözen uzmanlardan bazı anahtar noktaları size sunar. İşte öğreneceğiniz anahtar noktalardan sadece birkaçı:

• İnovatif fikirler sadece yeni bir şey değil, değer sağlar ve sorunları çözer.
• Bir organizasyonun inovasyonu desteklemesi için "katılım" gereklidir.
• Müşterinin ihtiyaçlarını anlamak, yeni ürünler tasarlamak için kritiktir.
• Değişim, diğer her türlü deneysel çaba gibi analiz ve test gerektirir.
• Doğru yaklaşımla riskleri en aza indirmek mümkündür.

Özet

İnovasyonun kutsal kasesi

Çoğu inovasyon çabası, en karlı sonuçları oluşturmak veya zengin pazarlara hitap etmek üzerine odaklanır. Ancak, daha fazla değer arayan müşteriler tarafından yönlendirilen ucuz ürünler için büyük bir pazar vardır. İnovasyondaki gerçek fırsatlar, uygun fiyatlılık yaratan ve kitlelerin ihtiyaçlarını karşılayan olanlardır.

Hindistan'ın Tata Motors şirketi, gerçek bir ihtiyacı karşılayan uygun fiyatlı bir inovasyon yaratan işbirliğinin bir örneğidir. Otomobil şirketi, 2.000 dolarlık bir Nano otomobil yaratmak için Almanya, İtalya, Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri gibi diğer ülkelerle çalıştı.Her ülke, kendi uzmanlık alanlarını yansıtan maliyet etkin bileşenler katkıda bulundu. Bu işbirlikçi çabanın sonucu, kaliteli inşa edilmiş, daha uygun fiyatlı bir araba oldu.

İnovasyon savaşlarını durdurun

İnovasyon, bir özel ekip, yeni bir şey yaratmaya odaklanan insanlar ve performans motoru, kurulu operasyonlardan sorumlu ekipler arasında bir ortaklık gerektirir. Bu iki grup, süreçleri çok farklı olmasına rağmen aynı kaynaklar için rekabet eder. Bu iki grup arasında sürtüşme kaçınılmazdır, ancak bu sürtüşmeyi azaltmak için üç adım vardır.

1. Hangi sorumlulukların performans motoruna ait olduğuna ve hangilerinin özel ekip tarafından ele alınacağına karar verin.
2. Özel ekibi toplayın. Dışarıdan ekip üyeleri getirmek, "taze bir bakış açısı" sağlayabilirken, şirket içindeki ekip üyeleri, inovasyon ekibini ve mevcut ekipleri bir araya getirmeye yardımcı olabilir.
3. Kaçınılmaz çatışmaları öngörün ve ikna etme ve olumlu geri bildirimlerle durumu düzeltmeye hazır olun.

GE kendini nasıl bozuyor

GE, başarısının büyük bir kısmını, dünya genelinde yüksek kaliteli ürünler sunarak elde etti. Ancak daha uygun fiyatlı ürünler için talep, GE'nin odak noktasını değiştirmeye zorladı.Şirketin ters inovasyon öğrenmesi gerekiyordu, bu da gelişmekte olan bir pazarda ürünler oluşturma ve bunları gelişmiş pazarlarda dağıtma sürecidir.

Beklenmedik bir fırsat ve ters inovasyona adanmış bir yönetim, GE'nin çabalarını hızlandırmaya yardımcı oldu. Çin'deki kırsal klinikler GE'nin ultrason makinelerini karşılayamadı, bu yüzden yerel bir ekip, dış donanımlı ve özel yazılımlı bir laptop kullanarak ucuz, taşınabilir bir ultrason ünitesi inşa etti. Yeni ürün, Çin genelinde talep yarattı ve GE'nin ters inovasyon çabalarını başlatmaya yardımcı oldu.

Müşteri merkezli inovasyon haritası

Tüketiciler, sorunları çözmek ve görevleri gerçekleştirmek için ürünler satın alır. Üniversiteler, kabul süreçlerini hızlandırmak için yazılım programları satın alır. Elektrikçiler, elektrik işlerini test etmek için metreler satın alır. Belki bu içgörüler açıktır, ancak çoğu şirket bu perspektiften fırsatları aramaz. Çoğu şirket "bir sonraki büyük şeyi" ararken, önlerinde bol miktarda fırsat vardır. Şirketler, "iş haritalaması" kullanarak bu fırsatları belirleyebilir.

İş haritalaması, bir görevle ilgili tüm adımlara bakmayı içerir. Bir görevin her bir adımını başından sonuna kadar parçalara ayırarak, bir şirket sürecin geliştirilebilecek alanlarını bulabilir. Bu, bireysel parçalara odaklanma, görevi bir bütün olarak incelediğinde kaçırılabilecek fırsat alanlarını ortaya çıkarır.İş haritasını kullanarak, bir şirket bir ürün veya hizmetin eksikliklerini analiz edebilir ve çözümler oluşturmaya başlayabilir.

İnovasyon değer zinciri

İnovasyon değer zinciri, yeni girişimlere baştan sona bakmayı ve engelleri ve fırsatları belirlemeyi ifade eder. Çoğu şirketin, bir ürünün değerini test etmek için uygun bir süreci veya yeterli finansmanı anlama konusunda bir anlayışı yoktur. İnovasyon değer zinciri kullanılarak, şirketler bir ürünü pazara getirmek için pratik adımlar atabilir.

• Fikir üretme — Organizasyonun mevcut güçlü ve zayıf yönlerini bulun ve bunların yeni bir fikri nasıl etkileyeceğini anlayın. Eğer bir zayıflık engel oluşturacaksa, bu engelleri ortadan kaldırmak artık bir fikri geliştirmeye dahil olacaktır.
• Fikir geliştirme — Bir şirketin belirli bir ürünü üretebilecek mevcut kaynaklara sahip olup olmadığı. Eğer üretim için yeni ekipman gerekiyorsa, maliyet ürünün ilerlemesini engelleyebilir.
• Geliştirilmiş kavramların yayılması — Bu, bir organizasyonun mevcut iş yapma şeklinin nasıl yenilikleri boğabileceğini anlamayı ifade eder. Eğer şirketin geri kalanı yeni bir fikirde değer görmüyorsa, onu desteklemeyeceklerdir.

Gerçek mi? kazanabilir miyiz? yapmaya değer mi?

Şirketler yenilik yapmaları gerektiğini biliyorlar, ancak risklerden korkuyorlar.Bu durumda, bir tarama süreciyle çok fazla belirsizlik ortadan kaldırılabilir.

• Gerçek mi? — Bir Ürün İçin Pazar Var Mı Ve Ürün Yapılabilir Mi? Cevaplar Talebi Araştırmaktan Geçer. Ürün, Zaten Var Olan Bir Şeyden Daha İyi Bir Sorunu Çözüyor Mu? Talep Varsa, Ürün Makul Bir Maliyetle Üretilebilir Mi? Cevaplar, Bir Ürünün "Gerçek" Olup Olmadığını Belirler.
• Kazanabilir miyiz? — Bir şirketin yeterli pazar payını alıp sürdürebilmesi gerekiyor. Şirket yeni bir fikir bulduğunda, rekabetin yakın olduğundan emin olabilirler. Kurulu pazarlarda, mevcut şirketler fikri küçük değişikliklerle kopyalayabilir veya üzerine çıkabilir.
• Yapmaya değer mi? — Maliyetleri analiz edin ve ürünün mevcut stratejilerle nasıl uyum sağladığını belirleyin. Ürün karlı olacak mı? Kar elde etmek ne kadar sürecek? Ürün, şirketin mevcut kültürünü yansıtıyor mu? Cevaplar, yapmaya değer olup olmadığını belirleyecektir.

İnovasyon: klasik tuzaklar

Engeller çok yüksek, kapsam çok dar

Şirketler genellikle premium fiyatlar ve mükemmel marjlar sağlayacak yeni fikirler ararlar. Kısa sürede yüksek gelirler öngörmeyen inovasyonlar, değerlendirme dışı bırakılır.Bu önemli getirilere odaklanma ve riski sınırlama çabası, birçok şirketin daha küçük fırsatları kaçırmasına neden olur. Şirketler, hem büyük hem de küçük fikirleri, organizasyonun içinden ve dışından talep etmelidir. Sonuç, daha fazla fikir olacak ve işe yarayacak olanları bulma olasılığı artacaktır.

Kontroller çok sıkı

Kurulu bir organizasyonun sıkı kontrolleri yenilikçiliği kısıtlar. Yenilikçi ekiplerin beklenmedik sonuçlara tepki verme esnekliğine ihtiyacı vardır. Çoğu şirketin "standart işletme prosedürleri" sadece engel olur. Şirketler, yenilikçi ekiplere nefes alacakları alanı sağlamak için süreçleri, fonların nasıl tahsis edildiğinden performansın nasıl ölçüldüğüne kadar yeniden tasarlamalıdır. Yeni fikirler yeni kurallar gerektirir.

Bağlantılar çok gevşek, ayrımlar çok keskin

Yeni bir ürün oluşturmak tüm şirketin desteğini gerektirir. Yenilikçi ekipler izole hissedebilir ve destek eksikliği nedeniyle kendilerini daha az değerli hissedebilirler. Şirketin geri kalanı "döngünün dışında" hissedebilir veya hatta kıskanabilir. Çözüm, yenilikçiler ve organizasyonun geri kalanı arasında bağlantılar oluşturmaktır. Yeni girişim, yenilikçilerin düzenli olarak çabalarını raporlamalarını teşvik ederek daha fazla görünürlük kazanacak ve kabul görecektir.

Keşif odaklı planlama

Keşif odaklı planlama, yenilikçilik söz konusu olduğunda geleneksel iş planlamasının yerini almalıdır.Geleneksel planlama genellikle varsayımları gerçekler olarak görürken, keşif odaklı planlama onları test edilmesi ve sorgulanması gereken tahminler olarak görür. Varsayımların test edilmesinden elde edilen "keşifler", yeni bir şey yaratmak için kritiktir. Bu keşifler, evrimleşen bir planın yönünü ve odak noktasını belirlemek için kullanılır.

Geleneksel iş planlaması, inovasyonun doğal parçaları olan sonuçların belirsizliği veya esneklik ihtiyacını ele alamaz. Keşif odaklı planlama, sonuçlardan ziyade aktivite ve öğrenmeye odaklanır. Yeni bir girişimin gerçek potansiyeli, geliştikçe keşfedilir, bu potansiyel geleneksel iş planlaması tarafından keşfedilemez.

İnovasyon disiplini

Yeni fırsatları nerede arayacağınızı öğrenmek ve potansiyellerini anlamak, inovasyonda önemli bir adımdır. Pratikle, hangi fırsatların çok riskli olduğunu ve hangilerinin gerçek potansiyele sahip olduğunu belirlemek mümkün olabilir. Çoğu fırsat yedi kaynaktan gelir:

• Beklenmeyen olaylar — Beklenenden daha iyi trend gösteren ürünleri araştırın ve bu büyümeyi değerlendirin.
• Uyumsuzluklar — Gerçek olan ile olması gereken arasındaki boşlukları bulun ve iyileştirmeler için fırsatları bulun.
• Süreç ihtiyaçları — Müşterinin sorunlarına odaklanın ve deneyimlerini daha iyi, daha hızlı veya daha kolay hale getirmenin yollarını bulun.
• Endüstri ve pazar değişiklikleri — Deregülasyondan yeni teknolojiye, fırsatlar sunan değişiklikler için dış güçlerin ve etkilerinin izlenmesi gerekmektedir.
• Demografik değişiklikler — Demografikler her zaman değişkendir. Sürekli değişimleri takip etmek, yeni pazarları ortaya çıkarabilir ve mevcut pazarlar hakkında daha fazla bilgi verebilir.
• Algı değişiklikleri — Dünün "son teknoloji" ürünü, tüketicilerin tutumları değiştikçe hızla eskiyebilir. Algıdaki bu değişiklikler, talebi azaltabilir veya yaratabilir, bu değişikliklere yanıt verme fırsatı sağlar.
• Yeni bilgiler — Teknolojideki ilerlemeleri ve iş yöntemlerindeki değişiklikleri takip etmek, şirketlere trendlerin önünde kalmaları için gereken yeni bilgileri sağlar.

İnovasyon katilleri: finansal araçların yeni şeyler yapma kapasitenizi nasıl yok ettiği

Çoğu şirket yenilik yapmak ister, ancak mevcut finansal politikalar zor bir engeldir. Şirketler, projelendirilen bir getiriye dayanarak fonlarını nereye yatıracağına karar verirler. Bir yatırımın kar yaratacağını belirlemek için gerçekler, istatistikler ve diğer verileri kullanırlar. Ancak, yenilikçilik varsayımlarla ilgilendiği için, bu gerçekler ve diğer veriler mevcut değildir. Şirketler, yeni girişimleri geleneksel iş çabalarıyla aynı kriterlere göre değerlendirme eğilimindedirler, bu yüzden genellikle bir yatırımı haklı çıkarmak için yetersiz "kanıt" bulurlar.

Tahmin edilebilir sonuçları destekleyecek herhangi bir kanıt olmadan, birçok şirket hiçbir şey yapmayı tercih eder. İşletmelerinin mevcut tekliflerinin yeterli kar sağlamaya devam edeceğini varsayarlar, bu yüzden risk almak yerine sadece "hayır" demek daha kolaydır. Ancak, riskten kaçınarak, şirketler aynı zamanda yenilik yaparak elde edilebilecek potansiyel ödülleri de kaçırıyorlar. Şirketlerin, bu girişimlerin nasıl finanse edileceği konusunda yeni kurallar oluşturabilmeleri için yenilik sürecini daha iyi anlamaları gerekiyor. Bu şirketler, yenilik yapmanın öngörülemeyen bir şey olduğunu, ancak aynı zamanda ölçülebilecek bir şey olduğunu anlamalıdır, bu da riski sınırlar.