Shoe Dog - Anecdoter Från Nike

Sammanfattning

Det ikoniska sportvaruföretaget Nike startade för över 50 år sedan som en 'galen idé' i sinnet på en ung löpare i Oregon. Shoe Dog - Anecdoter Från Nike är Phil Knights personliga memoarer om företaget som började med att han sålde löparskor han kallade Tigers från baksätet på sin bil. På vägen lärde han sig vikten av att samla ett team av lysande, engagerade, likasinnade individer; att fokusera på människor före vinst; och att inte vara rädd för att stå upp för utmaningar och möta dem på egna villkor.

I de tidiga dagarna identifierade Nike-ledningsteamet, Buttface-teamet, starkt med varandra och litar på varandra. Den andan och etos kom att omfatta hela företaget, där fokus alltid har varit på idrottarna och på att bygga förtroende. Företagets "vi mot världen"-tillvägagångssätt hjälpte dem att övervinna några formidabla utmaningar: att förlora sin huvudsakliga japanska leverantör, lösa problemet med ojämn tillgång och överflödigt lager, och till och med ta upp kampen med regeringen över importskatter.

Att sponsra löparen Steve Prefontaine när han var på en lågpunkt i sitt liv gav det unga företaget en formidabel talesman och ambassadör för varumärket. Beslutet att upprätthålla hans minnesmärke efter hans tragiska död var symboliskt för det människocentrerade företag Nike blev. Den kopplingen med sina idrottare fortsätter till denna dag.

Uppfinningarna av två av Nikes ikoniska produkter - löparskon med våffelsula och Nike Air - kom från oväntade källor och gick vidare till att revolutionera världen av idrottsskor. Det fanns också katastrofer, som den mycket hypade Tailwind-skon som bokstavligen slet sig själv i stycken. Och det fanns kontroverser, särskilt anklagelserna om användningen av sweatshops i Asien.

Phil Knight och Nike förvandlade varje hinder till en utmaning att göra bättre, att uppnå mer, att fortsätta vinna loppet.

Sammanfattning

Idag har företaget som började som en 'galen idé' i huvudet på en ung löparentusiast i Oregon blivit Nike, Inc., ett ikoniskt sportvaruföretag, som säljer skor och kläder i tusentals butiker världen över och anställer över 68 000 människor. I sina tidiga dagar kallades företaget Blue Ribbon, och bestod av inget mer än Phil Knight som försökte sälja löparskor från baksätet på sin bil. Kallade Tigers, tillverkades skorna på en fabrik i Japan, skickades ut till Oregon i partier och såldes ett par i taget. Historien om hur Blue Ribbon blev Nike, om människorna Knight träffade längs vägen och de prövningar och motgångar de alla stod inför, är både en personlig berättelse om att lyckas mot alla odds, och en fallstudie i hur man följer sin dröm för att skapa något unikt.

Följande berättelser från Shoe Dog presenteras från Knights perspektiv.

Buttface-teamet

I början av 1964 fick jag min första sats löparskor som jag hade beställt från fabriken i Japan: tolv par vackra, krämiga vita skor med blå ränder längs sidorna. Jag skickade två par till min gamla löpartränare vid University of Oregon, Bill Bowerman, för redan då visste jag att den här drömmen inte bara handlade om skorna, utan om människorna som var passionerade för löpning. Jag behövde arbeta med någon jag kunde lita på, någon som förstod vikten av vad löpare har på fötterna, och någon som kände mig. Bowerman blev min första partner, med en 49% andel i det spirande företaget.

År 1976 hade den tvåmansoperationen blivit ett snabbt växande företag, och jag hade satt ihop ett formidabelt, om än excentriskt, femmannaledningsteam. Jag tror att det var Jeff Johnson som myntade vårt namn: vi var Buttface-teamet. Som Johnson sa, "Hur många flermiljonföretag kan du ropa ut 'Hej, Buttface,' och hela ledningsteamet vänder sig om?" Vi var verkligen en brokig samling: två morbida överviktiga killar, en kedjerökare och en förlamad kille i rullstol, och vi sålde idrottsskor? Ändå hade vi också mycket gemensamt. Vi var mestadels Oregon-killar, vi hade alla ett djupt rotat behov av att bevisa oss själva, och vi hade också en stark självföraktande strimma (som höll egona i schack).Vem som helst i teamet kunde ha påstått att vara den smartaste i rummet, men ingen av dem trodde det om sig själv eller om nästa person. År senare drog en Harvard-affärsprofessor slutsatsen att vi var lyckliga att ha ett team där mer än hälften av medlemmarna kunde tänka både taktiskt och strategiskt; i de flesta företag skulle du vara lycklig att ens ha en chef som kunde göra båda. Jag hade tur att ha hittat fyra av dem.

Buttface var också namnet vi gav till våra periodiska reträtter i de tidiga dagarna - vi skulle reservera en massa stugor på en Oregon resort, och spendera ett par dagar med att skrika oss hesa i ett konferensrum. Ingen idé var för helig för att bli hånad, ingen person var för viktig för att bli förlöjligad. Jag var inte undantagen: mitt smeknamn var Bucky the Bookkeeper.

Det var alltid vi mot världen: killen som hade varit för fet för att bli partner på sin gamla firma; den som inte kunde klara sig i den 'normala' världen av nio till fem; försäkringsadvokaten som hatade försäkringar och advokater; och killen som hade förlorat drömmarna från sin ungdom i en freak olycka. Vi var en grupp födda förlorare som identifierade sig med varandra och som litar på varandra. Det var andan och etiken, inte bara i teamet utan i hela företaget.

Denna känsla av 'vi är i detta tillsammans' var limmet som höll oss igång genom alla tuffa tider. Det spelade också ut på många andra sätt. Till exempel, vid 1979 hade vi 300 anställda, och behövde flytta till ett större utrymme.Men, för att säkerställa att vi förblev sanna mot vilka vi var, flyttade företaget på det sätt vi alltid hade flyttat: alla 300 anställda kom in på helgen, packade upp sina saker i sina egna bilar och, med hjälp av öl, pizza och några av killarna från lagret, karavanade ner vägen till det nya utrymmet. Vi var ett team och alla bidrog.

Mer än bara en verksamhet

För vissa företag handlar det bara om att jaga vinster; men för oss handlade verksamheten aldrig om att tjäna pengar. Jag tror att om det du gör någonsin bara blir en verksamhet, då är det en dålig verksamhet. För oss handlade det om idrottarna, och det handlade om förtroende. År 1972 hade Blue Ribbon börjat utveckla en ny skolinje, kallad Nike, som vi försökte sälja bredvid Tigers som vi hade tillverkat. Vi hade ingen aning om hur vi skulle få våra kunder att ge dessa nya skor en chans; vi var inte ens säkra på att de var så bra. Tigers var en känd mängd, men Nike? Vad var det? På en konvention det året fyllde vi vår monter med Tigers och med Nikes, och blev förvånade när folk faktiskt la beställningar hos oss för de nya skorna, stora beställningar. Jag minns att Jeff Johnson var förbryllad - varför var köpare villiga att lägga ner pengar för en ny, otestad sko? En representant från ett av våra största konton skrattade åt Johnson och sa, "Ni killar skjuter alltid rakt. Så, om ni säger att denna nya sko, denna Nike, är värd ett försök, så tror vi." Det förtroendet var värt mer än någon reklamkampanj.

Om en ung person skulle be mig om råd, skulle jag säga, tänk på de nästa fyrtio åren och hur du vill spendera din tid. Nöj dig inte med ett jobb eller till och med en karriär, leta efter ett kall. Om du följer ditt kall, då kommer tröttheten, besvikelserna och nedgångarna att vara lättare att bära, och höjdpunkterna kommer att vara som inget du kan föreställa dig.

Denna ethos att vara mer än bara ett företag informerade allt vi gjorde. År 1977 insåg vi att folk gillade utseendet på våra skor, men de gillade också vår historia: ett Oregon-företag grundat av löpningsnördar. De gillade vad det sade om dem att bära Nikes. Vi var inte bara ett varumärke, vi var ett uttalande.

Förändra historien

Vår oss-mot-världen-historia gav oss styrkan att inte bara möta många utmaningar genom åren, men att ta dessa utmaningar och vända dem på huvudet. År 1972 stötte vi på ett stort hinder - vår huvudleverantör i Japan, Onitsuka, företaget som hade tillverkat Tiger-skor för Blue Ribbon, förklarade oss i kontraktsbrott för att vi lanserade våra egna Nike-skor. Detta var ett potentiellt förödande slag. Kunde företaget överleva?

Jag samlade alla i konferensrummet och levererade den dåliga nyheten till ungefär 30 personer. Alla var chockade; de började sjunka framåt, sjunka. Jag var tvungen att göra något för att vända detta. Så jag rensade min hals: "Vad jag försöker säga är, vi har dem precis där vi vill ha dem." Alla satte sig rakare."Detta är ögonblicket vi har väntat på. Vårt ögonblick. Inget mer försäljning av någon annans varumärke." Det skulle bli tufft, det skulle bli öppen krigföring, men detta var vår chans att lyckas på våra egna villkor, med vårt eget varumärke. Jag påminde alla: vi hade sålt två miljoner skor året innan, och det var tack vare oss, inte Onitsuka. Jag berättade för dem, detta var vår självständighetsdag. Senare berättade Johnson för mig att det talet var min finaste stund. Men jag visste vad som verkligen spelade roll; jag hade berättat sanningen och jag hade använt den för att ändra historien.

En annan stor utmaning kom 1973: nu stötte vi på stora leveransproblem. Alla ville ha löparskor, men tillgången var ojämn. Hur kunde vi betydligt öka vår tillgång utan att ta på oss enorma lager risker? De stora killarna, Adidas och Puma, de hade samma problem; men för en uppstickare som oss, kunde felaktiga siffror tippa oss i konkurs. Vi kämpade genom sommaren för att komma på en lösning. Sedan, på hösten, fick jag en idé: vi skulle lösa våra leveransproblem genom att ändra hela relationen med våra butiker. Vi berättade för våra största återförsäljare att vi lanserade ett innovativt nytt program som kallades Futures - om de skrev fast åtagande om stora och icke-återbetalningsbara beställningar, sex månader i förväg, skulle vi ge dem en rejäl 7% rabatt. I ett steg skulle vi ha längre ledtider, färre leveranser och mer säkerhet. Återförsäljarna motstod, men jag fortsatte att berätta för dem att de bättre skulle hoppa på eftersom detta var framtiden.Mellan mina djärva förutsägelser och flera iögonfallande nya skor som rullades ut, började Futures-programmet långsamt få fart. Till slut anmälde sig även de som höll ut.

Kanske det skrämmande och mest djärva exemplet på att ändra berättelsen började 1977 med ett kuvert. Det såg inte ut som mycket, det kuvertet, men inuti var något som fick mig att skaka: en räkning från den amerikanska regeringen på 25 miljoner dollar. Regeringen hävdade att vi var skyldiga tre års tullavgifter på grund av en obskyr gammal tullvärderingsmetod som kallas American Selling Price. Om detta var på riktigt, var vi i trubbel; det fanns ingen chans att vi kunde betala en bedömning på 25 miljoner dollar. Det var nästan hela vår försäljningssiffra för året; och även om vi lyckades hitta ett sätt att betala räkningen, kunde vi inte fortsätta betala sådana heftiga tullavgifter varje år. Allt vi hade uppnått skulle förstöras. ASP sa att importtullar på nylon skor måste vara 20% av tillverkningskostnaden för skon; om det finns en liknande sko tillverkad i USA, i vilket fall tullen måste vara 20% av konkurrentens försäljningspris. Och det är vad våra konkurrenter hade gjort: tillverka några skor i USA, få dem förklarade "liknande," sedan prissätta dem högt för att skicka våra importtullar i höjden. Vi var tvungna att kämpa med allt vi hade. Vi satte ihop ett juridiskt team, höll oändliga möten, åkte till Washington, DC för att argumentera för vårt fall. Fallet drog ut på tiden.

Slutligen, 1980, berättade jag för teamet att vi behöver göra något galet: vi behöver 'American Selling Price' oss själva. Vi lanserade en billig ny löparsko, One Line, en imitation med nylonöverdelar och en enkel logotyp, tillverkad på en fabrik i USA. Vi prissatte den lågt, strax över kostnad. Nu skulle tulltjänstemän behöva använda denna 'konkurrent' sko som en ny referenspunkt vid beslut om vår importtull. Det var det öppnande draget för att få myndigheternas' uppmärksamhet. Sedan lanserade vi en TV-reklam som berättade historien om det lilla Oregon-företaget som kämpade mot den stora onda regeringen: en löpare på en ensam väg, med en voiceover som pratade om patriotism, frihet och den amerikanska vägen. Slutligen, det avslutande draget - vi lämnade in en antitruststämning på 25 miljoner dollar i U.S. District Court för Southern District of New York, med anklagelser om att våra konkurrenter använde oärliga metoder för att försöka köra oss ur branschen. Vid den tidpunkten inledde regeringen förlikningssamtal. På våren 1980 kom advokaterna överens om en slutlig förlikning; 9 miljoner dollar. Jag hatade att skriva den checken, men det var det bästa avtalet vi skulle få. Mer viktigt, vi hade lyckats ta oss an våra konkurrenter och regeringen, och slå dem på deras eget spel.

Spring som Pre

Redan 1970 hade jag hört talas om den snabbaste medeldistanslöparen i världen, en ung Oregonian fylld med självförtroende, kallad Steve Prefontaine.Vid den tiden var vi fortfarande ett litet, kämpande företag som kallades Blue Ribbon; importerade partier av löparskor från Japan, försökte lista ut hur vi skulle få dem distribuerade och sålda, utan budget för att sponsra idrottare. Men jag höll ögonen på den unge killen från Oregon som tränades av min vän och partner Bill Bowerman. År 1972 hade vi börjat tillverka Nike-skor och Steve, nu känd som Pre, var en superstjärna inom friidrott. Han var en flytande, poetisk löpare, en extrovert som pressade hårt för att vinna, och jag ville verkligen ha honom som en Nike-atlet. Men vid OS 1972, hemsökt av de terroristattacker som drabbade spelen det året, kom Pre på fjärde plats. Efter det var han nedstämd, vilse och framför allt pank.

Så, 1973, för att ge honom en känsla av syfte och få honom tillbaka på fötterna, anställde vi Pre som vår nationella direktör för offentliga ärenden. Han var vår andra kändisidrottare som stödde oss. Vår första var en eldig ung rumänsk tennisspelare som slet sig igenom Rainier International Classic-turneringen på hösten 1972 i ett helt nytt par Nike Match Points. Hans namn var Ilie Nastase. Efter turneringen tog jag kontakt med hans agent och förhandlade fram ett sponsoravtal för $10,000.

Pre var ett fenomen; han tillbringade 1973 på en landsvägstrip, gick till friidrottstävlingar, högskolor och statsmässor. Överallt han gick ville folk träffa honom, och överallt han gick marknadsförde han våra nya Nike-skor.Han var vår stjärnambassadör, höll kliniker, fungerade som modell för nya skodesigns och skickade par av Nikes till medlöpare med en anteckning som sa, "Prova dessa, du kommer att älska dem." Vid slutet av 1974 var han tillbaka i toppform, krossade amerikanska löpningsrekord och gjorde det i Nikes. Sista gången jag såg honom springa var på en tävling i Eugene i maj 1975. Som vanligt var han otrolig; mot några av världens bästa löpare gick han in i de sista varven av 5 000 meter på andra plats, sedan gjorde han vad Pre alltid gjorde bäst. Han grävde djupt och drog fram någon ny reserv av energi, drev vidare för att vinna loppet. Nästa morgon fick jag samtalet: på väg hem från efterfesten hade han förlorat kontrollen över sin bil, träffat en sten och dött. Han var 24.

Vid tidpunkten för hans död höll Pre varje amerikanskt distansrekord, från 2 000 till 10 000 meter, från två miles till sex. Men mer än en idrottare var han en legend som tände vår fantasi. Han ville inte bara vara den bästa löparen, han ville bryta alla regler som höll tillbaka amatöridrottare och hjälpa dem att förverkliga sin fulla potential.

Inom några dagar blev platsen där han hade dött en tillfällig helgedom, med människor som lämnade blommor, anteckningar, gåvor, till och med Nikes. Vi bestämde att klippplatsen behövde kurateras. Vi visste inte hur vi skulle ha råd att göra något sådant, men vi var alla överens: så länge vi var i branschen skulle vi hitta pengar för sådana saker.

Pre sa alltid, "Någon kanske slår mig - men de kommer att behöva blöda för att göra det." Och det blev mitt mantra. En bankman, fordringsägare eller konkurrent kan försöka stoppa mig, men de kommer att behöva blöda för att göra det.

Atletkopplingen

Redan från början visste vi att nyckeln till framgång först för Blue Ribbon och sedan för Nike inte bara var att få idrottare att bära våra skor och kläder, utan att skapa verkliga relationer med dem. Det är en av de saker med Nike som jag är mest stolt över. Det finns något mycket speciellt som passerar mellan mig och de flesta av de idrottare jag arbetar med. Det är vanligtvis kort, men det händer nästan alltid; en koppling, en kamratskap. Det var vad jag letade efter tillbaka i 1962. Jag hade tagit examen från University of Oregon och sedan tjänat en master i företagsekonomi från Stanford, och försökte lista ut hur man skulle förverkliga min galna idé. I en uppsats för en klass om entreprenörskap hade jag lagt fram en plan för ett företag som använde den framväxande japanska tillverkningsförmågan för att tillverka löparskor. Men jag hade ingen aning om hur jag skulle förverkliga den planen. Så jag tillbringade ett år med att resa runt i världen, leta efter vad som kunde komma härnäst och försöka skapa kopplingar.

År senare skulle dessa kopplingar, den kamratskapen, löna sig på överraskande sätt. Jag var på något evenemang i juli 2005, när LeBron James bad om ett privat ord.Han sa att när han först skrev på för Nike visste han inte mycket om företaget, så han hade läst på om vår historia. Han hade insett att jag var grundaren och att Nike som företag föddes 1972. "Så jag gick till min juvelerare och bad dem hitta en Rolex-klocka från 1972." Och han gav mig en klocka. Den var graverad, "Med tack för att du tog en chans på mig." Vi tog naturligtvis inte så stor chans; LeBron var ganska mycket en säker sak. Men i en mening hade han rätt - det har alltid handlat om att ta en chans på människor, om att vara villig att hitta kopplingen.

År 2000 dog min äldste son, Matthew, i en olycka med dykning i El Salvador. Inom några timmar var nyheten överallt; min fru Penny och jag stängde in oss och föll samman i sorg. Och varje Nike-atlet, varje enda en, tog kontakt. De skrev, mailade och ringde. Det första samtalet, kl 07:30 dagen efter att nyheten bröt, var från Tiger Woods. Våra atleter är en del av vår familj.

Våfflor och luft

1971 började min gamla tränare och partner Bill Bowerman experimentera med en ny sula för våra löparskor, något som skulle greppa banan men fortfarande vara lätt och flexibel. Han drogs till rutnätet på hans frus våffeljärn, och kom upp med en prototyp som han trodde kunde fungera.Efter några fler månader av experimenterande, lämnade jag in patentansökan nummer 284,736 för en sko med en "förbättrad sula med integrerade polygonformade dubbar... av kvadratisk, rektangulär eller triangulär tvärsnitt... [och] en mängd platta sidor som ger greppkanter som ger mycket förbättrad grepp." Vi visste inte om det då, men Bowerman hade just revolutionerat idrottsskon.

År 1976 var efterfrågan på Bowermans våffelsula stark. Med sin kuddliknande mellansula, ljusröda ovandel och feta vita Nike swoosh, lockade skon tusentals nya kunder till Nike, och jag undrade: vad skulle det krävas för att få folk att bära denna sko överallt, till klassen, till matbutiken, till och med till kontoret? Adidas hade försökt göra detta med ett par av sina skor, men utan mycket framgång. Och det var då jag fick en inspiration: gör dem i blått, för att passa bättre med jeans! Det fungerade - den nya blå våffeltränaren blev en stor hit, Nike blev ett hushållsnamn, inte bara ett varumärke, och äntligen såg vi de försäljningssiffror som förvandlade vårt företag. Senare samma år inkorporerades vi som Nike, Inc.

Följande år kom fröet till en annan omvandling från en osäker start. En tidigare rymdingenjör, M. Frank Rudy, kom in på kontoret med sin partner Bob Bogert, och presenterade sin galna idé: att injicera luft i en löparsko. Det lät som något ur en serietidning, men Rudy var ihärdig.Till slut gick jag med på att stoppa en av hans luftsulor i mina egna skor och ta en löprunda. Sex mil senare var jag övertygad, och Rudy började arbeta på prototyper för det som blev Nike Air.

Lära av misslyckanden

I slutet av 1978 lanserade vi Tailwind - en glänsande silverfärgad sko fylld med ett dussin innovationer, inklusive Rudys patenterade luftsulor. Vi hypade denna sak till himlen, med en prålig reklamkampanj och drömmar om något som skulle överträffa till och med waffle-tränaren. På några veckor förvandlades drömmen till damm. Tailwind var en katastrof. Kunderna returnerade skorna till butikerna och klagade på att de föll isär. En skoautopsi avslöjade problemet: bitar av metall i den silverfärgade färgen fungerade som rakblad på skons överdel, vilket sönderslet tyget. Hälften av den första generationen Tailwinds hamnade i återvinningskärlen.

Vi var förkrossade. Men, vi hade också lärt oss en värdefull läxa: lägg inte tolv innovationer i en sko. Det är helt enkelt för mycket för en sko att bära, och för mycket för ett designteam att klara av också. I slutändan kunde vi gå vidare. Rädsla för misslyckande kunde inte vara vårt fall som företag. Vi har alltid vetat att vi skulle misslyckas vid någon tidpunkt; vi behövde bara ha tro på att vi skulle göra det snabbt, lära av det och bli bättre för det.

Att gå vidare från kontroverser

En av de värsta perioderna för mig, en tid då jag kände en djup känsla av svek, var när Nike attackerades för förhållandena i våra utländska fabriker. Media pratade om sweatshops, men de pratade aldrig om hur mycket bättre fabrikerna blev när vi började driva dem, om alla de förbättringar vi gjorde, för att inte tala om det faktum att vi bara var hyresgäster i dessa anläggningar, inte ägare.

Ändå hanterade jag hela kontroversen dåligt - jag var självrättfärdig, petulant och arg, vilket var ungefär den värsta möjliga reaktionen. Till slut kom företaget över sin emotionella respons och insåg att det var irrelevant om vi gjordes till syndabock eller inte. Faktum var att vi behövde göra bättre. Så vi bestämde oss för att visa världen precis hur mycket Nike kunde göra, genom att använda krisen med dåliga rubriker för att återuppfinna hur våra produkter tillverkades. Vi skulle gå från att vara målet för fabriksreformatorer till en stor spelare i reformrörelsen.

Till exempel brukade gummirummet vara den värsta delen av någon skofabrik, full av de giftiga ångorna som används för att binda ovandelar och sulor. Nike uppfann ett vattenbaserat bindemedel som inte ger några ångor, vilket eliminerar de flesta av de cancerframkallande ämnena i luften - och vi gav processen fritt till våra konkurrenter också.

En viktig utveckling som kom ut ur krisen var en stor ansträngning av Nike att hjälpa till att bryta fattigdomscykler i de fattigaste delarna av världen.I partnerskap med Förenta nationerna och andra företag skapade vi Girl Effect - en massiv global kampanj för att utbilda, koppla samman och lyfta upp unga flickor. Varför flickor? Eftersom akademikerna, och våra egna hjärtan, berättade för oss att hjälpa de mest sårbara att blomstra, dvs unga flickor, skulle hjälpa alla. Kampanjen skapar säkra utrymmen för flickor att studera, organiserar mot barnäktenskap och ger flickor tillgång till de resurser som kan förändra deras liv.

Det fanns så många saker jag kunde ha gjort annorlunda som skulle ha förhindrat hela sweatshop-krisen; men det har lett till något underbart, både inom och utanför företaget.