Хорошая стратегия, плохая стратегия

Синопсис

Почему так много организаций ошибаются в стратегии? Даже некоторые из самых больших организаций в мире плохо разрабатывают стратегию и ошибочно приписывают свой успех своим личным навыкам принятия решений. Лидеры часто делают то, что заставляет их чувствовать себя хорошо, независимо от того, помогает ли это их компании или нет.

Мы прочитали книгу Хорошая стратегия, плохая стратегия Ричарда Румельта и разобьем ключевые моменты между хорошей и плохой стратегией. "Ядро" хорошей стратегии содержит три основных компонента: диагностика проблемы; подходящая руководящая политика; и набор согласованных действий. Если каждый этап не обрабатывается тщательно, неизбежна плохая стратегия.

Топ-20 ключевых моментов

1. В своей простейшей форме, хорошая стратегия отвечает на три очень простых вопроса: 'почему' (диагностика проблемы), 'что' (руководящая политика для действий) и 'как' (сами действия). Румельт называет это ядром хорошей стратегии.
2. Хорошая руководящая политика решает препятствия, выявленные при диагностике проблемы, путем создания преимущества или сбора из источников преимущества. Важно отметить, что не все преимущества являются конкурентными (в случае некоммерческих организаций или стратегии общественной политики).
3. Точки действия жизненно важны для любой хорошей стратегии. Компаниям часто не хватает точек действия. С Бушем в Ираке целью было вторжение и завоевание.Цели были свобода, демократия и восстановление; но стратегия была реализована только после того, как генерал Дэвид Петреус изложил, что необходимо сделать для противодействия восстанию (что ранее не рассматривалось). Влияние генерала Петреуса было велико. Этот пример демонстрирует, почему согласованные действия должны быть в центре любой стратегии. "Хорошая стратегия делает больше, чем просто подталкивает нас вперед к цели или видению," пишет Румелт. "Хорошая стратегия честно признает стоящие перед нами проблемы и предлагает подход к их преодолению."
4. Существует два основных типа плохих стратегических целей: 1) цели в стиле "собачий ужин", которые часто составляют "перемешанную кучу вещей для достижения" и обычно выходят из больших собраний; и 2) цели "голубого неба". "Цель "голубого неба" обычно является простым переформулированием желаемого состояния дел или проблемы," пишет Румелт. "Она пропускает раздражающий факт, что никто не имеет понятия, как добраться до этого."
5. Примером хорошей стратегии может служить случай, когда врач лечит пациента. Он состоит из трех этапов: диагностика проблемы, например, определение болезни или патологии; затем терапевтический подход становится руководящей политикой врача; и, наконец, рекомендации врача по диете, терапии и лекарствам становятся согласованными действиями, которые следует предпринять.
6. "Самая простая бизнес-стратегия - использовать знания, полученные специалистами по продажам и маркетингу, для влияния на расширение производственных мощностей или принятие решений о дизайне продукта - координация между функциями и базами знаний" - Ричард Румельт
7. Операция "Пустынный Шторм" в 1991 году была ответным ударом США на вторжение Ирака в Кувейт. Генерал Шварцкопф получил признание за свою стратегию отвлечь внимание Саддама Хусейна, в то время как он обходил его силы так называемым "левым крючком". Однако Румельт указывает, что стратегия предвосхищена в собственном полевом руководстве армии США под названием "Операции". То, что многими в СМИ и общественности США считалось блестящей стратегией, было звуковым, простым действием, основанным на собственных полевых руководствах США. Часто это суть хорошей стратегии: простота в концепции, сосредоточенность на выполнении.
8. Есть два существенных, часто пренебрегаемых источника преимущества для организаций: 1) Согласованная стратегия - цели, которые не противоречат друг другу и тесно связаны друг с другом. "Хорошая стратегия не просто опирается на существующие силы; она создает силу за счет согласованности своего дизайна," что создает преимущество; и 2) Создание новых сил за счет тонких сдвигов в точке зрения: "Проницательное переосмысление конкурентной ситуации может создать совершенно новые модели преимущества и слабости."
9. История о Давиде против Голиафа может показать, что то, что часто кажется слабостью вначале, может оказаться силой в определенных ситуациях. Из списка сильных и слабых сторон Давида можно предположить, что его небольшой размер - это слабость против гораздо сильнее, гораздо больше Голиафа, но именно быстрое движение Давида и умение обращаться с пращей, направленной на незащищенную часть тела Голиафа, обеспечили ему победу. Хорошая стратегия часто заключается в способности лидера видеть то, что другие не могут. Когда такое понимание достигнуто, переосмысление ситуации может позволить мыслить новыми способами, что может привести к уникальным подходам.
10. Ближайшие цели являются центральными для любой стратегии. Цель Джона Ф. Кеннеди посадить человека на Луну к концу 1960-х годов, хотя часто превозносится как высокая, смелая цель, на самом деле была тщательно выбранной ближайшей целью, то есть такой, которую администрация считала достижимой. Чем динамичнее и сложнее ситуация, тем ближе должны быть цели, потому что, несмотря на то, что многие авторы стратегий утверждают, ваше предвидение ухудшается по мере усложнения ситуации.
11. Есть четыре основных признака плохой стратегии: 1) пустота, или "форма бессмыслицы, маскирующейся под стратегические концепции или аргументы"; 2) неспособность столкнуться с проблемой; 3) путаница между целями и стратегией, и 4) плохие стратегические цели.
12. Остерегайтесь систем с звеньями-цепочками: производительность ограничена ее самым слабым звеном.Когда есть слабое звено, цепь не становится сильнее от укрепления других звеньев. General Motors столкнулась с проблемами цепного звена в период с 1980 по 2008 год. Если ручки все еще отваливаются от приборных панелей автомобилей, а дверные панели продолжают греметь, улучшение трансмиссии мало что даст. Улучшение качества сборки и отделки также мало что даст, пока дизайнеры создают некачественные дизайны. Это примеры систем с цепными звеньями: во многих бизнес-ситуациях целое столь же хорошо, как и его слабейшее звено. Важно, чтобы лидеры определяли и решали наиболее серьезные проблемы, с которыми сталкивается компания.
13. Системы с цепными звеньями, радуйтесь: наоборот, "достигнутая благодаря хорошему управлению системой с цепными звеньями превосходство трудно повторить," как можно видеть на примере IKEA. Источником доминирования IKEA является интегрированная координация ее политик, включая огромные розничные магазины в пригородных районах (с бесплатной парковкой), каталоги, которые эффективно заменяют торговый персонал, дизайн мебели в разобранном виде, который снижает затраты на доставку и хранение, и так далее. Чтобы конкурировать с IKEA, компания должна реализовать каждый этап процесса, потому что каждое звено дополняет следующее.
14. "Разработка стратегии больше похожа на проектирование высокопроизводительного самолета, чем на выбор погрузчика или определение размеров нового завода. Когда кто-то говорит, 'Менеджеры - это принимающие решения,' они не говорят о мастерах стратегии, потому что мастер стратегии - это дизайнер." Румелт подчеркивает важность творческого подхода при разработке стратегии.
15. Сосредоточенная стратегия: Crown Cork & Seal - производитель металлических банок, который, несмотря на свой меньший размер и более высокие затраты по сравнению с конкурентами, зарабатывал гораздо больше денег, чем любой из них. Это произошло потому, что все политики Crown были согласованы и сосредоточены на цели сохранения торгового влияния компании. В то время как его конкуренты обслуживали всех клиентов (тем самым усиливая конкуренцию между указанными поставщиками), политика Crown была сосредоточена на краткосрочных циклах и оставалась адаптивной к нерегулярному клиенту. Поскольку переключение производства дорогостояще, большинство поставщиков этого не делают. Но именно так Crown смогла преуспеть: она сохранила свое влияние там, где другие не смогли.
16. Фетишизация роста: Когда новый генеральный директор Crown Cork & Seal вступил в должность, у него были амбициозные планы по расширению бизнеса. За десять лет до того, как Эйвери стал генеральным директором (1980-1989 гг.), выручка росла всего на 3,1% в год. Однако, что важно, она приносила среднюю доходность акционерам в 18,5%. После того как Эйвери вступил в должность, рост выручки от продаж Crown сопровождался резким падением доходности капитала (соотношение прибыли к инвестициям) - ниже 5%. До его прихода этот показатель составлял 15,3%. Производительность ухудшилась, потому что новый генеральный директор преследовал рост ради самого роста.
17. Инерция и энтропия: Инерция Blockbuster в отказе от своих розничных магазинов привела к тому, что Netflix его обогнал и теперь является лидером отрасли."Понимание инерции конкурентов может быть таким же важным, как понимание собственных сильных сторон. … Возможно, самой большой проблемой организации не являются внешние угрозы или возможности, а влияние энтропии и инерции." Организационная инерция обычно подразделяется на три категории: 1) инерция рутины; 2) культурная инерция и 3) инерция по прокси.
18. Не принимайте первое удобное решение проблемы: 1) рассмотрите ядро хорошей стратегии, как обсуждалось выше: диагностика, руководящая политика и согласованное действие; 2) подходите к проблеме с точки зрения 'проблема-решение', упростите процесс, определив проблему, которую организация надеется решить; и 3) используйте подход 'создать-уничтожить', который включает попытку уничтожить собственные идеи и решения для проверки их устойчивости. (Румелт рекомендует руководителям представить себе панель экспертов, которая анализирует ваше предложенное решение.)
19. С тех пор как Джен-Хсун Хуанг стал генеральным директором Nvidia в 1999 году, акции компании увеличились в 21 раз, что превзошло Apple за следующее десятилетие. Взрывной рост Nvidia - это пример отличной стратегии, основанной на подходе 'ядро' Румелта: компания диагностировала проблему, а именно, что 3D-графические карты - это будущее; ее руководящей политикой был переход от мультимедийного подхода к сосредоточению на улучшении графики для ПК за счет разработки превосходных GPU, и ее действия были согласованными и сфокусированными. Более подробную информацию об этом примере можно найти ниже.
20. Руководители должны использовать преимущества. Румелт говорит, что преимущество заключается в концентрации внимания и ресурсов в нужный момент на ключевую цель. В процессе стратегического преимущества есть три основных аспекта: 1) прогнозирование проблем и возможностей, которое часто происходит на основе анализа поведения конкурентов и рыночных сил; 2) точки поворота, на которых строится стратегический фокус, как источники силы для организации по сравнению с альтернативными подходами; и 3) концентрация ресурсов на указанных точках.

Резюме

Бесполезная 'стратегия' проникла в сознание организаций по всему миру. Почему? Потому что хорошая стратегия требует усилий. От избыточного формирования видения до ленивого мышления по закону притяжения, люди делают то, что заставляет их чувствовать себя хорошо, независимо от того, помогает ли это их компании или нет. Легко заявить желаемое; гораздо сложнее составить план, чтобы обеспечить исполнение желаний руководителей.

Хорошую стратегию нельзя найти случайно. Даже некоторые из крупнейших организаций мира плохо строят стратегию и ошибочно приписывают свой успех своим навыкам принятия решений. Напротив, многие организации ведут стратегию профессионально, из чего можно многому научиться. 'Ядро' хорошей стратегии содержит три основных компонента: диагностика проблемы; подходящая руководящая политика; и набор согласованных действий.Если каждый этап не будет тщательно обработан, плохая стратегия неизбежна.

Ричард Румелт, образец организационной стратегии, проводит читателей вокруг многочисленных мин, которые ждут лидеров при ошибке в их стратегии. В своей основе стратегия - это определение критических факторов в ситуации, а затем искусное проектирование скоординированных действий для решения указанных факторов. Это требует осознания своих ресурсов и возможностей, а также глубокого понимания своей отрасли и окружающего пространства. Несмотря на то, что есть многое, что можно узнать, в основе стратегии лежит очень сложная работа, которую нельзя легко заменить шаблонным построением видения или любой другой формой псевдостратегии.

Некоторые основные принципы

Сначала Румелт развеивает некоторые представления о том, что составляет стратегию. Это имеет мало общего с амбициями, лидерством, видением или экономической логикой конкуренции. Суть работы по стратегии - это "обнаружение критических факторов ситуации и проектирование способа координации и сосредоточения действий для решения этих факторов."

Плохая стратегия - это не только отсутствие хорошей стратегии; плохая стратегия сама по себе является смесью неправильно понятых или неправильно примененных концепций. Лидеры часто "ошибочно [рассматривают] работу по стратегии как упражнение в установлении целей, а не в решении проблем."

Стив Джобс и Apple

Когда Стив Джобс впервые вернулся в Apple, он не сделал ничего особенного.Учитывая сокращение доли рынка Apple's (около 4% рынка ПК, когда он вернулся), он сделал то, что сделал бы любой правильно мыслящий стратег, по мнению Румельта: он сделал ряд разумных, необходимых бизнес-решений, которые имели смысл.

Джобс сделал (необходимые) сокращения по всей доске, упростив и сосредоточив процессы компании's. Джобс принял 'сосредоточенное действие'—что-то, что слишком редко встречается в бизнесе, пишет Румельт. Сначала он устабилизировал корабль, а затем стоял готовым и ждал идеальной возможности, чтобы вновь взорвать компанию.

Было много технологий на грани запуска, и Джобс знал об этом. Несмотря на кажущееся непреодолимое преимущество Windows-Intel's на рынке, Джобс знал, что если он примет правильное решение в нужное время, у него есть шанс взлететь Apple на вершину. Поэтому он устабилизировал корабль, упростил выбор продукта, принял трудные, но необходимые решения и ждал.

Стратегия Джобса была сосредоточенной, самосознающей и ориентированной на действие. "Хорошая стратегия сама по себе неожиданна," пишет Румельт.

Формула Джобса

У Джобса есть забавный и невероятно простой подход к бизнесу, который Румельт, ведущий ученый в области организационной стратегии, обожает.Он состоит из четырех этапов:

1. представьте продукт, который "безумно великолепен"
2. соберите небольшую команду лучших в мире инженеров и дизайнеров
3. сделайте продукт визуально потрясающим и простым в использовании, вкладывая инновации в пользовательский интерфейс
4. расскажите миру, насколько крут и моден продукт с помощью инновационной рекламы.

Часто величайшие бизнес-лидеры, такие как Джобс или Илон Маск, имеют простые подходы к стратегии, даже если технически они сложны. "Хорошие стратегии обычно являются 'угловыми решениями,'" пишет Румелт. "То есть они акцентируют внимание на концентрации, а не на компромиссе."

Любопытный случай с Walmart

"Половина того, что бдительные [студенты MBA] узнают в стратегическом упражнении, - это учитывать конкуренцию, даже когда вас заранее не просят это делать," пишет Румелт, описывая случай с Wal-Mart в 1986 году. Студенты Румелта могли теоретизировать, почему Wal-Mart так успешен (компьютеризированная система складирования и грузоперевозок, непрофсоюзная, низкие административные расходы и так далее), но никто не задумывался, почему, если это было так просто, конкуренты не скопировали формулу. "Смотря только на действия выигравшей фирмы, вы видите только часть картины."

Kmart был самым заметным провалом.В конечном итоге подав на банкротство в 2002 году, они сосредоточились на международном расширении в течение '70-х и '80-х, "игнорируя инновации Wal-Mart в области логистики и его растущее господство в сфере скидок в малых городах."

В целом, именно согласованность структуры, политики и действий сделала Wal-Mart таким сложным для конкуренции. Отдельные примеры, такие как внедрение сканеров штрих-кодов на кассах, недостаточны; Kmart также имел сканеры штрих-кодов в начале '80-х. Разница между ним и Wal-Mart - это согласованность, полная стратегия, в отличие от "некоторой воображаемой 'лучшей практики'. … Сеть, а не магазин, стала основной единицей управления Wal-Mart."

Конкуренты должны интегрировать всю концепцию стратегии Wal-Mart, чтобы повторить его успех. Это согласованность его стратегии, которая укрепляет его преимущество.

Плохая стратегия

Есть разница между тем, что Румелт в 2007 году назвал 'плохой стратегией' и отсутствием стратегии вообще. Существуют четыре основных признака плохой стратегии:

Флуфф - это "форма бессмыслицы, маскирующейся под стратегические концепции или аргументы. Он использует … слова, которые надуты и ненужно сложны, и, по-видимому, эзотерические концепции для создания иллюзии высокоуровневого мышления."

Юмористический пример пустоты в бизнесе, которую следует избегать любой ценой: "Наша основная стратегия - это стратегия клиентоориентированного посредничества" - крупный розничный банк, с которым Румелт работал в качестве консультанта. Другими словами, его основная стратегия - быть банком.

Неудача в преодолении препятствий

Плохая стратегия не признает или не определяет проблему, что делает ее преодоление практически невозможным. DARPA, организация военных исследований США, четко определяет, что руководит ее действиями (хороший пример):

• "DARPA фокусирует свои инвестиции на этой 'DARPA-hard' нише - наборе технических задач, которые, если решены, принесут огромную пользу национальной безопасности США, даже если риск технической неудачи высок"
• DARPA меняет своих руководителей программ каждые четыре-шесть лет, чтобы ограничить 'строительство империи' и чтобы работники ставили под сомнение ранее принятые способы работы

Об этом Румелт пишет: "Стратегия DARPA - это больше, чем общее направление. Она включает в себя конкретные политики, которые руководствуют ее повседневными действиями." DARPA привела к прогрессу в различных областях, включая стелс-технологии, GPS, нанотехнологии и многое другое.

Не путайте цели со стратегией

Утверждение целей не является стратегией; плохая стратегия часто не содержит пунктов действий.

Шаблонное ежегодное 'стратегическое планирование' составляет большую часть корпоративной 'стратегии': "Важно отметить, что возможности, проблемы и изменения не всегда приходят в удобных ежегодных пакетах. Настоящая стратегическая работа требуется эпизодически, а не обязательно ежегодно."

Плохие стратегические цели: Стратегические цели должны помочь организации достичь желаемого результата. Плохие стратегические цели часто не решают критические вопросы или непрактичны. Румелт предлагает использовать следующие определения:

Цель: слово, используемое для выражения общих ценностей и желаний. Например: Цели внешней политики Соединенных Штатов - свобода, справедливость и демократия

Объектив: используется для обозначения конкретных операционных целей. Например: победить Талибан, восстановить инфраструктуру

Братья Чен: хорошие цели плюс хорошие задачи

Братья Чен, дистрибьюторы специализированных продуктов питания, были под угрозой из-за роста Whole Foods. Whole Foods оказывал давление на меньшие магазины, которые поставляли братья Чен.

Заявленные цели братьев Чен были 1) Увеличить прибыль; 2) быть хорошим местом для работы; 3) быть признанным дистрибьютором органических продуктов.

Братья Чен' заявили о своих целях, которые были разделены на три уровня; затем, самые важные цели для каждого уровня были следующими: верхний уровень был направлен на доминирование на полках, средний уровень - на продвижение на равных или лучше, а нижний уровень - на увеличение проникновения на рынок.

Но Братья Чен заметили угрозу со стороны Whole Foods и адаптировались. Компания сохранила свои цели, но скорректировала свои стратегические задачи. Ее стратегия стала связыванием различных малых магазинов, которым поставляли товары Братья Чен, формированием общего бренда, который продавался через Whole Foods. Она сформировала специализированную команду Whole Foods, объединив производство, маркетинг, рекламу, финансовую экспертизу и распределение под одной крышей.

Братья Чен добились успеха в своих попытках и были правы, предполагая, что Whole Foods в конечном итоге займет доминирующее положение на рынке специализированных продуктов питания.

Два ключевых вывода из этого примера:

• Острый фокус на одну или две ключевые цели имеет решающее значение. В данном случае цель была адаптирована; первоначальная стратегия прямых поставок торговцам больше не была возможна из-за роста Whole Foods'. "Управление умело разработало 'путь вперед', который сосредоточил внимание корпорации на одной или двух важных целях," - пишет Румелт.
• Осознание уровня отрасли имеет существенное значение. Братья Чен определили Whole Foods как силу, достойную изменения своего курса. Whole Foods остался; Братья Чен правильно адаптировались. Знание вашей отрасли необходимо для определения возможностей и угроз и соответствующей адаптации вашей стратегии.

Общие пути к плохой стратегии

Три наиболее распространенных пути к плохой стратегии начинаются с нежелания или неспособности выбирать. Вкратце, решения по стратегии сложно принимать. Убежденность и прозорливость для принятия больших, сложных решений являются необходимым шагом при формировании стратегии.

Во-вторых, стратегия в стиле шаблона, которая включает идеи шаблона с заполнением пробелов, такие как "Видение", "Миссия", "Ценности" и "Стратегии." Это само по себе не является реальной "стратегией."

В-третьих, сейчас в США наблюдается фетишизация квази-религиозной мысли о притяжении, которая берет свое начало в индивидуализме протестантских христиан 19-го века. Эта "новая мысль" оказала последствия на бизнес-стратегию, что часто приводит к поверхностному мотивационному мантре, а не к стратегии успеха.

Ядро хорошей стратегии

Румелт определяет 'ядро' хорошей стратегии как "эффективное сочетание мысли и действия с базовой основной структурой." Оно содержит три элемента: 1) Диагноз, 2) руководящую политику и 3) согласованные действия.

Хорошая "руководящая политика" задает тон для сосредоточенных действий. Например, Джордж Кеннан был американским дипломатом в СССР более десяти лет. Он наблюдал из первых рук многое из того ужаса, за который отвечал СССР. В 1946 году он написал так называемый 'длинный телеграмм', в котором исследовал природу советской идеологии и власти. Он предположил, что советы явно выступали против капитализма, и поэтому предложение Кеннана заключалось в том, чтобы рассматривать советскую идеологию как вирус, который должен быть ограничен до тех пор, пока он не исчезнет.

Это был момент выбора в иностранной политике. Если бы вызов был диагностирован иначе — например, если бы Советский Союз был привлечен в мировое сообщество через политику вовлечения, а не сдерживания — Вьетнамская война, Берлинский авиационный мост, Корейская война и многие другие ужасные события могли бы не произойти. Формулировка проблемы Кеннаном не содержала конкретных целей, и из-за этого будущие американские лидеры столкнулись с трудностями в превращении руководящей политики в действие.

Руководящая политика может быть преимуществом сама по себе, если она предвосхищает действия и реакции других, уменьшает сложность и неоднозначность ситуации, используя влияние, и создавая политики и действия, которые согласованы.

Nvidia: Стратегия на отлично

Nvidia, разработчик 3D-графических чипов, быстро поднялась на вершину, обогнав по пути, казалось бы, более сильные компании, включая Intel, на рынке 3D-графики. С тех пор как Джен-Хсун Хуанг стал генеральным директором в 1999 году, акции компании выросли в 21 раз, даже опередив Apple за тот же период.

Диагноз: осознание того, что 3D-графические чипы - это будущее компьютерной техники (учитывая почти бесконечный спрос на улучшение графики, исходящий от игр на ПК).

Руководящая политика: переход от голистического мультимедийного подхода к четкой концентрации на улучшении графики для ПК за счет разработки более совершенных графических процессоров (GPU).

Пункты действий: 1) Создание трех отдельных команд разработки; 2) снижение вероятности задержек в производстве/дизайне за счет больших инвестиций в специфические процессы моделирования дизайна; 3) снижение задержек процесса, связанных с отсутствием контроля над производством драйверов, путем разработки единой архитектуры драйверов (UDA). Все чипы Nvidia будут использовать одно и то же программное обеспечение для загрузки драйверов, что обеспечит более плавную работу на всех этапах (как для Nvidia, так и для ее клиентов).

Nvidia росла со скоростью около 67% в год с 2001 по 2007 год и обошла проблемы с дизайном и производством, с которыми столкнулись такие компании, как Intel.Несмотря на схожий рост с Nvidia в тот период, Intel ощутил затухание эффекта от увеличения производительности из-за проблем с процессом. Тем временем, Nvidia завоевала потребителей более частыми выпусками топовых GPU.

В то время как конкуренты, такие как Silicon Graphics, растянулись слишком тонко, стратегия Nvidia в тот период была интуитивной, сфокусированной и хорошо реализованной.

Ближайшие цели

Администрация Кеннеди тщательно избегала заявлений о том, что США опередят Советский Союз в запуске обитаемой лаборатории или беспилотного аппарата на Луну; эти достижения, как заключили в США, не будут достигнуты раньше, чем советские, из-за превосходства последних в области тяжелых ракет. Кеннеди тщательно выбрал свою цель посадки экипажа на Луну, потому что он знал, что не только возможно, но и вероятно, что они опередят Советский Союз: "... посадка на Луну потребует гораздо больших ракет, чем у каждой из стран, что дает преимущество Соединенным Штатам из-за их большей базы ресурсов."

Для руководителей важно выбирать ближайшие цели.

Разработка новаторской стратегии

При разработке стратегии руководители компаний должны учитывать три ключевых этапа:

1. Предварительное обдумывание
2. Прогнозирование поведения других
3. Целенаправленное проектирование согласованных действий.

Многие великие стратегии больше похожи на индивидуальные дизайны, чем на решения. Рассматривать стратегию как 'выбор' или 'решение' может на самом деле быть недостаточным отражением ее истинной природы; часто лидеры сталкиваются с уникальными вызовами, на которые они вынуждены формулировать новый ответ.

Иногда раннее преимущество, такое как патент Xerox на копирование на обычной бумаге, может привести к инерции. Такое большое рыночное преимущество может привести к самодовольству, когда руководство не считает, что ему нужно следить за новыми разработками.

Фокус

Применительно к стратегии, 'фокус' имеет два значения: во-первых, это означает координацию политик, которая создает дополнительную мощность за счет взаимодействия и перекрывающихся эффектов. Во-вторых, как ввел Майкл Портер в Competitive Strategy, это означает применение этой мощности к правильной цели.

Используйте динамику

Динамика изменений важна при формулировании стратегии. Важно чувствовать волны изменений в обществе или в определенной отрасли.

По мере развития компьютерной технологии в 20-м веке фокус сместился с взаимосвязанных индивидуальных компьютерных систем, которые создавались и поддерживались компаниями типа IBM и DEC, специализирующимися на интегрированных системах, на серию компонентов, управляемых микропроцессором. Теперь каждая часть была 'умнее', и не требовала знаний о голистической интеграции.Отрасль изменилась, и IBM пришлось перестраиваться.

Вот пять 'ориентиров' для чтения меняющейся динамики отрасли:

• Увеличение постоянных затрат: самая простая форма перехода вызывается значительным увеличением постоянных затрат, например, когда традиционные поршни заменяются более современными реактивными двигателями, что оставляет лишь несколько конкурентов, способных оплатить дополнительные затраты
• Дерегулирование: это может позволить ранее растянутым конкурентам стать более активными в получении прибыли
• Предсказуемые предрассудки: к предрассудкам относятся неспособность предсказать снижение продаж после постоянного роста до рекордных уровней; переоценка текущих компаний и бизнес-моделей; и советы от консультантов и аналитиков, что бизнесам следует копировать все, что делает текущий крупнейший игрок
• Реакции действующих лиц: ожидайте сопротивления от действующих компаний, когда динамика начинает меняться
• Притягательные состояния: это дает представление о направлении будущего развития отрасли, но такие притягательные состояния могут и не наступить.

Инерция и энтропия

Инерция и энтропия, определенные Румелтом как сопротивление изменениям, отвечают за многие плохие стратегии.Инерция Blockbuster, которая не позволила ему отказаться от своих розничных магазинов, привела к тому, что Netflix его обогнал и теперь является лидером отрасли. Понимание инерции конкурентов так же важно, как понимание собственных сильных сторон. Как написал Румельт, "Самой большой проблемой организации могут быть не внешние угрозы или возможности, а эффекты энтропии и инерции."

Организационная инерция обычно попадает в одну из трех категорий: 1) инерция рутины; 2) культурная инерция и 3) инерция по прокси.

Сохраняйте спокойствие

Если вы можете сохранять спокойствие и 'держать голову на плечах', даже когда окружающие теряют его, вы находитесь в большом преимуществе, пишет Румельт, который предупреждает не слепо верить в фондовый рынок. Он приводит пример телекоммуникационной отрасли и рассказывает о времени в начале 21-го века, когда все слепо верили в компанию Global Crossing, акции которой были сильно завышены, учитывая динамику ее отрасли. Это включало в себя легкость входа для конкурентов, так как другим было не так сложно делать то, что делала Global Crossing. В 2001 году компания подала заявление о банкротстве из-за неспособности справиться с пропускной способностью — что было очевидно для любого, кто смотрел достаточно внимательно. Несмотря на то, что все остальные думают, проводите свои анализы и не поддавайтесь социальному стадному инстинкту. Сохраняйте спокойствие.