Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Синопсис

Как сократить затраты и оптимизировать рабочие процессы, которые имеют жизненно важное значение для вашей организации? Скачайте шаблон презентации Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) для помощи вашей организации в производстве лучших продуктов и получении более высокой отдачи от инвестиций. BPR - это системный пересмотр для переосмысления и перепроектирования бизнес-процессов с нуля и значительного улучшения производительности. Шаблон включает слайды о функциональной и процессной ориентации, BPR против непрерывного улучшения, фазах BPR, распространенных инструментах BPR, уровнях обслуживания BPR, управлении изменениями, анализе пробелов, бенчмаркинге бизнеса, анализе цепочки создания стоимости и лучших стратегиях BPR, и многое другое.

Результат

BPR сокращает уровни управления, ускоряет рабочие процессы и оптимизирует деятельность, требующую быстрого реагирования, чтобы помочь вашей организации адаптироваться к быстро меняющейся бизнес-среде сегодняшнего дня. Кроме того, BPR уделяет больше внимания потребностям клиентов, что позволяет организациям производить лучшие продукты и получать более высокую отдачу от инвестиций. Используйте эту управленческую модель для преобразования вашей организации из чисто функциональной в стройную, ориентированную на процессы и сотрудничающую. Прочитайте до конца, и мы объясним, как Airbnb использовала BPR для перестройки всей своей продуктовой команды, чтобы оптимизировать процесс проектирования продуктов с нескольких дней до 45 минут.

Основные моменты слайдов

Функция против процесса

Бизнес часто сосредоточен на том, чтобы быть "ориентированным на функцию", а не "ориентированным на процесс".Когда организация сосредоточена на функциях, а не на процессах, сложные, истощающие процедуры, требующие больших затрат, приоритизируются над более стройными и эффективными практиками. Когда организация переключается на ориентацию на процессы, операции становятся более экономичными и стройными. С точки зрения управления и организационной структуры, функциональная структура иерархическая и часто бюрократическая - время, необходимое для мозгового штурма, утверждения идей, внедрения и тестирования решений, может быть ненужно затянуто. В отличие от этого, плоская организационная структура облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений.

Бизнес-среда процессно-ориентированной команды также более целостная. В традиционной функциональной модели обязанности разделены. Сотрудники индивидуалисты и сосредоточены на своих ролях, их не ведет их влияние на общую эффективность команды. Это также приводит к более жесткой культуре и общему недостатку доверия и автономии. Руководители могут использовать BPR для ориентации на процесс и стать более стройными с плоской организационной структурой, которая сосредоточена на клиенте и цепочке создания ценности, чтобы создать целостную, сотрудничающую среду, которая тестирует быстрее с большей экономической эффективностью. (Слайд 3)

BPR против.Непрерывное улучшение

Когда организация решает использовать BPR вместо TQM, также известного как непрерывное улучшение? Главное отличие между BPR и непрерывным улучшением заключается в том, что BPR более радикален и может привести к полной переработке и модернизации внутренних структур организации. В то время как непрерывное улучшение стремится к тонким усовершенствованиям для постепенного изменения, BPR вносит радикальные изменения для высокоэффективных, драматических улучшений. (Слайд 4)

Фазы BPR

BPR можно условно разделить на четыре непрерывные фазы: Первый этап - это "организация." Руководители создают карту процессов, определяют приоритетные области для улучшения, устанавливают, кто будет владеть каждым процессом, а затем начинают проект. Затем следует "диагностика процесса." На этом этапе обычно используется Анализ разрывов или подобный инструмент для оценки эффективности текущего процесса в достижении ваших целей, затем оценивается его способность удовлетворять требования клиентов. Далее идет "перепроектирование процесса'', где руководители сравнивают текущие процессы, разрабатывают решения для устранения разрыва и получают согласие ключевых заинтересованных сторон на разработку плана улучшения процесса. Наконец, "внедрение процесса" - это когда руководители внедряют план улучшения процесса, измеряют результаты, получают отзывы от клиентов и завершают весь процесс BPR снова.(Слайд 7)

Распространенные инструменты BPR

Поскольку BPR может быть сложным для внедрения, существуют некоторые общие инструменты, которые могут использовать бизнес-операторы и менеджеры. Существует восемь общих инструментов, которые руководители могут использовать в рамках BPR. Первым является IT, который помогает внедрять процессно-ориентированные структуры, автоматизировать мониторинг процессов и сокращать задержки и простои. Следует рассмотреть возможность улучшения IT-решений, чтобы избежать стагнации процессов. Для крупных организаций переосмысление IT является огромной задачей и часто вызывает сопротивление изменениям.

Вторым является Change Management, который руководители используют для обучения отдельных лиц и команд преодолению сопротивления изменениям, которое обычно следует стандартному образцу. Бенчмаркинг в бизнесе сравнивает процессы организации с ее лучшим конкурентом, чтобы стремиться к лучшей производительности. Анализ цепочки создания стоимости проверяет всю цепочку создания стоимости для снижения затрат и увеличения выхода по всем бизнес-активностям. Учет на основе деятельности - это процессно-ориентированный способ контроля затрат, чтобы средства переходили от областей косвенной выгоды. Наконец, руководители могут внедрить инструменты для обеспечения самоконтроля команд и мотивации к самостоятельному выполнению задач.(Слайд 8)

Уровни обслуживания в рамках BPR

Какое влияние оказывает BPR? График уровней обслуживания BPR начинается с "определения" текущего процесса, чтобы подтолкнуть его к большей ценности и переходит от конкретных к общим целям. Он демонстрирует, как BPR может возможно переформатировать предприятие, переопределяя его стратегическое ценностное предложение. По мере продвижения целей, они приводят к более широким изменениям.

Например, по мере улучшения эффективности процессов с помощью BPR и использования новых лучших практик BPR, внимание с проектов, ориентированных на конкретные функции, переключается на основные бизнес-процессы, и происходит расширение ценности. Цепочки создания ценности оптимизируются через переосмысление бизнес-процессов, и по мере того как переосмысление приносит выгоду организации, происходит трансформация всего предприятия. В результате этого стратегическая ценность организации в конечном итоге переопределяется и становится более инновационной. (Слайд 11)

Управление изменениями

Для укрепления трансформации организации в рамках BPR, ключевым является управление ожиданиями долгосрочной трансформации. Вот почему лидерам следует уделять внимание управлению изменениями, чтобы помочь своим организациям в переходные периоды.Кривая управления изменениями представляет собой этапы этого перехода, начиная с первоначального шока и отрицания, затем гнева и страха, когда старые методы нарушаются, и в конечном итоге этапа принятия, который становится долгосрочным обязательством к изменению.

Вы можете использовать кривую управления изменениями как временную шкалу. Измените этапы на этом слайде на финансовые кварталы, например, чтобы представить, на каком этапе находится ваша организация и где она надеется быть через год. (Слайд 13)

Бизнес-кейс Airbnb

Как выглядит эта трансформация на практике? В мае 2015 года у Airbnb была проблема с процессом. Дизайнерам приходилось ждать, пока инженеры напишут код, чтобы визуализировать макеты на экране, в то время как инженерам приходилось ждать исследователей для проверки продукта, только чтобы узнать, что некоторые их основные предположения были неверны. Этот подход использовал исследование в качестве инструмента проверки и не обеспечивал истинного взаимодействия между командами на самых ранних этапах процесса. Их продуктовые дизайнеры, инженеры и исследователи работали в функциональном качестве, а не в процессном.

С помощью совместного процесса BPR, 300-человеческая команда продукта потратила девять месяцев на полное переосмысление процесса для повышения эффективности и получения большей ценности. Они создали единое цифровое среду сотрудничества, где дизайнеры и инженеры могли работать вместе в реальном времени для обновления и переработки прототипов.Этот процесс, который раньше занимал несколько дней для внесения изменений в продукт, был переработан так, чтобы занимать 45 минут. В этом случае, Airbnb использовала IT для оптимизации своих систем, управление изменениями для обучения команды в течение девяти месяцев полного перепроектирования системы, и изменила свою внутреннюю цепочку создания ценности, чтобы приоритизировать результаты, а не функции. И они включили исследовательскую команду на ранней стадии процесса, чтобы дизайн мог быть итерационным, оптимизированным и протестированным заранее для достижения наилучших результатов.

Эта ориентация на процесс в конечном итоге сделала команду продукта более стройной, целостной, ориентированной на команду и автономной, так как работники знали, что могут доверять друг другу, поскольку цифровая платформа показывала все обновления и данные в одном месте. Если ваши текущие рабочие процессы препятствуют более прибыльным результатам, вам нужна эта презентация. Скачайте презентацию Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) для получения дополнительных слайдов по анализу пробелов, бенчмаркингу, анализу цепочки создания ценности и лучшим стратегиям BPR, а также многих других, чтобы сэкономить время и часы работы.