Shoe Dog - Anekdoty z Nike

Streszczenie

Ikoniczna firma sportowa Nike powstała ponad 50 lat temu jako 'szalony pomysł' w umyśle młodego biegacza z Oregonu. Shoe Dog - Anekdoty z Nike to osobiste wspomnienia Phila Knighta o firmie, która zaczęła się od sprzedaży butów do biegania, które nazywał Tygrysami, z bagażnika swojego samochodu. Po drodze nauczył się, jak ważne jest zbudowanie zespołu genialnych, oddanych, podobnie myślących osób; skupienie się na ludziach przed zyskiem; i nie bać się stawić czoła wyzwaniom i stawić im czoła na własnych warunkach.

W początkowych dniach, zespół zarządzający Nike, zespół Buttface, silnie identyfikował się ze sobą i ufał sobie nawzajem. Ten duch i etos zaczął charakteryzować całą firmę, gdzie zawsze skupiano się na sportowcach i budowaniu zaufania. Podejście firmy "my przeciwko światu" pomogło im pokonać niektóre formidabilne wyzwania: utratę głównego japońskiego dostawcy, rozwiązanie problemu nierównego dostaw i nadmiernych zapasów, a nawet podjęcie walki z rządem w sprawie podatków importowych.

Sponsorowanie biegacza Steve'a Prefontaine'a, gdy był on na niskim punkcie swojego życia, dało młodej firmie potężnego rzecznika i ambasadora marki. Decyzja o utrzymaniu jego pomnika po tragicznej śmierci była symboliczna dla firmy zorientowanej na ludzi, jaką stawała się Nike. To połączenie ze sportowcami trwa do dziś.

Wynalazki dwóch ikonicznych produktów Nike - buta do biegania z podeszwą wafelkową i Nike Air - pochodziły z nieoczekiwanych źródeł i zrewolucjonizowały świat obuwia sportowego. Były też katastrofy, takie jak bardzo wychwalany but Tailwind, który dosłownie rozerwał się na strzępy. I były kontrowersje, szczególnie zarzuty dotyczące korzystania z fabryk wykorzystujących taną siłę roboczą w Azji.

Phil Knight i Nike zamienili każdą przeszkodę w wyzwanie do lepszego działania, do osiągania więcej, do ciągłego wygrywania wyścigu.

Podsumowanie

Dziś firma, która zaczęła się od 'szalonego pomysłu' w głowie młodego entuzjasty biegania w Oregonie, stała się Nike, Inc., ikoniczną firmą sportową, sprzedającą buty i ubrania w tysiącach sklepów na całym świecie i zatrudniającą ponad 68 000 osób. W swoich początkach firma nazywała się Blue Ribbon i składała się tylko z Phila Knighta, który próbował sprzedawać buty do biegania z bagażnika swojego samochodu. Buty, zwane Tigers, były produkowane w fabryce w Japonii, wysyłane do Oregonu partiami i sprzedawane po jednej parze. Historia, jak Blue Ribbon stało się Nike, o ludziach, których Knight spotkał po drodze i o próbach i tribulacjach, z jakimi wszyscy się zmagali, jest zarówno osobistą opowieścią o odnoszeniu sukcesów wbrew przeciwnościom, jak i studium przypadku, jak podążać za swoim marzeniem, aby stworzyć coś wyjątkowego.

Poniższe historie z Shoe Dog są przedstawione z perspektywy Knighta.

Zespół Buttface

Na początku 1964 roku otrzymałem pierwszą partię butów do biegania, które zamówiłem w fabryce w Japonii: dwanaście par pięknych, kremowo białych butów z niebieskimi paskami po bokach. Wysłałem dwie pary do mojego starego trenera biegania na Uniwersytecie Oregonu, Billa Bowermana, ponieważ wtedy wiedziałem, że ten mój sen nie dotyczył tylko butów, ale także ludzi, którzy byli pasjonatami biegania. Musiałem pracować z kimś, komu mogłem zaufać, kimś, kto rozumiał znaczenie tego, co biegacze wkładają na swoje stopy, i kimś, kto mnie znał. Bowerman stał się moim pierwszym partnerem, z 49% udziałem w powstającym przedsiębiorstwie.

Do 1976 roku ta dwuosobowa operacja stała się szybko rozwijającą się firmą, a ja zebrałem formidabilny, choć ekscentryczny, pięcioosobowy zespół zarządzający. Myślę, że to Jeff Johnson wymyślił naszą nazwę: byliśmy zespołem Buttface. Jak powiedział Johnson, "Ile wielomilionowych firm możesz wywołać 'Hej, Buttface,' a cały zespół zarządzający się odwraca?" Byliśmy na pewno barwnym zespołem: dwóch patologicznie otyłych facetów, nałogowy palacz i sparaliżowany facet na wózku, a my sprzedawaliśmy buty sportowe? Ale mieliśmy też wiele wspólnego. Byliśmy głównie facetami z Oregonu, wszyscy mieliśmy głęboko zakorzenioną potrzebę udowodnienia sobie czegoś, a także silną skłonność do samonienawidzenia (co utrzymywało ego w ryzach).Każdy z zespołu mógł pretendować do miana najmądrzejszego w pomieszczeniu, ale nikt z nich nie wierzył w to o sobie ani o następnym. Lata później profesor biznesu z Harvardu stwierdził, że mieliśmy szczęście mieć zespół, w którym ponad połowa członków potrafiła myśleć zarówno taktycznie, jak i strategicznie; w większości firm miałbyś szczęście, gdyby nawet jeden menedżer potrafił to robić. Miałem szczęście, że znalazłem czterech takich ludzi.

Buttface to również nazwa, którą nadaliśmy naszym okresowym wyjazdom w tych wczesnych dniach - rezerwowaliśmy kilka domków w ośrodku w Oregonie i spędzaliśmy kilka dni, krzycząc do utraty głosu w sali konferencyjnej. Żaden pomysł nie był zbyt święty, aby go wyśmiewać, żadna osoba nie była zbyt ważna, aby ją wyśmiewać. Ja nie byłem wyjątkiem: mój pseudonim to Bucky the Bookkeeper.

Zawsze byliśmy my przeciwko światu: facet, który był zbyt gruby, aby zostać partnerem w swojej starej firmie; ten, który nie mógł sobie poradzić w 'normalnym' świecie od dziewięciu do pięciu; prawnik ubezpieczeniowy, który nienawidził ubezpieczeń i prawników; i ten, który stracił marzenia swojej młodości w dziwnym wypadku. Byliśmy grupą urodzonych przegranych, którzy identyfikowali się ze sobą i którzy ufali sobie nawzajem. To był duch i etos, nie tylko zespołu, ale całej firmy.

To poczucie "jesteśmy w tym razem" było klejem, który trzymał nas razem przez wszystkie trudne czasy. Objawiało się to również na wiele innych sposobów. Na przykład, do 1979 roku mieliśmy 300 pracowników i musieliśmy przenieść się do większego miejsca.Ale, abyśmy pozostali wierni temu, kim jesteśmy, firma działała tak, jak zawsze: wszyscy 300 pracowników przyszło w weekend, spakowało swoje rzeczy do własnych samochodów i, przy pomocy piwa, pizzy i kilku chłopaków z magazynu, przeprowadziło się karawaną do nowego miejsca. Byliśmy zespołem i każdy się zaangażował.

Więcej niż tylko biznes

Dla niektórych firm chodzi tylko o dążenie do zysków; ale dla nas biznes nigdy nie był o zarabianiu pieniędzy. Wierzę, że jeśli to, co robisz, staje się tylko biznesem, to jest to zły biznes. Dla nas chodziło o sportowców i o zaufanie. W 1972 roku Blue Ribbon zaczęło rozwijać nową linię butów, nazwaną Nike, które próbowaliśmy sprzedawać obok Tigers, które produkowaliśmy. Nie mieliśmy pojęcia, jak przekonać naszych klientów do wypróbowania tych nowych butów; nie byliśmy nawet pewni, czy są naprawdę dobre. Tigers były znaną marką, ale Nike? Co to jest? Na jednym z kongresów tego roku zaopatrzyliśmy nasze stoisko w Tigers i Nike, i byliśmy zaskoczeni, gdy ludzie faktycznie składali u nas zamówienia na nowe buty, duże zamówienia. Pamiętam, że Jeff Johnson był zaskoczony - dlaczego kupujący byli skłonni wyłożyć pieniądze na nowy, nieprzetestowany but? Przedstawiciel jednego z naszych największych kont śmiał się z Johnsona i powiedział, "Zawsze mówicie prosto z mostu. Więc, jeśli mówicie, że ten nowy but, ten Nike, jest wart szansy, wierzymy." To zaufanie było warte więcej niż jakakolwiek kampania reklamowa.

Gdyby młoda osoba poprosiła mnie o radę, powiedziałbym: pomyśl o następnych czterdziestu latach i o tym, jak chcesz spędzić swój czas. Nie zadowalaj się pracą czy nawet karierą, szukaj powołania. Jeśli podążasz za swoim powołaniem, wtedy zmęczenie, rozczarowania i niskie momenty będą łatwiejsze do zniesienia, a szczyty będą jak nic, co możesz sobie wyobrazić.

Ta etos bycia czymś więcej niż tylko biznesem kształtowała wszystko, co robiliśmy. Do 1977 roku zrozumieliśmy, że ludziom podobał się wygląd naszych butów, ale podobała im się także nasza historia: firma z Oregonu założona przez biegaczy-geeków. Podobało im się, co noszenie Nike mówiło o nich. Nie byliśmy tylko marką, byliśmy oświadczeniem.

Zmiana historii

Nasza historia o nas przeciwko światu dała nam siłę nie tylko do stawienia czoła wielu wyzwaniom na przestrzeni lat, ale także do przekształcenia tych wyzwań. W 1972 roku napotkaliśmy na poważną przeszkodę - nasz główny japoński dostawca, Onitsuka, firma, która produkowała buty Tiger dla Blue Ribbon, oskarżyła nas o naruszenie umowy za wprowadzenie naszych własnych butów Nike. To był potencjalnie niszczący cios. Czy firma przetrwa?

Zebrałem wszystkich w sali konferencyjnej i przekazałem złe wieści około 30 osobom. Wszyscy byli zaszokowani; zaczęli się garbić, tonąć. Musiałem coś zrobić, aby to odwrócić. Więc odkaślałem się: "Co próbuję powiedzieć, to że mamy ich dokładnie tam, gdzie chcemy." Wszyscy usiedli prościej."To jest moment, na który czekaliśmy. Nasz moment. Koniec z sprzedażą cudzej marki." To będzie trudne, to będzie otwarta wojna, ale to była nasza szansa na sukces na własnych warunkach, z naszą własną marką. Przypomniałem wszystkim: sprzedaliśmy dwa miliony par butów w roku poprzednim, a to było zasługą nas, a nie Onitsuki. Powiedziałem im, że to jest nasz Dzień Niepodległości. Później Johnson powiedział mi, że to przemówienie było moim największym triumfem. Ale wiedziałem, co naprawdę się liczy; mówiłem prawdę i użyłem jej, aby zmienić historię.

Kolejne duże wyzwanie nadeszło w 1973 roku: teraz mieliśmy do czynienia z poważnymi problemami z dostawami. Wszyscy chcieli butów do biegania, ale dostawy były nierównomierne. Jak mogliśmy znacząco zwiększyć naszą podaż, nie podejmując ogromnych ryzyk związanych z zapasami? Duże firmy, takie jak Adidas i Puma, miały ten sam problem; ale dla takiego nowicjusza jak my, błędne oszacowanie liczby mogło doprowadzić nas do bankructwa. Przez całe lato zmagaliśmy się z poszukiwaniem rozwiązania. Potem, jesienią, wpadłem na pomysł: rozwiążemy nasze problemy z dostawami, zmieniając całkowicie relacje z naszymi sklepami. Powiedzieliśmy naszym największym sprzedawcom, że wprowadzamy innowacyjny nowy program o nazwie Futures - jeśli podpiszą zobowiązania dotyczące dużych i niezwrotnych zamówień, na sześć miesięcy naprzód, damy im solidny rabat w wysokości 7%. W jednym kroku mielibyśmy dłuższe terminy realizacji, mniej dostaw i większą pewność. Sprzedawcy opierali się, ale ciągle im mówiłem, że lepiej się przyłączą, bo to jest droga przyszłości.Między moimi śmiałymi prognozami a kilkoma nowymi, zaskakującymi modelami butów, które wprowadziliśmy na rynek, program Futures zaczął powoli zyskiwać na popularności. W końcu nawet najbardziej niezdecydowani zapisali się.

Być może najbardziej przerażającym i najśmielszym przykładem zmiany sytuacji było rozpoczęcie w 1977 roku od koperty. Nie wyglądała na wiele, ta koperta, ale w środku było coś, co sprawiło, że zacząłem się trząść: rachunek od rządu USA na 25 milionów dolarów. Rząd twierdził, że jesteśmy winni trzy lata cła ze względu na jakąś niejasną starą metodę oceny cła zwaną American Selling Price. Jeśli to było prawdziwe, byliśmy w tarapatach; nie było mowy, abyśmy mogli zapłacić 25 milionów dolarów. To była prawie cała nasza roczna sprzedaż; a nawet gdybyśmy znaleźli sposób na zapłacenie rachunku, nie moglibyśmy co roku płacić tak wysokich ceł. Wszystko, co osiągnęliśmy, zostałoby zniszczone. ASP stwierdziło, że cła importowe na buty z nylonu muszą wynosić 20% kosztów produkcji buta; chyba że istnieje podobny but produkowany w USA, w takim przypadku cło musi wynosić 20% ceny sprzedaży konkurenta. I to właśnie zrobili nasi konkurenci: wyprodukowali kilka par butów w USA, uzyskali status "podobnych", a następnie ustalili wysoką cenę, aby nasze cła importowe poszybowały w górę. Musieliśmy walczyć ze wszystkich sił. Zgromadziliśmy zespół prawników, przeprowadziliśmy niekończące się spotkania, pojechaliśmy do Waszyngtonu, aby bronić naszej sprawy. Sprawa ciągnęła się bez końca.

W końcu, w 1980 roku, powiedziałem zespołowi, że musimy zrobić coś szalonego: musimy 'Amerykańską Cenę Sprzedaży' na siebie. Wprowadziliśmy na rynek tani nowy but do biegania, One Line, podróbkę z nylonowymi cholewkami i prostym logo, produkowaną w fabryce w USA. Cena była niska, nieco powyżej kosztów. Teraz urzędnicy celni musieli użyć tego 'konkurencyjnego' buta jako nowego punktu odniesienia przy ustalaniu naszych ceł importowych. To był pierwszy krok, aby zwrócić uwagę federalnych. Następnie uruchomiliśmy reklamę telewizyjną opowiadającą historię małej firmy z Oregonu walczącej z wielkim złym rządem: biegacz na samotnej drodze, z głosem w tle mówiącym o patriotyzmie, wolności i amerykańskim stylu życia. Na koniec, ostatni ruch - złożyliśmy pozew antymonopolowy na 25 milionów dolarów w Sądzie Okręgowym dla Południowego Okręgu Nowego Jorku, twierdząc, że nasi konkurenci stosują nieuczciwe praktyki, aby nas wyeliminować. W tym momencie rząd rozpoczął rozmowy o ugódzie. Na wiosnę 1980 roku prawnicy uzgodnili ostateczne warunki ugody; 9 milionów dolarów. Nienawidziłem wypisywać tego czeku, ale to była najlepsza oferta, jaką mogliśmy dostać. Co ważniejsze, udało nam się stawić czoła naszym konkurentom i rządowi, i pokonać ich we własnej grze.

Biegnij jak Pre

Już w 1970 roku usłyszałem o najszybszym biegaczu średniodystansowym na świecie, młodym Oregonianinie pełnym pewności siebie, którym był Steve Prefontaine.W tamtym czasie byliśmy jeszcze małą, walczącą firmą o nazwie Blue Ribbon; importowaliśmy partie butów do biegania z Japonii, próbując zrozumieć, jak je dystrybuować i sprzedawać, nie mając budżetu na sponsoring sportowców. Ale miałem oko na młodego chłopaka z Oregonu, który był trenowany przez mojego przyjaciela i partnera Billa Bowermana. Do 1972 roku zaczęliśmy produkować buty Nike, a Steve, teraz znany jako Pre, był gwiazdą lekkoatletyki. Był płynnym, poetyckim biegaczem, ekstrawertykiem, który ciężko pracował, aby wygrać, i naprawdę chciałem go mieć jako sportowca Nike. Ale na igrzyskach olimpijskich w 1972 roku, nawiedzony przez ataki terrorystyczne, które uderzyły w te igrzyska, Pre zajął czwarte miejsce. Po tym był zrozpaczony, zagubiony i przede wszystkim zrujnowany.

Więc, w 1973 roku, aby dać mu poczucie celu i postawić go na nogi, zatrudniliśmy Pre jako naszego Krajowego Dyrektora ds. Stosunków Publicznych. Był naszym drugim celebrytą-endorserem. Naszym pierwszym był ognisty młody rumuński tenisista, który przetarł sobie drogę przez turniej Rainier International Classic jesienią 1972 roku w zupełnie nowej parze Nike Match Points. Nazywał się Ilie Nastase. Po turnieju skontaktowałem się z jego agentem i wynegocjowałem umowę sponsorską za 10 000 dolarów.

Pre był fenomenem; spędził 1973 rok na podróży przez kraj, udając się na zawody lekkoatletyczne, do college'ów i na targi stanowe. Wszędzie, gdzie się pojawiał, ludzie chcieli go spotkać, a wszędzie, gdzie się pojawiał, zachwalał nasze nowe buty Nike.Był naszym gwiazdorskim ambasadorem, prowadził kliniki, służył jako model dla nowych projektów butów i wysyłał pary Nike do innych biegaczy z notatką mówiącą, "Wypróbuj te, pokochasz je." Pod koniec 1974 roku wrócił do swojej najlepszej formy, bijąc amerykańskie rekordy biegowe i robiąc to w butach Nike. Ostatni raz widziałem go na zawodach w Eugene w maju 1975 roku. Jak zwykle, był niesamowity; rywalizując z niektórymi z najlepszych biegaczy na świecie, wchodził na ostatnie okrążenia biegu na 5 000 metrów na drugim miejscu, a potem zrobił to, co zawsze robił najlepiej. Zgłębił swoje możliwości i znalazł nowe rezerwy energii, pędząc dalej, aby wygrać wyścig. Następnego dnia dostałem telefon: wracając z imprezy po wyścigu, stracił panowanie nad samochodem, uderzył w głaz i zginął. Miał 24 lata.

W chwili śmierci, Pre posiadał wszystkie amerykańskie rekordy dystansowe, od 2 000 do 10 000 metrów, od dwóch do sześciu mil. Ale był więcej niż tylko sportowcem, był legendą, która rozpalała naszą wyobraźnię. Nie chciał być tylko najlepszym biegaczem, chciał złamać wszystkie reguły ograniczające amatorów i pomóc im zrealizować swój pełny potencjał.

W ciągu kilku dni miejsce, w którym zginął, stało się prowizorycznym sanktuarium, z ludźmi zostawiającymi kwiaty, notatki, prezenty, a nawet buty Nike. Zdecydowaliśmy, że miejsce przy skale musi być pielęgnowane. Nie wiedzieliśmy, jak sobie na to pozwolić, ale wszyscy się zgodzili: dopóki prowadzimy działalność, znajdziemy pieniądze na takie rzeczy.

Pre zawsze mówił, "Ktoś może mnie pokonać - ale będzie musiał za to krwawić." I to stało się moim mottem. Jakiś bankier, wierzyciel, czy konkurent może próbować mnie zatrzymać, ale będą musieli za to krwawić.

Połączenie z atletami

Od samego początku wiedzieliśmy, że kluczem do sukcesu najpierw dla Blue Ribbon, a potem dla Nike, nie było tylko zmuszanie sportowców do noszenia naszych butów i ubrań, ale nawiązywanie z nimi prawdziwych relacji. To jedna z rzeczy, które najbardziej cenię w Nike. Jest coś bardzo specjalnego, co przechodzi między mną a większością sportowców, z którymi pracuję. Zazwyczaj jest to krótkie, ale prawie zawsze się zdarza; połączenie, koleżeństwo. To jest to, czego szukałem w 1962 roku. Ukończyłem Uniwersytet w Oregonie, a potem zdobyłem magisterium z biznesu na Stanfordzie i próbowałem zrozumieć, jak zrealizować mój szalony pomysł. W pracy dla klasy przedsiębiorczości przedstawiłem plan firmy, która wykorzystywała rozwijającą się japońską moc produkcyjną do produkcji butów do biegania. Ale nie miałem pojęcia, jak ten plan zrealizować. Więc spędziłem rok podróżując po świecie, szukając tego, co może nadejść, i próbując nawiązać kontakty.

Lata później, te połączenia, to koleżeństwo, przyniosły niespodziewane korzyści. Byłem na jakimś wydarzeniu, w lipcu 2005 roku, kiedy LeBron James poprosił o prywatną rozmowę.Powiedział, że kiedy po raz pierwszy podpisał kontrakt z Nike, nie wiedział wiele o firmie, więc zaczął czytać o naszej historii. Zdał sobie sprawę, że jestem założycielem i że firma Nike powstała w 1972 roku. "Więc poszedłem do mojego jubilera i kazałem mu znaleźć zegarek Rolex z 1972 roku." I podał mi zegarek. Był wygrawerowany, "Z podziękowaniami za podjęcie ryzyka ze mną." Oczywiście, nie podjęliśmy tak dużego ryzyka; LeBron był praktycznie pewniakiem. Ale w pewnym sensie miał rację - zawsze chodziło o podjęcie ryzyka z ludźmi, o gotowość do nawiązania połączenia.

W 2000 roku mój najstarszy syn, Matthew, zginął w nieszczęśliwym wypadku podczas nurkowania w El Salvador. W ciągu kilku godzin wiadomość była wszędzie; moja żona Penny i ja zamknęliśmy się i załamaliśmy z bólu. I każdy sportowiec Nike, absolutnie każdy, skontaktował się. Pisali, wysyłali e-maile i dzwonili. Pierwszy telefon, o 7:30 rano, dzień po tym, jak wiadomość się rozeszła, był od Tiger Woods. Nasi sportowcy są częścią naszej rodziny.

Gofry i powietrze

W 1971 roku mój stary trener i partner Bill Bowerman zaczął eksperymentować z nową podeszwą dla naszych butów do biegania, coś, co chwyciłoby tor, ale nadal byłoby lekkie i elastyczne. Zainteresował go wzór siatki na gofrownicy swojej żony i wymyślił prototyp, który jego zdaniem mógł zadziałać.Po kilku kolejnych miesiącach eksperymentowania, w 1972 roku złożyłem wniosek patentowy numer 284,736 na but z "ulepszoną podeszwą z integralnymi kolcami w kształcie wielokątów... o przekroju kwadratowym, prostokątnym lub trójkątnym... [i] wieloma płaskimi bokami, które zapewniają krawędzie chwytne, które dają znacznie poprawioną przyczepność." W tamtym czasie nie wiedzieliśmy tego, ale Bowerman właśnie zrewolucjonizował but sportowy.

Do 1976 roku, popyt na trenera z gofrowaną podeszwą Bowermana był silny. Z jego poduszkowatym środkowym amortyzatorem, jaskrawo czerwoną cholewką i grubym białym logo Nike, but przyciągał tysiące nowych klientów do Nike, i zastanawiałem się: co by trzeba było zrobić, żeby ludzie nosili ten but wszędzie, do szkoły, do sklepu spożywczego, a nawet do biura? Adidas próbował to zrobić z kilkoma swoimi butami, ale bez większego sukcesu. I wtedy przyszedł mi do głowy moment inspiracji: zróbmy je na niebiesko, żeby lepiej pasowały do dżinsów! To zadziałało - nowy niebieski trener z gofrowaną podeszwą był ogromnym hitem, Nike stało się nazwą domową, nie tylko marką, i w końcu zaczęliśmy widzieć takie liczby sprzedaży, które przekształciły naszą firmę. Później tego roku, zarejestrowaliśmy się jako Nike, Inc.

Następny rok przyniósł ziarno kolejnej transformacji z niepozornego początku. Były inżynier lotnictwa, M. Frank Rudy, przyszedł do biura ze swoim partnerem Bobem Bogertem i zaproponował swój Szalony Pomysł: wstrzykiwanie powietrza do buta do biegania. Brzmiało to jak coś z komiksu, ale Rudy był uparty.W końcu zgodziłem się włożyć jedną z jego powietrznych podeszew do moich butów i wybrać się na bieg. Sześć mil później byłem przekonany, a Rudy zaczął pracować nad prototypami tego, co stało się Nike Air.

Uczenie się na błędach

Pod koniec 1978 roku wprowadziliśmy na rynek Tailwind - błyszczący srebrny but wypełniony kilkunastoma innowacjami, w tym opatentowanymi powietrznymi podeszwami Rudy'ego. Wielce promowaliśmy ten produkt, z efektowną kampanią reklamową i marzeniami o czymś, co przewyższy nawet waffle trainer. W ciągu kilku tygodni marzenie zamieniło się w proch. Tailwind okazał się katastrofą. Klienci zwracali buty do sklepów, skarżąc się, że się rozpadają. Autopsja buta ujawniła problem: kawałki metalu w srebrnej farbie działały jak brzytwy na górną część buta, niszcząc tkaninę. Połowa pierwszej generacji Tailwinds trafiła do koszy na recykling.

Byliśmy załamani. Ale nauczyliśmy się również cennej lekcji: nie wkładaj dwunastu innowacji do jednego buta. To po prostu zbyt wiele dla buta do udźwignięcia, a także zbyt wiele dla zespołu projektowego. Ostatecznie byliśmy w stanie iść dalej. Strach przed porażką nie mógł być naszym upadkiem jako firmy. Zawsze wiedzieliśmy, że w pewnym momencie poniesiemy porażkę; musieliśmy tylko wierzyć, że zrobimy to szybko, nauczymy się z tego i będziemy lepsi.

Poruszając się po kontrowersjach

Jednym z najgorszych okresów dla mnie, kiedy czułem głębokie poczucie zdrady, było, gdy Nike zostało zaatakowane za warunki w naszych zagranicznych fabrykach. Media mówiły o sweatshopach, ale nigdy nie mówiły o tym, jak dużo lepsze stały się fabryki, kiedy zaczęliśmy je prowadzić, o wszystkich ulepszeniach, które wprowadziliśmy, nie mówiąc już o tym, że byliśmy tylko najemcami tych obiektów, a nie właścicielami.

Mimo to, źle poradziłem sobie z całą kontrowersją - byłem samozwańczy, kapryśny i zły, co było najgorszą możliwą reakcją. W końcu firma przeszła przez swoją emocjonalną reakcję i zdała sobie sprawę, że niezależnie od tego, czy byliśmy kozłem ofiarnym, było to nieistotne. Faktem było, że musieliśmy zrobić lepiej. Więc postanowiliśmy pokazać światu, ile Nike może zrobić, wykorzystując kryzys złych nagłówków do zrewolucjonizowania sposobu, w jaki nasze produkty były robione. Przeszlibyśmy od bycia celem reformatorów fabrycznych do głównego gracza w ruchu reform.

Na przykład, gumowy pokój był kiedyś najgorszą częścią każdej fabryki obuwia, pełen toksycznych oparów używanych do łączenia cholewek i podeszew. Nike wynalazło wodny środek wiążący, który nie wydziela oparów, eliminując większość rakotwórczych substancji w powietrzu - i bezpłatnie udostępniliśmy ten proces naszym konkurentom.

Kluczowym rozwiązaniem, które wynikło z kryzysu, był znaczny wysiłek Nike na rzecz przeciwdziałania cyklom ubóstwa w najbiedniejszych częściach świata.Współpracując z Organizacją Narodów Zjednoczonych i innymi korporacjami, stworzyliśmy Girl Effect - ogromną globalną kampanię mającą na celu edukację, łączenie i podnoszenie statusu młodych dziewcząt. Dlaczego dziewczęta? Ponieważ naukowcy, a także nasze serca, mówili nam, że pomoc najbardziej narażonym na niepowodzenia, czyli młodym dziewczętom, pomoże wszystkim. Kampania tworzy bezpieczne przestrzenie dla dziewcząt do nauki, organizuje działania przeciwko małżeństwom dzieci, a dziewczętom daje dostęp do zasobów, które mogą zmienić ich życie.

Było tak wiele rzeczy, które mogłem zrobić inaczej, a które zapobiegłyby całemu kryzysowi związanemu z pracą w warunkach niewolniczych; ale doprowadziło to do czegoś wspaniałego, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.