슈 독 - 나이키에서의 일화

시놉시스

상징적인 나이키 스포츠 용품 회사는 50년 이상 전에 오레곤 주의 젊은 러너의 '미친 아이디어'로 시작되었습니다. 슈 독 - 나이키에서의 일화는 필 나이트의 개인 회고록으로, 그는 자신의 차에서 팔기 시작한 '타이거'라는 런닝화로 회사를 시작했습니다. 그 과정에서 그는 뛰어난, 헌신적인, 같은 생각을 가진 사람들로 팀을 구성하는 것의 중요성, 이익보다 사람에 초점을 맞추는 것, 그리고 도전에 맞서 두려워하지 않고 자신의 방식으로 대처하는 것의 중요성을 배웠습니다.

초창기 나이키의 경영진인 버트페이스 팀은 서로를 강하게 인식하고 신뢰했습니다. 그 정신과 윤리는 회사 전체를 대표하게 되었고, 항상 운동선수와 신뢰 구축에 초점을 맞추었습니다. 회사의 "우리 대 세계" 접근 방식은 주요 일본 공급업체를 잃는 등의 어려운 도전을 극복하는 데 도움이 되었습니다. 불균형한 공급과 과다한 재고 문제를 해결하고, 심지어는 수입세에 대한 정부와의 싸움에도 맞서는 등입니다.

그는 인생의 저점에 있던 러너 스티브 프리폰테인을 후원함으로써 젊은 회사에 강력한 대변인과 브랜드 대사를 선보였습니다. 그의 비극적인 죽음 후에 그의 추모비를 유지하기로 한 결정은 나이키가 사람 중심의 회사가 되고 있음을 상징했습니다. 그런 선수들과의 연결은 오늘날까지 이어지고 있습니다.

나이키의 두 가지 대표적인 제품인 와플 밑창 운동화와 나이키 에어는 예상치 못한 곳에서 발명되어 운동화 세계를 혁신시켰습니다. 또한, 많은 홍보를 받았던 테일윈드 신발이 금방 찢어져 버리는 등의 실패도 있었습니다. 특히 아시아의 땀샵을 이용한 것에 대한 논란이 있었습니다.

필 나이트와 나이키는 각각의 장애물을 더 잘하고, 더 많이 달성하고, 계속해서 경쟁에서 이기는 도전으로 바꿨습니다.

요약

오늘날, 오레곤의 젊은 러닝 애호가의 머리 속에서 '미친 아이디어'로 시작된 회사는 나이키, Inc.로 성장하여 전 세계 수천 개의 매장에서 신발과 옷을 판매하고 68,000명 이상의 직원을 고용하게 되었습니다. 초기에는 블루 리본이라는 이름으로 알려진 이 회사는 필 나이트가 자신의 차에서 운동화를 팔려고 노력하는 것이 전부였습니다. 타이거라는 이름의 신발은 일본의 공장에서 만들어져서 오레곤으로 배송되어 한 켤레씩 팔렸습니다. 블루 리본이 어떻게 나이키가 되었는지, 나이트가 그 과정에서 만난 사람들과 그들이 모두 직면한 시험과 고난에 대한 이야기는, 어려운 환경에서 성공하는 개인적인 이야기이자, 독특한 것을 창조하려는 꿈을 따르는 방법에 대한 사례 연구입니다.

다음은 Shoe Dog에서 나이트의 관점으로 제시된 이야기들입니다.

버트페이스 팀

1964년 초에 나는 일본 공장에서 주문한 첫 번째 달리기 신발을 받았습니다: 양옆에 파란색 줄무늬가 있는 아름다운 크림색 신발 12켤레. 나는 이것이 단지 신발에 대한 꿈이 아니라 달리기에 열정적인 사람들에 대한 꿈이라는 것을 알았기 때문에, 오레곤 대학의 이전 달리기 코치인 빌 바우어만에게 두 켤레를 보냈습니다. 나는 누군가를 신뢰할 수 있는 사람과 함께 일해야 했고, 러너들이 발에 신는 것의 중요성을 이해하는 사람이 필요했고, 나를 알고 있는 사람이 필요했습니다. 바우어만은 나의 첫 번째 파트너가 되었고, 초기 회사에 49%의 지분을 가지게 되었습니다.

1976년에는 그 두 사람의 운영이 빠르게 성장하는 회사가 되었고, 나는 강력하면서도 기이한 5명의 경영진을 모았습니다. 우리의 이름을 지은 것은 제프 존슨인 것 같습니다: 우리는 버트페이스 팀이었습니다. 존슨이 말했듯이, "당신이 '헤이, 버트페이스,'라고 부를 수 있는 수백만 달러 회사가 몇 개나 있습니까, 그리고 전체 경영진이 돌아봅니까?" 우리는 확실히 다양한 사람들이었습니다: 과체중인 사람 두 명, 연초 피우는 사람, 휠체어에 앉은 마비된 사람, 그리고 우리는 운동화를 팔았습니다? 그러나 우리는 많은 것을 공통으로 가지고 있었습니다. 우리는 대부분 오레곤 출신이었고, 우리 모두는 스스로를 증명할 필요가 깊게 뿌리박혀 있었고, 우리는 또한 자기 혐오감이 강했습니다(이것은 자아를 제어하는 데 도움이 되었습니다).팀의 어느 누구도 자신이 가장 똑똑하다고 주장할 수 있었지만, 그 누구도 자신이나 다른 사람에 대해 그렇게 생각하지 않았습니다. 수년 후 하버드 비즈니스 교수는 우리 팀이 전략적으로도 전술적으로도 생각할 수 있는 멤버가 절반 이상인 행운을 가졌다고 결론 내렸습니다. 대부분의 기업에서는 둘 다 할 수 있는 관리자가 한 명이라도 있는 것이 행운일 것입니다. 나는 그런 네 명을 찾아낸 행운이었습니다.

Buttface는 초기에 우리가 주기적으로 퇴각하는 것을 가리키는 이름이기도 했습니다. 우리는 오레곤 리조트에서 여러 채의 오두막을 예약하고, 회의실에서 목이 쉬도록 소리를 질렀습니다. 아무리 신성한 아이디어도 조롱당하고, 아무리 중요한 사람도 비웃음을 받았습니다. 나도 예외는 아니었습니다. 내 별명은 Bucky the Bookkeeper였습니다.

우리는 항상 세상에 맞서 싸웠습니다. 그의 이전 회사에서 파트너가 되기에 너무 뚱뚱했던 사람, 아홉시부터 다섯시까지의 '정상적인' 세상에서 적응하지 못했던 사람, 보험과 변호사를 싫어했던 보험 변호사, 그리고 기괴한 사고로 젊은 시절의 꿈을 잃어버린 사람. 우리는 서로를 이해하고 서로를 신뢰하는 태생적인 패배자들이었습니다. 그것이 팀의 정신과 윤리, 그리고 전체 회사의 정신과 윤리였습니다.

이 '우리는 함께 있다'는 감각이 어려운 시기를 모두 견디게 해주는 접착제였습니다. 이것은 많은 다른 방식으로도 나타났습니다. 예를 들어, 1979년에는 우리에게 300명의 직원이 있었고, 더 큰 공간으로 이동해야 했습니다.하지만, 우리가 항상 그랬던 것처럼 회사가 움직이는 것을 보장하기 위해, 모든 300명의 직원들이 주말에 출근하여 자신의 차에 짐을 싸고, 맥주, 피자, 그리고 창고에서 일하는 몇몇 사람들의 도움을 받아 새로운 공간으로 이동했습니다. 우리는 팀이었고 모두가 도움을 주었습니다.

단순한 사업 이상

일부 회사들에게는 이익 추구가 전부일 수 있지만, 우리 사업은 돈을 벌기 위한 것이 아니었습니다. 당신이 하는 일이 단지 사업이라면, 그것은 나쁜 사업이라고 생각합니다. 우리에게는 운동선수들과 신뢰에 관한 것이었습니다. 1972년에는 Blue Ribbon이 우리가 만들어온 Tigers와 함께 판매하려고 하는 새로운 신발 라인, Nike를 개발하기 시작했습니다. 우리는 이 새로운 신발에 대해 고객들에게 어떻게 기회를 줄지 모르겠었고, 심지어 그것들이 그렇게 좋은지조차 확신할 수 없었습니다. Tigers는 알려진 양질의 제품이었지만, Nike는 무엇이었을까요? 그 해 컨벤션에서 우리는 Tigers와 Nike를 가지고 부스를 채웠고, 사람들이 실제로 새로운 신발에 대해 큰 주문을 하는 것에 놀랐습니다. 저는 Jeff Johnson이 왜 구매자들이 새로운, 미검증된 신발에 돈을 내려고 하는지 의아해했던 것을 기억합니다. 우리 가장 큰 계정 중 하나의 대표는 Johnson을 비웃으며 말했습니다. "당신들은 항상 정직하게 행동합니다. 그래서, 이 새로운 신발, 이 Nike가 한 번 시도해볼 만하다고 말한다면, 우리는 믿습니다." 그 신뢰는 어떤 광고 캠페인보다 가치가 있었습니다.

만약 젊은 사람이 저에게 조언을 구한다면, 다음 40년 동안 어떻게 시간을 보내고 싶은지 생각해보라고 말하겠습니다. 단순히 직업이나 경력에 만족하지 마시고, 자신의 소명을 찾아보세요. 소명을 따르고 있다면, 피로감, 실망, 그리고 저조한 기분도 더 쉽게 감내할 수 있을 것이며, 기쁨은 상상 이상의 것이 될 것입니다.

우리가 단순히 사업 이상의 것이 되려는 이 철학은 우리가 하는 모든 것에 영향을 미쳤습니다. 1977년에 우리는 사람들이 우리 신발의 외관을 좋아하는 것뿐만 아니라 우리의 이야기도 좋아한다는 것을 깨달았습니다: 달리기를 좋아하는 사람들이 창업한 오레곤 회사. 그들은 나이키를 신는 것이 자신들에 대해 어떤 이야기를 하는지 좋아했습니다. 우리는 단순히 브랜드가 아니라, 선언이었습니다.

이야기를 바꾸는 것

우리의 우리 대 세계 이야기는 우리에게 수년 동안 많은 도전을 마주하고, 그 도전들을 뒤집어버리는 힘을 줬습니다. 1972년, 우리는 큰 장애를 만났습니다—우리의 주요 일본 공급업체인 Onitsuka, Blue Ribbon을 위해 Tiger 신발을 제조하던 회사가 우리 자체의 나이키 신발을 출시한 것에 대해 계약 위반을 선언했습니다. 이것은 잠재적으로 파괴적인 타격이었습니다. 회사는 살아남을 수 있을까요?

나는 회의실에 모든 사람들을 모아 약 30명에게 나쁜 소식을 전했습니다. 모두가 충격을 받아 앞으로 기울어지기 시작했습니다. 나는 이 상황을 뒤집어야 했습니다. 그래서, 나는 목을 청하고 말했습니다: "제가 말하려는 것은, 우리가 그들을 원하는 바로 그 자리에 두었다는 것입니다." 모두가 더 바르게 앉았습니다."이것이 우리가 기다려 왔던 순간입니다. 우리의 순간. 더 이상 다른 사람의 브랜드를 팔지 않습니다." 힘들고, 공개적인 전쟁이 될 것이지만, 이것이 우리가 우리의 조건으로, 우리의 브랜드로 성공할 수 있는 기회였습니다. 나는 모두에게 상기시켰습니다: 우리는 전년에 200만 켤레의 신발을 팔았고, 그것은 우리 덕분이었지, Onitsuka 덕분이 아니었습니다. 나는 그들에게 말했습니다, 이것이 우리의 독립의 날입니다. 나중에, 존슨은 그 연설이 나의 최고의 시간이었다고 말했습니다. 하지만 나는 무엇이 정말 중요한지 알고 있었습니다; 나는 진실을 말하고, 그것을 이용해 이야기를 바꾸었습니다.

1973년에 또 다른 큰 도전이 왔습니다: 이제, 우리는 주요 공급 문제에 직면하고 있었습니다. 모두가 러닝화를 원했지만, 공급이 불균형했습니다. 우리는 어떻게 큰 재고 위험을 감수하지 않고 우리의 공급을 크게 늘릴 수 있을까요? 큰 브랜드들, 아디다스와 푸마, 그들도 같은 문제를 가지고 있었지만, 우리와 같은 신생 기업에게는 숫자를 잘못 계산하는 것이 파산으로 이어질 수 있었습니다. 우리는 여름 동안 해결책을 찾기 위해 힘썼습니다. 그런 다음, 가을에, 나는 생각을 했습니다: 우리는 우리의 공급 문제를 우리의 매장과의 전체 관계를 바꾸는 것으로 해결할 것입니다. 우리는 우리의 가장 큰 소매상에게 우리가 Futures라는 혁신적인 새 프로그램을 시작하고 있다고 말했습니다 - 그들이 6개월 전에 크고 환불 불가능한 주문에 확고한 약속을 서면, 우리는 그들에게 푸짐한 7%의 할인을 줄 것입니다. 한 단계에서, 우리는 더 긴 리드 타임, 더 적은 출하, 그리고 더 많은 확실성을 가질 것입니다. 소매상들은 저항했지만, 나는 그들에게 계속해서 이것이 미래의 방향이기 때문에 그들이 참여해야 한다고 말했습니다.나의 대담한 예측과 눈길을 끄는 새로운 신발들이 출시되면서, Futures 프로그램은 천천히 추진력을 얻기 시작했습니다. 결국, 마지막까지 고집하던 사람들도 가입하게 되었습니다.

아마도 가장 무서운 동시에 가장 대담한 변화의 예는 1977년에 한 봉투로 시작되었습니다. 그 봉투는 별 볼일 없어 보였지만, 안에 들어있는 것은 저를 떨게 만들었습니다: 미국 정부로부터의 2500만 달러 청구서. 정부는 우리가 미국 판매 가격이라는 오래된 관세 평가 방법 때문에 3년치 관세를 빚진다고 주장했습니다. 이것이 진짜라면, 우리는 곤경에 처하게 될 것입니다; 우리가 2500만 달러를 지불할 방법은 없었습니다. 그것은 거의 우리의 연간 매출 전체에 해당했고, 우리가 청구서를 지불하는 방법을 찾아내더라도, 우리는 매년 그런 무거운 관세를 계속 낼 수 없었습니다. 우리가 이루어낸 모든 것이 파괴될 것입니다. ASP는 나일론 신발에 대한 수입 관세는 신발 제조 비용의 20%여야 하며, 미국에서 유사한 신발이 제조된 경우에는 관세는 경쟁자의 판매 가격의 20%여야 한다고 명시하고 있습니다. 그리고 그것이 우리의 경쟁자들이 한 일입니다: 미국에서 몇 켤레의 신발을 만들고, 그것들을 '유사하다'고 선언한 후, 우리의 수입 관세를 높이기 위해 그것들을 높은 가격에 판매하였습니다. 우리는 우리가 가진 모든 것으로 싸워야 했습니다. 우리는 법률 팀을 구성하고, 끝없는 회의를 개최하고, 워싱턴 DC로 가서 우리의 사건을 주장하였습니다. 이 사건은 계속해서 끌어져 갔습니다.

결국, 1980년에 저는 팀에게 우리가 무언가 미친 짓을 해야 한다고 말했습니다: 우리는 'American Selling Price'를 스스로 해야 합니다. 우리는 나일론 갑피와 간단한 로고가 있는 저렴한 새로운 러닝화, One Line을 미국 공장에서 제조하여 출시했습니다. 우리는 그것을 비용 바로 위로 낮게 책정했습니다. 이제, 세관 공무원들은 이 '경쟁자' 신발을 우리의 수입 관세를 결정하는 새로운 참조점으로 사용해야 했습니다. 그것이 연방 정부의 주목을 받기 위한 첫 번째 움직임이었습니다. 다음으로, 우리는 작은 오레곤 회사가 큰 나쁜 정부와 싸우는 이야기를 하는 TV 광고를 시작했습니다: 외로운 길에서 달리는 선수, 애국심, 자유, 그리고 미국의 방식에 대해 이야기하는 보이스오버. 마지막으로, 마무리 움직임 - 우리는 뉴욕 남부 지구 연방 법원에 2500만 달러의 반독점 소송을 제기했습니다. 이는 우리의 경쟁자들이 우리를 사업에서 몰아내려고 비열한 방법을 사용하고 있다는 주장이었습니다. 그 시점에서, 정부는 합의 협상을 시작했습니다. 1980년 봄, 변호사들은 최종 합의에 동의했습니다; 900만 달러. 그 수표를 쓰는 것을 싫어했지만, 그것은 우리가 얻을 수 있는 최선의 거래였습니다. 더 중요한 것은, 우리는 우리의 경쟁자들과 정부에 맞서 싸우고, 그들의 자신의 게임에서 이겼다는 것입니다.

Pre처럼 달리기

1970년에, 저는 세계에서 가장 빠른 중거리 러너에 대해 들었습니다, 스티브 프리폰테인이라는 이름의 자신감 넘치는 젊은 오레곤 사람.당시 우리는 아직 작고 힘겨운 회사였고, Blue Ribbon이라는 이름으로 일본에서 달리기 신발을 수입하며, 어떻게 배포하고 판매할지 고민하고 있었습니다. 운동선수를 후원할 예산도 없었습니다. 하지만 저는 친구이자 파트너인 Bill Bowerman이 코치하는 오레곤 출신의 젊은 사람을 계속 지켜보았습니다. 1972년에는 Nike 신발을 만들기 시작했고, Steve는 이제 Pre라는 이름으로 육상 스타가 되었습니다. 그는 유창하고 시적인 러너였고, 승리를 위해 열심히 노력하는 외향적인 사람이었습니다. 그래서 저는 그를 Nike 선수로 원했습니다. 하지만 1972년 올림픽에서는 그 해 게임에 테러 공격이 일어나자 Pre는 4위에 그쳤습니다. 그 후 그는 절망적이고 방황하며 무엇보다도 돈이 없었습니다.

그래서 1973년, 그에게 목표를 주고 다시 일어나게 하기 위해 우리는 Pre를 국가 공공관계 이사로 고용했습니다. 그는 우리의 두 번째 유명한 선수 엔도서였습니다. 첫 번째는 1972년 가을에 새로운 Nike Match Points를 신고 Rainier International Classic 토너먼트를 휩쓸었던 젊고 불같은 루마니아 테니스 선수였습니다. 그의 이름은 Ilie Nastase였습니다. 토너먼트가 끝난 후, 저는 그의 에이전트를 만나 스폰서십 계약을 $10,000에 협상했습니다.

Pre는 현상이었습니다. 그는 1973년을 횡단하는 도로 여행을 하며, 육상 경기, 대학, 주립 박람회를 방문했습니다. 그가 가는 곳마다 사람들은 그를 만나고 싶어했고, 그가 가는 곳마다 그는 우리의 새로운 Nike 신발을 홍보했습니다.그는 우리의 스타 대사였습니다. 클리닉을 개최하고, 새로운 신발 디자인의 모델로 활동하며, fellow runners에게 "이것들을 시도해 보세요, 당신은 그것들을 사랑할 것입니다."라는 메모와 함께 나이키 신발을 보냈습니다. 1974년 말에 그는 다시 최고의 컨디션으로 돌아왔고, 나이키를 신고 미국의 달리기 기록을 깼습니다. 마지막으로 그를 달리는 것을 본 것은 1975년 5월 유진에서 열린 대회였습니다. 평소처럼, 그는 놀랍게도 세계 최고의 선수들과 맞서 5,000미터 경기의 마지막 라운드에 두 번째로 진입했고, 그 후에는 Pre가 항상 가장 잘하는 것을 했습니다. 그는 깊이 파고들어 새로운 에너지를 끌어내어 경기에서 승리하였습니다. 다음 날 아침, 나는 전화를 받았습니다: 경기 후 파티에서 집으로 돌아가는 길에 그는 자신의 차를 제어하지 못하고 바위에 부딪혀 사망했습니다. 그는 24살이었습니다.

그의 죽음 당시, Pre는 2,000미터에서 10,000미터, 두 마일에서 여섯 마일까지 모든 미국의 거리 기록을 가지고 있었습니다. 하지만 그는 단지 운동선수 이상이었고, 우리의 상상력을 자극하는 전설이었습니다. 그는 최고의 선수가 되고 싶은 것뿐만 아니라, 아마추어 선수들을 제한하는 모든 규칙을 깨고, 그들이 자신의 잠재력을 완전히 이해하는 데 도움이 되고 싶어했습니다.

몇 일 내에, 그가 사망한 곳은 사람들이 꽃, 메모, 선물, 심지어 나이키 신발까지 남기며 임시 성지가 되었습니다. 우리는 바위 사이트가 관리되어야 한다고 결정했습니다. 우리는 그런 일을 어떻게 해낼 수 있을지 모르겠지만, 우리는 모두 동의했습니다: 우리가 사업을 계속하는 한, 그런 일에 돈을 찾을 것입니다.

프리는 항상 이렇게 말했습니다. "누군가 나를 이길 수도 있지만, 그들은 그것을 위해 피를 흘려야 할 것이다." 그리고 그것이 제 모토가 되었습니다. 어떤 은행가, 채권자, 또는 경쟁자가 나를 멈추게 하려고 할 수도 있지만, 그들은 그것을 위해 피를 흘려야 할 것입니다.

운동선수와의 연결

초창기부터 우리는 블루리본 그리고 나중에 나이키의 성공의 핵심은 단지 우리의 신발과 옷을 입는 운동선수들을 얻는 것이 아니라, 그들과 진정한 관계를 맺는 것이라는 것을 알고 있었습니다. 이것은 나이키에 대해 가장 자랑스러운 부분 중 하나입니다. 나와 대부분의 운동선수들 사이에 특별한 것이 전달됩니다. 그것은 대개 짧지만, 거의 항상 일어납니다; 연결, 동료애. 이것이 1962년에 찾고 있던 것입니다. 저는 오레곤 대학교를 졸업하고 스탠포드에서 경영학 석사 학위를 받았고, 제 미친 아이디어를 어떻게 실현할지 고민하고 있었습니다. 창업에 관한 수업에서 저는 일본의 초기 제조 능력을 이용하여 러닝화를 만드는 회사에 대한 계획을 세웠습니다. 그러나, 그 계획을 어떻게 실현할지 전혀 감이 오지 않았습니다. 그래서, 저는 다음에 무엇이 올지를 찾아보고, 연결을 맺으려고 세계를 여행하는 데 1년을 보냈습니다.

수년 후, 그 연결, 그 동료애는 놀라운 방법으로 보상을 주었습니다. 2005년 7월, 어떤 행사에서 레브론 제임스가 나에게 비밀스런 말을 하기를 요청했습니다.그는 처음 나이키와 계약했을 때 회사에 대해 많이 알지 못했다고 말했습니다. 그래서 그는 우리의 역사를 읽어보았습니다. 그는 나가 창립자이며, 나이키라는 회사가 1972년에 탄생했다는 것을 알게 되었습니다. "그래서 나는 내 보석상에게 1972년식 롤렉스 시계를 찾아달라고 했습니다." 그리고 그는 나에게 시계를 건넸습니다. 그것은 "나에게 기회를 준 것에 대한 감사의 표시로" 새겨져 있었습니다. 물론, 우리는 그렇게 큰 위험을 감수하지 않았습니다. 레브론은 거의 확실한 것이었습니다. 하지만 어떤 의미에서 그는 맞았습니다. 항상 사람들에게 기회를 주는 것, 연결을 찾는 것에 대해 기꺼이 도전하는 것이 항상 중요했습니다.

2000년에는 내 가장 큰 아들, 매튜가 엘살바도르에서 발생한 이상한 스쿠버 다이빙 사고로 사망했습니다. 몇 시간 안에 소식이 전 세계에 퍼졌고, 나의 아내 페니와 나는 스스로를 닫아버리고 슬픔에 빠져버렸습니다. 그리고 모든 나이키 선수들, 모든 선수들이 연락을 취했습니다. 그들은 편지를 썼고, 이메일을 보냈고, 전화를 했습니다. 소식이 퍼진 다음날 아침 7시 30분에 가장 먼저 전화를 건 사람은 타이거 우즈였습니다. 우리의 선수들은 우리 가족의 일부입니다.

와플과 공기

1971년에는 나의 옛 코치이자 파트너인 빌 바우어만이 우리의 러닝화를 위한 새로운 밑창을 실험하기 시작했습니다. 그는 트랙을 잡을 수 있으면서도 가볍고 유연한 것을 찾고 있었습니다. 그는 아내의 와플 철의 그리드 패턴에 끌렸고, 그는 그것이 작동할 수 있다고 생각하는 프로토타입을 만들어냈습니다.몇 달 더 실험한 후, 1972년에 저는 특허 신청 번호 284,736을 내어 "폴리곤 모양의 스터드가 통합된 개선된 밑창을 가진 신발...사각형, 직사각형 또는 삼각형 단면...그리고 훨씬 개선된 트랙션을 제공하는 그립력 있는 가장자리를 제공하는 여러 평면을 가진 신발"에 대해 특허를 신청했습니다. 우리는 그 당시에는 모르고 있었지만, 바우어맨은 방금 운동화를 혁신했습니다.

1976년까지 바우어맨의 와플 밑창 트레이너에 대한 수요는 강했습니다. 푹신한 중창 쿠션, 밝은 빨간색 상단, 그리고 두꺼운 흰색 나이키 스우시로, 이 신발은 수천 명의 새로운 고객을 나이키에 끌어들였고, 저는 궁금했습니다: 이 신발을 어디에서나, 수업에, 식료품점에, 심지어 사무실에도 신게 하려면 어떻게 해야 할까요? 아디다스는 몇 가지 신발로 이를 시도했지만, 큰 성공 없이 그쳤습니다. 그리고 그때 저는 영감을 받았습니다: 청바지와 더 잘 어울리도록 파란색으로 만들어 보자! 이것은 효과가 있었습니다 - 새로운 파란색 와플 트레이너는 큰 히트를 치고, 나이키는 브랜드가 아닌 가정용 이름이 되었고, 마침내 우리는 회사를 변화시키는 판매 수치를 보았습니다. 그 해 나중에, 우리는 나이키, Inc.로 법인을 설립했습니다.

다음 해에는 불행한 시작에서 또 다른 변화의 씨앗이 생겼습니다. 전 우주 공학자인 M. Frank Rudy가 그의 파트너 Bob Bogert와 함께 사무실에 들어와 그들의 미친 아이디어를 제안했습니다: 러닝화에 공기를 주입하는 것. 이것은 만화책에서 나온 것 같았지만, Rudy는 끈질기게 주장했습니다.결국, 나는 그의 에어 솔을 내 신발에 넣어서 달리기를 해보기로 동의했습니다. 6마일을 달리고 나서, 나는 확신하게 되었고, 루디는 이후 Nike Air가 되는 프로토타입 작업을 시작했습니다.

실패에서 배우다

1978년 말, 우리는 Tailwind를 출시했습니다. 이는 루디의 특허 받은 에어 솔을 포함한 수많은 혁신이 담긴 반짝이는 은색 신발이었습니다. 우리는 이것을 하늘로 띄우며, 화려한 광고 캠페인과 와플 트레이너를 뛰어넘을 무언가를 꿈꿨습니다. 그러나 몇 주 만에 꿈은 먼지가 되었습니다. Tailwind는 실패작이었습니다. 고객들이 신발이 무너져서 상점으로 돌려보냈습니다. 신발 부검은 문제점을 밝혀냈습니다: 그 은색 페인트 안의 금속 조각들이 신발의 상단을 칼날처럼 베어, 천을 찢어냈습니다. 첫 번째 세대 Tailwinds의 절반은 재활용통에 들어갔습니다.

우리는 절망했습니다. 하지만, 우리는 귀중한 교훈을 배웠습니다: 한 켤레 신발에 12가지 혁신을 넣지 마세요. 이것은 신발이 감당하기에도, 디자인 팀이 성취하기에도 너무 많습니다. 결국, 우리는 이를 극복하고 나아갈 수 있었습니다. 실패에 대한 두려움이 우리 회사의 몰락이 될 수는 없었습니다. 우리는 언젠가 실패할 것을 항상 알고 있었습니다; 우리는 그것을 빠르게, 그것에서 배우고, 그것으로 인해 더 나아질 수 있을 것이라는 믿음을 가져야 했습니다.

논란에서 벗어나다

나에게 있어 가장 힘들었던 시기 중 하나, 배신감을 깊게 느꼈던 때는 바로 Nike가 해외 공장의 조건 때문에 공격받았을 때였습니다. 미디어는 땀샵에 대해 이야기했지만, 우리가 그들을 운영하기 시작한 후에 얼마나 공장이 개선되었는지, 우리가 얼마나 많은 개선을 이루었는지에 대해서는 전혀 언급하지 않았습니다. 물론, 그 시설의 소유자가 아니라 임차인이라는 사실도 말이죠.

그럼에도 불구하고, 나는 이 전체 논란을 잘못 다뤘습니다. 나는 자기 정당성을 주장하며, 성질을 부리고, 화를 내는 등 최악의 반응을 보였습니다. 결국 회사는 감정적인 반응을 넘어서고 우리가 희생양으로 만들어졌는지 여부가 중요하지 않다는 것을 깨달았습니다. 사실은, 우리가 더 잘해야 했다는 것이었습니다. 그래서, 우리는 Nike가 얼마나 많은 일을 할 수 있는지 세계에 보여주기로 결정했습니다. 나쁜 헤드라인의 위기를 이용하여 우리 제품이 만들어지는 방식을 재창조하려 했습니다. 우리는 공장 개혁의 대상에서 개혁 운동의 주요 플레이어로 전환하게 되었습니다.

예를 들어, 고무실은 어떤 신발 공장에서도 가장 나쁜 부분이었습니다. 신발의 상단과 밑창을 접착하는데 사용되는 유독한 연기가 가득했습니다. Nike는 연기를 내지 않는 수성 접착제를 발명하여 공기 중의 대부분의 발암물질을 제거했고, 이 과정을 우리의 경쟁사들에게도 자유롭게 제공했습니다.

이 위기에서 나온 주요 발전 중 하나는 Nike가 세계에서 가장 가난한 지역의 빈곤 사이클을 끊는데 도움을 주려는 큰 노력이었습니다.유엔과 다른 기업들과 협력하여, 우리는 Girl Effect라는 대규모 글로벌 캠페인을 창출했습니다. 이 캠페인은 교육을 받고, 연결되고, 성장하는 젊은 여성들을 위한 것입니다. 왜 여성들인가요? 왜냐하면 학계의 연구 결과와 우리 자신의 마음이 가장 취약한 집단, 즉 젊은 여성들을 돕는 것이 모두에게 도움이 될 것이라고 말해주었기 때문입니다. 이 캠페인은 여성들이 공부할 수 있는 안전한 공간을 만들고, 아동 결혼에 반대하며, 여성들이 그들의 삶을 바꿀 수 있는 자원에 접근할 수 있게 합니다.

나는 스웨트샵 위기를 막을 수 있었던 많은 다른 방법들을 선택할 수 있었습니다; 하지만 이것은 회사 내외에서 놀라운 결과를 가져왔습니다.