अच्छी रणनीति, खराब रणनीति

सारांश

बहुत सारे संगठनों को रणनीति क्यों गलत समझ में आती है? दुनिया के कुछ सबसे बड़े संगठन भी रणनीति को खराब तरीके से करते हैं, और अपनी सफलता को अपनी व्यक्तिगत निर्णय लेने की क्षमता के लिए गलत तरीके से श्रेय देते हैं। नेताओं का अक्सर वही करना होता है जो उन्हें अच्छा लगता है, चाहे वह उनकी कंपनी की मदद करे या नहीं।

हमने रिचर्ड रुमेल्ट द्वारा लिखी गई पुस्तक अच्छी रणनीति, खराब रणनीति को पढ़ा और हम अच्छी और बुरी रणनीति के बीच की मुख्य सूचनाओं को तोड़ेंगे। अच्छी रणनीति का "कर्नल" तीन मुख्य घटकों से मिलता है: समस्या का निदान; एक उपयुक्त मार्गदर्शक नीति; और एक सहज क्रियाओं का सेट। यदि प्रत्येक चरण को सावधानीपूर्वक नहीं देखा जाता है, तो बुरी रणनीति अपरिहार्य है।

शीर्ष 20 सूचनाएं

1. अपने सरलतम रूप में, अच्छी रणनीति तीन बहुत ही साधारण प्रश्नों का उत्तर देती है: 'क्यों' (समस्या का निदान), 'क्या' (क्रिया के लिए मार्गदर्शक नीति), और 'कैसे' (क्रियायें उद्देश्यों के रूप में)। रुमेल्ट इसे अच्छी रणनीति का कर्नल कहते हैं।
2. एक अच्छी मार्गदर्शक नीति समस्या के निदान में पहचाने गए बाधाओं का सामना करती है या लाभ के स्रोतों से संग्रह करती है। महत्वपूर्ण बात यह है कि सभी लाभ प्रतिस्पर्धी नहीं होते (गैर-लाभकारी या सार्वजनिक-नीति रणनीति के मामले में)।
3. किसी भी अच्छी रणनीति के लिए क्रिया बिंदु आवश्यक हैं। कंपनियों को अक्सर क्रिया बिंदु की कमी होती है। इराक में बुश के साथ, लक्ष्य था कि वे आक्रमण और विजय करें।लक्ष्य स्वतंत्रता, लोकतंत्र, और पुनर्निर्माण थे; लेकिन रणनीति का क्रियान्वयन तब हुआ जब जनरल डेविड पेट्रियस ने यह निर्धारित किया कि विद्रोह का सामना करने के लिए क्या किया जाना चाहिए (जिसे पहले कभी नहीं माना गया था)। जनरल पेट्रियस' का प्रभाव महान था। यह उदाहरण यह दिखाता है कि क्यों किसी भी रणनीति के लिए सहज क्रिया महत्वपूर्ण होनी चाहिए। "एक अच्छी रणनीति हमें केवल एक लक्ष्य या दृष्टि की ओर आगे बढ़ने के लिए प्रेरित नहीं करती," रुमेल्ट लिखते हैं। "एक अच्छी रणनीति ईमानदारी से सामने आने वाली चुनौतियों को मानती है और उन्हें पार करने का एक दृष्टिकोण प्रदान करती है।"
4. खराब रणनीतिक उद्देश्यों के दो मुख्य प्रकार होते हैं: 1) डॉग's-डिनर उद्देश्य, जो अक्सर "पूरी करने के लिए चीजों का उलझा हुआ गड़बड़ होता है" और बड़ी बैठकों से आते हैं; और 2) नीले-आकाश उद्देश्य। "एक नीले-आकाश उद्देश्य आमतौर पर वांछित स्थिति का सरल पुनर्कथन होता है या चुनौती का," रुमेल्ट लिखते हैं। "यह उस खिझकी तथ्य को छोड़ देता है कि किसी को भी वहां पहुंचने का कोई तरीका नहीं पता है।"
5. जब एक डॉक्टर एक रोगी का उपचार करता है, तो उसका उदाहरण अच्छी रणनीति के मार्गदर्शन के लिए उपयोग किया जा सकता है। इसमें तीन चरण होते हैं: समस्या का निदान, जैसे कि रोग या रोग का नाम; उसके बाद चिकित्सा दृष्टिकोण डॉक्टर's की मार्गदर्शक नीति बन जाती है; और अंत में, डॉक्टर's के आहार, चिकित्सा और दवाओं के लिए निर्धारित करने वाले सहज कार्य होते हैं।
6. "सबसे सरल व्यापार रणनीति यह होती है कि बिक्री और विपणन विशेषज्ञों द्वारा प्राप्त ज्ञान का उपयोग क्षमता विस्तार या उत्पाद डिजाइन निर्णयों को प्रभावित करने के लिए किया जाता है—कार्यों और ज्ञान आधारों के बीच समन्वय" – रिचर्ड रुमेल्ट
7. 1991 में ऑपरेशन डेजर्ट स्टॉर्म कुवैत के इराक द्वारा आक्रमण के खिलाफ अमेरिका का प्रतिहमला था। जनरल स्वार्जकोफ को उनकी रणनीति के लिए सराहना मिली, जिसमें उन्होंने सद्दाम हुसैन का ध्यान भटकाने का प्रयास किया, जबकि उन्होंने अपनी सेनाओं को एक तथाकथित 'बाएं हुक' के साथ घेरा। हालांकि, रुमेल्ट इस बात का उल्लेख करते हैं कि रणनीति का संकेत अमेरिकी सेना के अपने फील्ड मैनुअल 'ऑपरेशन्स' में दिया गया था। जो कुछ अमेरिकी मीडिया और सामान्य जनसंख्या द्वारा एक शानदार रणनीति के रूप में देखा गया था, वह अमेरिकी के अपने फील्ड मैनुअल्स पर आधारित साधारण, सरल कार्यवाही थी। अक्सर यही अच्छी रणनीति का सार होता है: सिद्धांत में सरल, कार्यान्वयन पर केंद्रित।
8. संगठनों के लिए दो आवश्यक, अक्सर अनदेखे जाने वाले लाभ के स्रोत होते हैं: 1) एक सहज रणनीति—ऐसे उद्देश्य जो एक दूसरे के साथ संघर्ष नहीं करते और एक दूसरे से घनिष्ठता से संबंधित होते हैं। "एक अच्छी रणनीति केवल मौजूदा शक्ति पर नहीं आधारित होती; यह अपने डिजाइन की सहजता के माध्यम से शक्ति उत्पन्न करती है," जो लाभ उत्पन्न करती है; और 2) दृष्टिकोण में सूक्ष्म परिवर्तनों के माध्यम से नई शक्तियों का निर्माण: "एक प्रतिस्पर्धी स्थिति के एक अंतर्दृष्टिपूर्ण पुनर्फ्रेमिंग से पूरी नई पैटर्न लाभ और कमजोरी का निर्माण कर सकते हैं।"
9. डेविड बनाम गोलियाथ की कहानी से हमें यह सीख मिलती है कि जो चीजें शुरुआत में कमजोरी लगती हैं, वे कुछ परिस्थितियों में ताकत बन सकती हैं। डेविड की ताकतों और कमजोरियों की सूची के माध्यम से, कोई मान सकता है कि उसका छोटा आकार गोलियाथ के मुकाबले एक कमजोरी है, जो बहुत अधिक मजबूत और बड़ा है, फिर भी यह डेविड की तेज गति और गोलियाथ के शरीर के एक असुरक्षित हिस्से को निशाना बनाने वाली गुलेल की कुशलता थी, जिसने उसकी विजय सुनिश्चित की। अच्छी रणनीति अक्सर एक नेता की क्षमता में होती है कि वह दूसरों को जो नहीं दिखाई देता है, वह देख सके। जब ऐसी समझ उत्पन्न होती है, तो एक परिस्थिति का पुनर्फ्रेम करने से नए तरीके सोचने के लिए सक्षम हो सकते हैं, जो अद्वितीय दृष्टिकोणों की ओर ले जा सकते हैं।
10. निकटतम उद्देश्य किसी भी रणनीति के केंद्रीय होते हैं। जॉन एफ। केनेडी का लक्ष्य 1960 के दशक के अंत तक चांद पर एक व्यक्ति को भेजना, जो अक्सर एक उच्च, साहसिक लक्ष्य के रूप में प्रशंसा की जाती है, वास्तव में एक सावधानीपूर्वक चुना गया निकटतम उद्देश्य था - यानी, एक ऐसा जो प्रशासन को पहुंच में था। एक परिस्थिति जितनी गतिशील और जटिल होती है, उत्तरदायित्व उत्तरदायित्व के रूप में होना चाहिए, क्योंकि बावजूद इसके कि कई रणनीति लेखक आपकी दूरदर्शिता को बदतर करते हैं, जब एक परिस्थिति की जटिलता बढ़ती है।
11. खराब रणनीति के चार प्रमुख लक्षण हैं: 1) फ्लफ, अर्थात "एक प्रकार की बकवास जो रणनीतिक अवधारणाओं या तर्कों के रूप में छिपी हुई होती है"; 2) चुनौती का सामना करने में विफलता; 3) लक्ष्यों को रणनीति के लिए गलती से समझना, और 4) खराब रणनीतिक उद्देश्य।
12. चेन-लिंक सिस्टम, सतर्क रहें: प्रदर्शन इसकी सबसे कमजोर चेन लिंक द्वारा सीमित होता है।जब कोई कड़ी कमजोर होती है, तो श्रृंखला को अन्य कड़ियों को मजबूत करके और अधिक मजबूत नहीं बनाया जा सकता है। जनरल मोटर्स 1980-2008 के बीच श्रृंखला-कड़ी समस्याओं से जूझ रही थी। यदि ऑटोमोबाइल डैशबोर्ड से नॉब अभी भी गिरते हैं और दरवाजे के पैनल लगातार हिलते रहते हैं, तो ट्रांसमिशन में सुधार करने से बहुत कम फायदा होगा। जब तक डिजाइनर उप-मानक डिजाइन बनाते हैं, तब तक फिट और फिनिश में सुधार करने से बहुत कम फायदा होगा। ये श्रृंखला-कड़ी प्रणालियों के उदाहरण हैं: कई व्यापारिक स्थितियों में, समग्र केवल इसकी सबसे कमजोर कड़ी के रूप में अच्छी होती है। नेताओं के लिए एक कंपनी को पीड़ित करने वाली सबसे खराब समस्याओं की पहचान करने और उनका समाधान करने में महत्वपूर्ण होता है।
13. श्रृंखला-कड़ी प्रणालियों, आनंद लो: उलटा, "एक अच्छी प्रबंधित श्रृंखला-कड़ी प्रणाली द्वारा प्राप्त की गई उत्कृष्टता की अनुकरण करना कठिन होता है," जैसा कि IKEA के साथ देखा जा सकता है। IKEA की प्रभुत्व का स्रोत इसकी नीतियों के समन्वित समन्वय में है, जिसमें उपनगरीय इलाकों में विशाल खुदरा स्टोर्स (मुफ्त पार्किंग के साथ), कैटलॉग्स जो एक विक्रय बल को प्रभावी रूप से प्रतिस्थापित करते हैं, फ्लैट-पैक फर्नीचर डिजाइन जो शिपिंग और संग्रहण लागत को कम करते हैं, और इस प्रकार। IKEA के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए, एक कंपनी को प्रक्रिया के प्रत्येक चरण को लागू करना होगा, क्योंकि प्रत्येक कड़ी अगली को पूरकरती है।
14. "रणनीति करना एक उच्च प्रदर्शन विमान को डिजाइन करने जैसा होता है, न कि यह तय करने की तुलना में कि किस फोर्कलिफ्ट ट्रक को खरीदना है या एक नई फैक्ट्री कितनी बड़ी बनानी है। जब कोई कहता है, 'प्रबंधक निर्णयक होते हैं,' तो वे मास्टर रणनीतिकारों के बारे में बात नहीं कर रहे होते हैं, क्योंकि एक मास्टर रणनीतिकार एक डिजाइनर होता है।" रूमेल्ट ने एक रणनीति तैयार करते समय सृजनात्मक डिजाइन के महत्व को महसूस कराया।
15. ध्यान केंद्रित रणनीति: क्राउन कॉर्क और सील एक मेटल-कैन निर्माता था जो अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में अपने छोटे आकार और अधिक लागत के बावजूद, उनमें से किसी से भी अधिक पैसा कमाता था। यह इसलिए था क्योंकि सभी क्राउन की नीतियाँ सहज, कंपनी की सौदागरी शक्ति को बनाए रखने के लक्ष्य पर केंद्रित थीं। जबकि इसके प्रतिस्पर्धी सभी ग्राहकों को सप्लाई करते थे (इससे उक्त आपूर्तिकर्ताओं के बीच प्रतिस्पर्धा बढ़ती थी), क्राउन की नीतियाँ छोटे दौड़ों पर केंद्रित थीं और अनियमित ग्राहक के लिए अनुकूलनशील बनी रहीं। उत्पादन को बदलना महंगा होता है, अधिकांश आपूर्तिकर्ता इसे नहीं करते। लेकिन यही तरीका है जिससे क्राउन सफल हुआ: उसने अपनी लीवरेज को बनाए रखा जहां दूसरों ने नहीं किया।
16. विकास की अंधश्रद्धा: जब क्राउन कॉर्क और सील के नए सीईओ ने कार्यभार संभाला, तो उनके पास व्यापार को बढ़ाने की महत्वाकांक्षी योजनाएं थीं। एवरी सीईओ बनने से पहले दस वर्षों के दौरान (1980-1989), राजस्व हर साल केवल 3.1% बढ़ा। हालांकि, महत्वपूर्ण बात यह थी कि इसने शेयरधारकों के लिए औसत 18.5% की वापसी दी। एवरी के कार्यभार संभालने के बाद, क्राउन की बिक्री राजस्व में वृद्धि के साथ-साथ पूंजी पर वापसी (लाभ के निवेश का अनुपात) में भारी गिरावट आई - 5% से कम। उससे पहले यह आंकड़ा 15.3% था। प्रदर्शन बिगड़ गया क्योंकि नए सीईओ ने अपने स्वार्थ के लिए विकास का पीछा किया।
17. स्थिरता और एंट्रोपी: ब्लॉकबस्टर की अपने खुदरा स्टोरों को छोड़ने में असमर्थता के कारण नेटफ्लिक्स ने इसे पार कर लिया और अब यह उद्योग का नेतृत्व कर रहा है।"आपके प्रतिद्वंद्वियों की स्थिरता को समझना शायद उतना ही महत्वपूर्ण हो सकता है जितना कि आपकी खुद की ताकतों को समझना। … एक संगठन की सबसे बड़ी चुनौती बाहरी खतरों या अवसरों से नहीं हो सकती, बल्कि इसके बजाय एंट्रोपी और स्थिरता के प्रभाव हो सकते हैं।" संगठनात्मक स्थिरता आमतौर पर तीन श्रेणियों में आती है: 1) नियमितता की स्थिरता; 2) सांस्कृतिक स्थिरता, और 3) प्रतिनिधित्वद्वारा स्थिरता।
18. एक समस्या के लिए पहले सुविधाजनक समाधान को स्वीकार न करें: 1) अच्छी रणनीति के कर्ण का विचार करें, जैसा कि ऊपर चर्चा की गई: निदान, मार्गदर्शक नीति, और सहज क्रिया; 2) एक समस्या के साथ 'समस्या-समाधान' दृष्टिकोण से आगे बढ़ें, संगठन की उम्मीद की समस्या की पहचान के साथ प्रक्रिया को सरल करें; और 3) 'सृजन-विनाश' दृष्टिकोण का उपयोग करें, जिसमें अपने विचारों और समाधानों को परीक्षण करने के लिए उन्हें नष्ट करने की कोशिश शामिल होती है। (रुमेल्ट ने कार्यकारी अधिकारियों को सलाह दी है कि वे एक पैनल का कल्पना करें जो आपके प्रस्तावित समाधान की समीक्षा करता है।)
19. जबसे जेन-हसुन हुआंग ने 1999 में Nvidia के CEO बने, तबसे कंपनी के हिस्से 21 गुना बढ़ गए हैं, जो अगले दशक में एप्पल को पीछे छोड़ गए। Nvidia का विस्फोट उत्कृष्ट रणनीति का एक उदाहरण है, जो रुमेल्ट के 'कर्ण' दृष्टिकोण पर आधारित है: कंपनी ने समस्या का निदान किया, अर्थात 3D-ग्राफिक्स कार्ड भविष्य हैं; इसकी मार्गदर्शक नीति थी मल्टी-मीडिया दृष्टिकोण से एक ध्यान केंद्रित करने की ओर बदलना, जो पीसी के लिए बेहतर जीपीयू के विकास द्वारा ग्राफिक्स में सुधार करता है, और इसके क्रिया बिंदु सहज और केंद्रित थे। इस उदाहरण पर अधिक विवरण नीचे पाया जा सकता है।
20. निर्वाहकों को उत्तोलन का उपयोग करना चाहिए। रुमेल्ट कहते हैं कि उत्तोलन एक महत्वपूर्ण उद्देश्य की ओर सही समय पर ध्यान और संसाधनों का केंद्रीकरण है। सामरिक उत्तोलन की प्रक्रिया में तीन मुख्य विचार हैं: 1) समस्याओं और अवसरों की पूर्वानुमान, जो अक्सर प्रतिस्पर्धी व्यवहार और बाजार बलों के विश्लेषण से आता है; 2) सामरिक ध्यान के आधार के रूप में पिवोट बिंदु, जैसे कि एक संगठन की तुलनात्मक दृष्टिकोणों के सापेक्ष शक्ति के स्रोत; और 3) कहे गए बिंदुओं की ओर संसाधनों का केंद्रीकरण।

सारांश

व्यर्थ 'रणनीति' ने विश्व भर के संगठनों के मन को घेर लिया है। क्यों? क्योंकि अच्छी रणनीति काठिन्यपूर्ण होती है। अनावश्यक दृष्टिकोण-निर्माण से लेकर आलसी कानून-आकर्षण विचारधारा तक, लोग वही करते हैं जो उन्हें अच्छा महसूस कराता है, चाहे वह उनकी कंपनी की मदद करे या नहीं। इच्छापूर्ण घोषणा करना आसान होता है; निर्वाहकों की इच्छाओं को पूरा करने के लिए एक योजना तैयार करना बहुत कठिन होता है।

अच्छी रणनीति संयोग से नहीं मिल सकती। दुनिया के कुछ सबसे बड़े संगठन भी रणनीति को खराब तरीके से करते हैं, और अपनी सफलता को अपनी निर्णय-निर्माण क्षमता के कारण गलत तरीके से देते हैं। उलटे, कई संगठन रणनीति को विशेषज्ञता से करते हैं, जिससे बहुत कुछ सीखा जा सकता है। अच्छी रणनीति का 'कर्नल' तीन मुख्य घटकों से मिलता है: एक समस्या का निदान; एक उपयुक्त मार्गदर्शक नीति; और एक सेट सहज क्रियाएं.यदि प्रत्येक चरण को सतर्कता से नहीं देखा जाता है, तो खराब रणनीति अपरिहार्य है।

संगठनात्मक रणनीति के एक आदर्श, रिचर्ड रूमेल्ट, पाठकों को उन सभी भूमिगत बमों के चारों ओर घुमाते हैं जो नेताओं के गलत कदम उठाने पर उनका इंतजार कर रहे होते हैं। इसके मूल में, रणनीति एक स्थिति में महत्वपूर्ण कारकों की पहचान है, फिर उन कारकों से निपटने के लिए समन्वित क्रियाओं की कुशल डिजाइन। इसके लिए अपने संसाधनों और क्षमताओं की जागरूकता और अपने उद्योग और उसके आस-पास के स्थान की तीव्र समझ की आवश्यकता होती है। हालांकि सीखने के लिए बहुत कुछ है, मूल रूप से रणनीति बहुत कठिन काम है, जिसे टेम्पलेट-शैली दृष्टिकोण निर्माण या किसी अन्य प्रकार की नकली रणनीति के साथ आसानी से बदला नहीं जा सकता।

कुछ मूल नियम

रूमेल्ट पहले यह खंडन करते हैं कि कुछ लोगों का मानना है कि रणनीति क्या होती है। इसका अम्भय, नेतृत्व, दृष्टिकोण या प्रतिस्पर्धा की आर्थिक तर्क से बहुत कम संबंध होता है। रणनीति कार्य का मूल है "एक स्थिति के महत्वपूर्ण कारकों की खोज और उन कारकों से निपटने के लिए क्रियाओं को समन्वित और केंद्रित करने का एक तरीका डिजाइन करना।"

खराब रणनीति केवल अच्छी रणनीति की अनुपस्थिति नहीं होती है; खराब रणनीति स्वयं गलत समझे गए या गलत तरीके से लागू किए गए अवधारणाओं का एक मिश्रण होती है। नेताओं अक्सर "गलती से रणनीति कार्य को लक्ष्यों को निर्धारित करने की व्यायाम के रूप में देखते हैं, न कि समस्याओं का समाधान करने के लिए।"

स्टीव जॉब्स और एप्पल

जब स्टीव जॉब्स पहली बार एप्पल में वापस आए, तो उन्होंने ऐसा कुछ भी नहीं किया जो उल्लेखनीय हो।जब Apple's का बाजार हिस्सा घट रहा था (जब वह फिर से शामिल हुए, तो पीसी बाजार का लगभग 4%), तो उन्होंने वही किया जो किसी सही सोचने वाले रणनीतिकार करेगा, रुमेल्ट के अनुसार: उन्होंने एक श्रृंखला की चतुर, आवश्यक व्यापारिक पसंद की जो समझ में आती थी।

Jobs ने (आवश्यक) कटौती की, कंपनी's प्रक्रियाओं को सरल और केंद्रित करते हुए। Jobs ने 'focused action' लिया—जो व्यापार में बहुत ही दुर्लभ है, रुमेल्ट लिखते हैं। पहले उन्होंने जहाज को स्थिर किया और फिर कंपनी को फिर से जीवन में विस्फोट करने के लिए सही अवसर का इंतजार किया।

बहुत सारी तकनीकें लॉन्च होने के कगार पर थीं, और Jobs को इसका पता था। बावजूद Windows-Intel's के लगभग अजेय बाजार नेतृत्व, Jobs को पता था कि अगर उन्होंने सही समय पर सही निर्णय लिया, तो उनके पास Apple को शीर्ष पर ले जाने का मौका था। इसलिए उन्होंने जहाज को स्थिर किया, उत्पाद चयन को सरल किया, कठिन लेकिन आवश्यक निर्णय लिए, और इंतजार किया।

Jobs' रणनीति संवेदनशील, आत्म-जागरूक, और क्रियाशील थी। "Good strategy itself is unexpected," Rumelt लिखते हैं।

The Jobs formula

Jobs का व्यापार में एक मनोरंजक, और अत्यंत सरल, दृष्टिकोण है, जिसे Rumelt, संगठनात्मक रणनीति के एक प्रमुख शैक्षणिक, पसंद करते हैं।इसमें चार चरण होते हैं:

1. एक उत्पाद का कल्पना करें जो "अत्यधिक शानदार" हो
2. दुनिया के सबसे अच्छे इंजीनियर और डिजाइनरों की एक छोटी टीम का गठन करें
3. उत्पाद को दृष्टिगोचर और सरल बनाएं, उपयोगकर्ता इंटरफेस में नवाचार डालें
4. नवाचारी विज्ञापन के साथ दुनिया को बताएं कि उत्पाद कितना कूल और ट्रेंडी है।

अक्सर सबसे महान व्यापार नेताओं, जैसे कि जॉब्स, या इलॉन मस्क, की रणनीति के प्रति सरल दृष्टिकोण होते हैं, भले ही तकनीकी रूप से वे जटिल हों। "अच्छी रणनीतियाँ आमतौर पर 'कोने के समाधान,'" होती हैं, रुमेल्ट लिखते हैं। "यानी, वे समझौते की तुलना में ध्यान केंद्रित करते हैं।"

वालमार्ट के उत्सुक मामले

"एक रणनीति अभ्यास में सतर्क [MBA] का आधा क्या सीखते हैं वह है कि प्रतिस्पर्धा का विचार करें भले ही कोई आपसे पहले इसे करने के लिए न कहे," रुमेल्ट लिखते हैं जब वे 1986 में वाल-मार्ट के मामले का विवरण देते हैं। रुमेल्ट' के छात्र यह सिद्धांत बनाएंगे कि वाल-मार्ट इतना अच्छा क्यों कर रहा था (कंप्यूटरीकृत गोदाम और ट्रकिंग सिस्टम, गैर-संघ, कम प्रशासनिक व्यय आदि), लेकिन कोई नहीं सोचता था कि, यदि यह इतना सरल था, तो प्रतिस्पर्धी फार्मूला क्यों नहीं कॉपी करते। "जीतने वाली कंपनी की क्रियाओं को देखते हुए, आप केवल चित्र का एक हिस्सा ही देखते हैं।"

केमार्ट सबसे उल्लेखनीय विफलता थी।2002 में दिवालिया होने के बाद, उन्होंने '70s और '80s के दौरान अंतर्राष्ट्रीय विस्तार पर ध्यान केंद्रित किया, "वॉल-मार्ट' के लॉजिस्टिक्स में नवाचार और छोटे शहरों की छूट की बढ़ती हुई प्रभुता को नजरअंदाज करते हुए।"

कुल मिलाकर, यह संरचना, नीति, और कार्यों की सामंजस्य है जिसने वॉल-मार्ट को प्रतिस्पर्धा करना बहुत कठिन बना दिया। अलग-अलग उदाहरण, जैसे कि चेकआउट पर बारकोड स्कैनर का परिचय, काफी नहीं हैं; केमार्ट ने भी '80s की शुरुआत में बारकोड स्कैनर लगवाए थे। इसका और वॉल-मार्ट के बीच का अंतर सामंजस्य है, "कुछ कल्पना की गई 'सर्वश्रेष्ठ प्रथा' के रूप के विपरीत एक कुल रणनीति। … नेटवर्क, नहीं स्टोर, वॉल-मार्ट' की प्रबंधन की मूल इकाई बन गई।"

प्रतिस्पर्धियों को वॉल-मार्ट' की रणनीति के पूरे डिजाइन को एकीकृत करना होगा ताकि उसकी सफलता को अनुकरण कर सकें। यह उसकी रणनीति की सामंजस्य ही है जो उसके लाभ को मजबूत करती है।

खराब रणनीति

2007 में रूमेल्ट द्वारा मुद्रित 'खराब रणनीति' और कोई रणनीति नहीं होने के बीच अंतर होता है। खराब रणनीति के चार प्रमुख लक्षण होते हैं:

फ्लफ "एक प्रकार की बकवास होती है जो रणनीतिक अवधारणाओं या तर्कों के रूप में छिपी होती है। यह … शब्दों का उपयोग करती है जो फूले हुए और अनावश्यक रूप से गहरे होते हैं और जाहिरता प्राप्त अवधारणाओं का उपयोग करती है उच्च स्तरीय सोच की भ्रांति पैदा करने के लिए।"

व्यापार में फ्लफ का एक हास्यास्पद उदाहरण, जिसे हर हाल में टालना चाहिए: "हमारी मूल रणनीति ग्राहक-केंद्रित मध्यस्थता की है" - एक प्रमुख खुदरा बैंक जिसके साथ रुमेल्ट एक सलाहकार के रूप में काम कर रहे थे। दूसरे शब्दों में, इसकी मूल रणनीति बैंक होने की थी।

चुनौती का सामना करने में विफलता

खराब रणनीति चुनौती को पहचानने या परिभाषित करने में विफल रहती है, जिससे इसे दूर करना लगभग असंभव हो जाता है। DARPA, एक अमेरिकी सैन्य अनुसंधान संगठन, स्पष्ट रूप से यह बताता है कि कौन सी नीतियाँ इसके कार्यों को नियंत्रित करती हैं (एक अच्छा उदाहरण):

• "DARPA अपने निवेशों को इस 'DARPA-हार्ड' निच के ऊपर केंद्रित करता है - एक तकनीकी चुनौतियों का सेट जिसे, अगर हल किया जाए, तो यह अमेरिकी राष्ट्रीय सुरक्षा के लिए विशाल लाभ होगा यद्यपि तकनीकी विफलता का जोखिम उच्च है"
• DARPA अपने कार्यक्रम प्रबंधकों को हर चार से छह वर्षों में बदलता है ताकि 'साम्राज्य निर्माण' को सीमित कर सके और इस प्रकार कर्मचारी पहले से रखे गए कार्य मोड को चुनौती दे सकें

इस पर, रुमेल्ट लिखते हैं: "DARPA की रणनीति केवल एक सामान्य दिशा से अधिक है। इसमें विशिष्ट नीतियाँ शामिल हैं जो इसके रोजमर्रा के कार्यों को मार्गदर्शन करती हैं।" DARPA ने विभिन्न क्षेत्रों में, जैसे कि स्टील्थ प्रौद्योगिकी, GPS, नैनोटेक्नोलॉजी, और बहुत कुछ में उन्नतियाँ की हैं।

लक्ष्यों को रणनीति की भूल मत करो

लक्ष्यों का बयान रणनीति नहीं होती; एक खराब रणनीति में अक्सर कोई कार्य बिंदु नहीं होता है।

सालाना 'योजनात्मक योजना' के लिए कुकी-कटर खाता अधिकांश कॉर्पोरेट 'रणनीति' के लिए: "महत्वपूर्ण रूप से, अवसर, चुनौतियां, और परिवर्तन अच्छे सालाना पैकेज में नहीं आते हैं। वास्तविक रणनीति कार्य की आवश्यकता मौसमी होती है, न कि अवश्य हर साल।"

खराब रणनीतिक उद्देश्य: रणनीतिक उद्देश्यों को संगठन को इसके इच्छित अंत तक पहुंचने में मदद करनी चाहिए। खराब रणनीतिक उद्देश्य अक्सर महत्वपूर्ण मुद्दों को संभालने में विफल रहते हैं या असंभव होते हैं। रुमेल्ट निम्नलिखित परिभाषाओं का उपयोग करने का सुझाव देते हैं:

लक्ष्य: एक शब्द जिसका उपयोग समग्र मूल्यों और इच्छाओं को व्यक्त करने के लिए किया जाता है। उदाहरण के लिए: संयुक्त राज्य अमेरिका के विदेश नीति के लक्ष्य स्वतंत्रता, न्याय, और लोकतंत्र

उद्देश्य: विशिष्ट संचालन लक्ष्यों को दर्शाने के लिए उपयोग किया जाता है। उदाहरण के लिए: तालिबान को हराना, बुनियादी ढांचा पुनर्निर्माण करना

चेन भाई: अच्छे लक्ष्य प्लस अच्छे उद्देश्य

चेन भाई, विशेषता खाद्य पदार्थों के वितरक, व्होल फूड्स के विकास से खतरे में थे। व्होल फूड्स चेन भाई द्वारा आपूर्ति की गई छोटी दुकानों पर दबाव डाल रहा था।

चेन भाई के निर्धारित लक्ष्य थे 1) मुनाफा बढ़ाना; 2) अच्जी जगह काम करने के लिए; 3) जैविक खाद्य पदार्थों के वितरक के रूप में देखा जाना।

Chen Brothers' ने उद्देश्यों का वर्णन किया था कि पहले ग्राहकों को तीन तहों में वर्गीकृत करना; फिर, प्रत्येक तह के लिए सबसे महत्वपूर्ण उद्देश्य इस प्रकार थे: शीर्ष तह को अलमारी-स्थान प्रभुत्व प्राप्त करना था, मध्य तह को समान या बेहतर प्रचार करना था, और सबसे निचले तह को बाजार में घुसपैठ बढ़ाना था।

लेकिन Chen Brothers ने Whole Foods के खतरे को देखा और अनुकूलित किया। कंपनी ने अपने लक्ष्यों को वही रखा लेकिन अपने सामर्थ्य उद्देश्यों को समायोजित किया। इसकी रणनीति विभिन्न छोटे दुकानों को एक साथ जोड़ने की बन गई थी, जिन्हें Chen Brothers ने आपूर्ति की थी, एक सामान्य ब्रांड तैयार करने की, जो Whole Foods के माध्यम से बेचा जाएगा। इसने एक समर्पित Whole Foods टीम का गठन किया, उत्पादन, विपणन, विज्ञापन, वित्तीय विशेषज्ञता, और वितरण को एक छत के नीचे जोड़ते हुए।

Chen Brothers अपने प्रयासों में सफल रहे और उन्होंने सही अनुमान लगाया कि Whole Foods अंततः विशेषता वाले खाद्य बाजार को नियंत्रित करेगा।

इस उदाहरण से दो मुख्य निष्कर्ष:

• एक या दो महत्वपूर्ण उद्देश्यों पर तीव्र ध्यान आवश्यक है। इस मामले में, उद्देश्य को अनुकूलित किया गया था; सीधे व्यापारियों को वितरित करने की मूल रणनीति अब Whole Foods' की प्रमुखता के मद्देनजर संभव नहीं थी। "प्रबंधन ने कुशलतापूर्वक एक 'आगे का रास्ता' तैयार किया था जिसने कॉर्पोरेट ध्यान को एक या दो महत्वपूर्ण उद्देश्यों पर केंद्रित किया, " Rumelt लिखते हैं।
• उद्योग-स्तरीय जागरूकता आवश्यक है। चेन ब्रदर्स ने व्होल फूड्स को अपने पथ को बदलने के लायक बल के रूप में पहचाना। व्होल फूड्स बना रहा है; चेन ब्रदर्स को अनुकूलित करने के लिए सही था। अपने उद्योग की जानकारी अवसरों और खतरों की पहचान करने और अपनी रणनीति को अनुसार अनुकूलित करने के लिए आवश्यक है।

खराब रणनीति के लिए सामान्य पथ

खराब रणनीति के लिए तीन सबसे सामान्य पथ चुनने की अनिच्छा या असमर्थता से शुरू होते हैं। संक्षेप में, रणनीति निर्णय लेना कठिन होता है। एक रणनीति तैयार करते समय बड़े, कठिन निर्णय लेने की साहसिकता और दूरदर्शिता एक आवश्यक कदम है।

दूसरा, एक टेम्पलेट शैली रणनीति जिसमें "दृष्टि", "मिशन", "मूल्य" और "रणनीतियाँ." जैसे खाली-खाली टेम्पलेट विचार शामिल हैं। यह अकेले एक वास्तविक "रणनीति" नहीं है।

तीसरा, अब अमेरिका में 19वीं शताब्दी के प्रोटेस्टेंट क्रिश्चियन व्यक्तिगतवाद में अपनी जड़ों वाले धार्मिक, कानून-आकर्षण विचार का एक फेटिशाइज़ेशन हुआ है। इस "नए विचार" ने व्यापार रणनीति पर एक प्रभाव डाला है, जो अक्सर सफलता की रणनीति के बजाय एक उथल-पुथल मोटिवेशनल मंत्र के रूप में जाता है।

अच्छी रणनीति का कर्नल

रूमेल्ट ने अच्छी रणनीति के 'कर्नल' को "विचार और कार्य के प्रभावी मिश्रण के साथ एक मूल अंतर्निहित संरचना" के रूप में परिभाषित किया है। इसमें तीन तत्व शामिल हैं: 1) निदान, 2) एक मार्गदर्शक नीति, और 3) सहज क्रियाएं.

एक अच्छी "मार्गदर्शक नीति" केंद्रित कार्य के लिए मंच सेट करती है। उदाहरण के लिए, जॉर्ज केनन एक दशक से अधिक समय तक यूएसएसआर में अमेरिकी राजदूत थे। उन्होंने यूएसएसआर द्वारा जिम्मेदार भयानक कई घटनाओं को सीधे देखा। 1946 में, उन्होंने तथाकथित 'लंबा टेलीग्राम' लिखा, जिसने सोवियत विचारधारा और शक्ति की प्रकृति का अन्वेषण किया। उन्होंने अनुमान लगाया कि सोवियत खुद को पूंजीवाद के खिलाफ स्पष्ट रूप से स्थापित करते हैं, और इस प्रकार, केनन' का प्रस्ताव था कि सोवियत विचारधारा को एक वायरस के रूप में उपचार करना चाहिए जिसे मरने तक रोका जाना चाहिए।

यह विदेश नीति में एक स्लाइडिंग-डोर्स क्षण था। यदि चुनौती को दूसरे तरीके से निदान किया गया होता - उदाहरण के लिए, यदि सोवियत संघ को संलग्नता की नीति के माध्यम से विश्व समुदाय में लुभाया गया होता, तो वियतनाम युद्ध, बर्लिन एयरलिफ्ट, कोरियाई युद्ध, और कई अन्य भयानक घटनाएं शायद नहीं होतीं। केनन' की समस्या को फ्रेम करने में कार्यान्वित उद्देश्यों की कमी थी, और इसके कारण, भविष्य के अमेरिकी नेताओं ने मार्गदर्शक नीति को कार्य में बदलने में कठिनाई की।

एक मार्गदर्शक नीति स्वयं में एक लाभ हो सकती है यदि यह दूसरों की क्रियाओं और प्रतिक्रियाओं की पूर्वानुमान करती है, स्थिति की जटिलता और अस्पष्टता को कम करती है, लीवरेज का उपयोग करके, और नीतियों और कार्यों को सहज बनाकर।

Nvidia: एक उत्कृष्ट रणनीति

Nvidia, एक 3D-ग्राफिक्स चिप्स का डिजाइनर, तेजी से शीर्ष पर पहुंचा, जिसमें 3D-ग्राफिक्स बाजार में Intel सहित कई अन्य बड़ी कंपनियों को पीछे छोड़ा। जब से Jen-Hsun Huang ने 1999 में CEO का कार्यभार संभाला, कंपनी के शेयर 21 गुना बढ़ गए हैं, जिसने उसी अवधि में Apple को भी पीछे छोड़ दिया।

निदान: यह समझना कि 3D-ग्राफिक्स चिप्स कंप्यूटिंग का भविष्य हैं (खासकर PC गेमिंग से आने वाली ग्राफिक्स सुधार की अनंत मांग को देखते हुए)।

मार्गदर्शक नीति: एक समग्र मल्टी-मीडिया दृष्टिकोण से एक तीव्र ध्यान की ओर जाने का परिवर्तन, जो बेहतर ग्राफिक्स प्रोसेसिंग यूनिट्स (GPUs) के विकास के माध्यम से PCs के लिए सुधार करने पर केंद्रित है।

कार्य के बिंदु: 1) तीन अलग-अलग विकास टीमों की स्थापना; 2) विशेष डिजाइन सिमुलेशन प्रक्रियाओं में भारी निवेश करके उत्पादन/डिजाइन में देरी की संभावना को कम करना; 3) ड्राइवर उत्पादन के नियंत्रण की कमी से संबंधित प्रक्रिया में देरी को कम करना, एक समेकित ड्राइवर आर्किटेक्चर (UDA) विकसित करके। सभी Nvidia चिप्स एक ही डाउनलोडयोग्य ड्राइवर सॉफ्टवेयर का उपयोग करेंगे, जिससे सभी चरणों पर सब कुछ और अधिक सुचारु रूप से चलेगा (Nvidia और उसके ग्राहकों के लिए)।

Nvidia की वृद्धि दर 2001 से 2007 तक प्रति वर्ष लगभग 67% रही और उसने Intel जैसी कंपनियों द्वारा सामना की गई डिजाइन और उत्पादन की बाधाओं को पार किया।उस अवधि के दौरान Nvidia के समान विकास के बावजूद, Intel के प्रदर्शन में वृद्धि के प्रभावों को प्रक्रिया समस्याओं द्वारा मंद किया गया था। इसके बीच, Nvidia ने अधिक आवृत्ति वाले शीर्ष स्तरीय GPUs के साथ उपभोक्ताओं को जीता।

जहां प्रतिस्पर्धियों जैसे कि Silicon Graphics ने खुद को बहुत पतला बिखेर दिया, उस समय Nvidia की रणनीति सहज, केंद्रित और अच्छी तरह से कार्यान्वित की गई थी।

निकटतम उद्देश्य

केनेडी प्रशासन ने सावधानीपूर्वक यह दावा नहीं किया कि अमेरिका सोवियत संघ को मानव युक्त कक्षीय प्रयोगशाला या चंद्रमा पर एक अमानवीय वाहन स्थापित करने में हराएगा; इन कार्यों को, अमेरिका ने निष्कर्षित किया, सोवियत संघ के भारी-उठान रॉकेट्स में श्रेष्ठता के कारण सोवियत संघ से पहले प्राप्त नहीं किया जा सकेगा। केनेडी ने अपना लक्ष्य चंद्रमा पर एक दल को रखने का बहुत सावधानीपूर्वक चुना, क्योंकि उन्हें पता था कि यह सिर्फ संभव ही नहीं बल्कि संभाव्य भी था कि वे सोवियत संघ को हराएंगे: "...चंद्रमा पर उतरने के लिए बहुत बड़े रॉकेट्स की आवश्यकता होगी, जिसमें अमेरिका को उसके बड़े आधार के संसाधनों के कारण लाभ होगा।"

कार्यकारी अधिकारियों के लिए निकटतम उद्देश्यों का चयन करना महत्वपूर्ण है।

नवीन रणनीति का निर्माण करें

जब आप एक रणनीति तैयार करते हैं, तो व्यापार नेताओं को तीन मुख्य चरणों पर विचार करना चाहिए:

1. पूर्वधारणा
2. दूसरों के व्यवहार की पूर्वानुमान
3. समन्वित क्रियाओं का उद्देश्यपूर्वक डिजाइन

बहुत सारी महान रणनीतियाँ निर्णयों की बजाय बेस्पोक डिजाइन की तरह होती हैं। रणनीति को 'चुनाव' या 'निर्णय' के रूप में देखना वास्तव में उसकी सच्ची प्रकृति का खराब प्रतिबिंब हो सकता है; अक्सर नेताओं का सामना अद्वितीय चुनौतियों से होता है, जिसके लिए उन्हें एक नया उत्तर तैयार करने के लिए मजबूर किया जाता है।

कभी-कभी एक पहले का लाभ, जैसे कि Xerox's का सादा-कागज-कॉपी करने का पेटेंट, स्थिरता की ओर ले जा सकता है। ऐसा बड़ा बाजार नेतृत्व संतोषजनक हो सकता है जब प्रबंधन यह मानता है कि उसे नए विकासों के साथ बने रहने की आवश्यकता नहीं है।

ध्यान केंद्रित करें

रणनीति पर लागू होने वाले, 'ध्यान केंद्रित करना' का दो मतलब होते हैं: पहला, यह नीतियों के समन्वय को सूचित करता है जो अंतर्क्रियाओं और ओवरलैपिंग प्रभावों के माध्यम से अतिरिक्त शक्ति उत्पन्न करता है। दूसरा, जैसा कि माइकल पोर्टर ने Competitive Strategy में परिचय दिया, यह उस शक्ति का उपयोग सही लक्ष्य पर करने का सूचक है।

गतिशीलता का उपयोग करें

रणनीति तैयार करते समय परिवर्तन की गतिशीलता पर विचार करना महत्वपूर्ण है। समाज में, या किसी दिए गए उद्योग में, परिवर्तन की लहरों को महसूस करना महत्वपूर्ण है।

जैसा कि कंप्यूटर प्रौद्योगिकी 20वीं सदी में प्रगति करती गई, ध्यान एकत्रित व्यक्तिगत कंप्यूटर सिस्टमों से—जो IBM और DEC जैसी कंपनियों द्वारा बनाई और बनाए रखे गए थे जो एकीकृत सिस्टमों में विशेषज्ञता रखती थीं—माइक्रोप्रोसेसर द्वारा संचालित घटक भागों की श्रृंखला पर स्थानांतरित हो गया। अब प्रत्येक भाग 'स्मार्टर' था, और होलिस्टिक एकीकरण की विशेषज्ञता की आवश्यकता नहीं थी।उद्योग में परिवर्तन हुआ था, और IBM को फिर से समायोजित करना पड़ा।

यहां एक उद्योग के बदलते गतिशीलता को पढ़ने के लिए पांच 'मार्गदर्शक स्तंभ' हैं:

• स्थिर लागतों को बढ़ाएं: सबसे सरल रूप में परिवर्तन का उद्दीपन होता है जब स्थिर लागतों में बड़ी वृद्धि होती है, जैसे कि जब पारंपरिक पिस्टनों को अधिक उन्नत जेट इंजनों द्वारा प्रतिस्थापित किया गया, जिससे केवल कुछ प्रतिस्पर्धियों को जोड़े गए लागत के लिए भुगतान करने की क्षमता बची होती है
• विनियमन मुक्ति: इससे पहले तनावग्रस्त प्रतिस्पर्धियों को अधिक लाभ उत्पादन में शामिल होने की अनुमति मिल सकती है
• अनुमानित पक्षपात: पक्षपात में निम्नलिखित शामिल हैं: निरंतर उच्चतम स्तर पर बढ़ने के बाद बिक्री में गिरावट की अनुमानना करने में असमर्थता; वर्तमान कंपनियों और व्यापार मॉडलों का अधिक अनुमान; और सलाहकारों और विश्लेषकों की सलाह कि व्यापारों को वर्तमान सबसे बड़े खिलाड़ी की नकल करनी चाहिए
• स्थायी उत्तरदायित्व: गतिशीलता बदलने लगने पर स्थायी कंपनियों से प्रतिरोध की उम्मीद करें
• आकर्षक स्थितियां: यह एक उद्योग के भविष्य के विकास के लिए एक दिशा की अनुभूति प्रदान करता है, लेकिन ऐसी आकर्षक स्थितियां हो सकती हैं जो नहीं आती हैं।

स्थिरता और अंतरिक्षीय ऊर्जा

स्थिरता और अंतरिक्षीय ऊर्जा, जिन्हें Rumelt ने परिवर्तन के प्रतिरोध के रूप में परिभाषित किया, बहुत सारी खराब रणनीति के लिए जिम्मेदार हैं।जब Blockbuster ने अपने खुदरा स्टोरों को त्यागने में विफल रहा, तब उसकी स्थिरता के कारण Netflix ने उसे पार कर लिया और अब यह उद्योग का नेता है। प्रतिद्वंद्वियों की स्थिरता को समझना, जैसा कि आपकी खुद की ताकतों को समझना, महत्वपूर्ण है। जैसा कि Rumelt ने लिखा, "संगठन' की सबसे बड़ी चुनौती बाहरी खतरों या अवसरों की बजाय, शायद एंट्रोपी और स्थिरता के प्रभाव हो सकती है।"

संगठनात्मक स्थिरता आमतौर पर तीन श्रेणियों में आती है: 1) दिनचर्या की स्थिरता; 2) सांस्कृतिक स्थिरता, और 3) प्रतिनिधि द्वारा स्थिरता।

अपना सिर संभालें

यदि आप संयम बनाए रख सकते हैं और 'अपना सिर संभाल सकते हैं', यहां तक कि जब आपके चारों ओर के लोग अपने सिर खो देते हैं, तो आपके पास एक महान लाभ है, Rumelt लिखते हैं, जो बाजार में अंधी आस्था रखने की चेतावनी देते हैं। उन्होंने दूरसंचार उद्योग का उदाहरण दिया है और 21वीं सदी की शुरुआत के आसपास का एक समय विवरणित किया है जब सभी लोगों ने Global Crossing कंपनी में अंधी आस्था रखी, जिसके शेयर उसके उद्योग की गतिशीलता के मद्देनजर अत्यधिक मूल्यवान थे। इसमें प्रतिस्पर्धियों के प्रवेश की सुगमता शामिल थी, क्योंकि यह दूसरों के लिए Global Crossing कर रही थी, वह करना उतना कठिन नहीं था। 2001 में, कंपनी ने बैंडविड्थ क्षमता के साथ सामना करने में असमर्थता के बीच दिवालिया घोषित कर दी — जो किसी को भी स्पष्ट था जिसने पर्याप्त रूप से देखा था। हर किसी के विचार के बावजूद, अपने स्वतंत्र विश्लेषण करें, और सामाजिक झुंडभरती द्वारा प्रभावित न हों। अपना सिर संभालें।