Partenariato Strategico

Sinossi

L'80% dei leader cerca partnership strategiche - ma perché solo il 65% ne trova di riuscite? Utilizza il nostro mazzo Partenariato Strategico per formare relazioni reciprocamente vantaggiose che favoriscono la crescita. Scopri le migliori pratiche per innovare lungo un ciclo di vita della partnership. Valuta il potenziale della partnership e pesa i benefici rispetto al rischio. Soprattutto, evita fallimenti e costruisci partnership che durano per un impatto sostenuto.

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Evidenze delle slide

Monitora il progresso delle attività di una partnership e sviluppa misure di successo basate sui risultati. (Slide 4)

L'associazione di rischio potenziale identifica e calcola il valore della partnership rispetto all'esposizione potenziale al rischio. (Slide 8)

Una matrice di valutazione pesa varie opzioni di partnership l'una contro l'altra per selezionare un maggiore impegno organizzativo, una migliore sinergia del marchio o acquisire più clienti. (Slide 12)

Risultato

Secondo McKinsey, la maggior parte delle partnership strategiche fallisce a causa della mancanza di attenzione dei partner sulle aree dove il valore è più a rischio. Per avere successo, le partnership devono allineare gli obiettivi, avere una governance efficace, essere reciprocamente vantaggiose e rimanere indipendenti.

Che un'organizzazione abbia bisogno di ricercare e trovare il partner giusto, sviluppare una partnership iniziale in una relazione continua, o mantenere una partnership esistente attiva e reciprocamente gratificante, questo mazzo fornisce una mappa stradale per il successo della vostra partnership.

Applicazione

Introduzione

Le giuste partnership strategiche sono utilizzate dai principali marchi per aumentare la crescita in nuovi mercati, coprire le debolezze o reinventarsi. Kohl's ha stretto una partnership con Amazon nel 2020 per fornire resi Amazon senza problemi nel grande magazzino. In cambio, Kohl's ha aggiunto 2 milioni di nuovi clienti nel corso dell'anno con vendite che hanno superato le stime degli analisti. Altri come Apple Pay e Mastercard, o Starbucks e Barnes & Noble, sono stati integrati così perfettamente che diventa una norma quotidiana per i clienti. D'altra parte, le partnership fallite possono essere un disastro. Come le partnership tra Staples e Office Depot o AOL e Time Warner. (Diapositiva 1)

Motivazione

Ci sono molte motivazioni per introdurre lo sviluppo di una partnership strategica. Un'organizzazione potrebbe voler garantire nuove introduzioni e referenze dei clienti, individuare e sfruttare nuove opportunità di business, o costruire una relazione win-win che sia reciprocamente gratificante a lungo termine.

Puoi modificare e utilizzare questa diapositiva per mostrare l'importanza di ogni singolo componente nel contesto dell'obiettivo strategico complessivo del tuo team.

Inoltre, questa diapositiva può essere utilizzata come strumento di monitoraggio del progresso per determinare quanto è avanzata una partnership. Ad esempio, la tua organizzazione ha identificato i giusti punti di accesso ai gruppi partner e, in caso affermativo, a che punto sei nella fase di ricerca? Comprendi dove e come una partnership può beneficiare la tua attività? Modifica di conseguenza per presentare ai principali stakeholder. (Diapositiva 2)

Componenti ben allineati

Per formare una partnership di successo, è necessario soddisfare i componenti individuali del programma. L'allineamento di questi componenti con le attività necessarie per renderlo di successo è fondamentale.

Ad esempio, diciamo che stai guidando una nuova iniziativa di partnership. Lavori per un social network video-first di successo e vuoi formalizzare una partnership con una piattaforma video orientata al business per integrare i suoi strumenti di pubblicità back-end. L'obiettivo è attrarre i piccoli proprietari di aziende e facilitare loro la gestione di annunci sponsorizzati sulla tua piattaforma

Prima di tutto, sviluppi il tuo piano di partnership strategica e stima le risorse necessarie. Quindi, definisci le attività associate da realizzare, come definire il ruolo di ciascun partner, determinare le principali strategie di coinvolgimento e stabilire come valuterai il successo.

Successivamente, investite nel programma e allineate il vostro personale. Questo include l'allocazione di fondi e lo sviluppo di strumenti di formazione in modo che entrambe le organizzazioni abbiano risorse sufficienti per incoraggiare la collaborazione.

Una cultura collaborativa è importante, quindi assicuratevi che supporto e visibilità del programma siano forniti a tutti gli stakeholder - siano essi manager, investitori, dipendenti o clienti. Stabilite un linguaggio comune tra i team e promuovete una comunicazione continua in modo che tutti siano al corrente.

Successivamente, promuovete il programma con proposte di valore chiave che si allineano con il vostro partner. Nel nostro esempio, entrambe le aziende vogliono aumentare i ricavi pubblicitari e rendere più facile per gli utenti trarre profitto dal loro contenuto, siano essi inserzionisti o creatori. Potete sviluppare in tandem materiali di marketing che funzionano in sinergia l'uno con l'altro.

Infine, misurate i vostri progressi e sviluppate misure di valutazione. Ad esempio, potreste scegliere i KPI dell'engagement degli utenti sulla piattaforma e dell'aumento del traffico degli inserzionisti per determinare se l'integrazione è reciprocamente vantaggiosa per inserzionisti e creatori. Se il traffico pubblicitario aumenta e i ricavi pubblicitari salgono, sarebbe un buon segno per entrambi i partner. Ma se l'engagement diminuisce e il traffico complessivo diminuisce, ciò potrebbe essere negativo per l'esperienza utente della vostra piattaforma anche se l'aumento degli inserzionisti beneficia il vostro partner.(Diapositiva 3)

Valutazione

Il processo di valutazione dovrebbe iniziare nella fase di selezione del partner. Prima che un'organizzazione si impegni con un partner, la leadership dovrebbe interrogarsi sugli obiettivi di una partnership, su ciò che ciascun partner potrebbe contribuire e su come massimizzare il valore della partnership.

Tenere conto delle esigenze aziendali: la partnership creerà una maggiore fedeltà dei clienti, aumenterà la crescita e la quota di mercato, aumenterà i profitti o fornirà un accesso più ampio ai canali di distribuzione?

Da un punto di vista strategico, considerare se i potenziali partner hanno una solida reputazione? I loro costi e la qualità sono paragonabili ai vostri? Potrebbero fornire una base di clienti più ampia? I loro prodotti e canali sono ben allineati?

Infine, ma non meno importante: la manutenzione. Per le organizzazioni già in partnership, il valore della partnership è pienamente realizzato? Ci sono stati cambiamenti che hanno influenzato il successo reciproco? Ad esempio, le condizioni economiche, la domanda di mercato o l'ambiente normativo sono cambiati in modo da ostacolare il vostro successo? (Diapositiva 5)

Ciclo di vita della partnership

Ci sono cinque fasi principali nel ciclo di vita di una partnership: iniziazione, formazione, crescita, maturità e reinvenzione (o in casi meno promettenti: declino).

Nella fase di iniziazione, creare un piano e identificare i partner target.Sviluppare una strategia congiunta, finalizzare le proposte commerciali e proporre un'organizzazione e una leadership dell'alleanza. Ad esempio, nell'integrazione dei nostri strumenti per la pubblicità video, determinare chi guiderà il progetto e come sarà strutturata la gerarchia organizzativa. Poiché il piano è di integrare gli strumenti da utilizzare sulla vostra piattaforma aziendale, è probabile che tu sia il leader del progetto e coordinerai la collaborazione tra i team di sviluppo di ciascuna azienda.

Durante la fase di formazione, avvia la partnership e incorpora l'interazione con le parti interessate. Questo è il momento in cui coordinerai le riunioni di squadra e le sessioni di feedback con le parti interessate, la direzione e i gruppi di test.

Nella fase di crescita, il tuo compito è mettere in atto le persone, i processi e i sistemi dietro la partnership. Un project manager gestirà il capitale, risponderà alla domanda del progetto con un focus sulla crescita del valore e creerà nuovi approcci se necessario per estendere la crescita. Nel caso della tua partnership video, questo è il momento in cui ti concentri sul marketing e sulla promozione dei tuoi nuovi strumenti per generare consapevolezza e attrarre inserzionisti. Ogni partner farà il rispettivo marketing e outreach per massimizzare la crescita e il potenziale di valore.

Man mano che la partnership matura, entrambe le parti potrebbero aver bisogno di fare miglioramenti. A questo punto, la crescita probabilmente si stabilizzerà, e la sinergia tra i partner avrà sperabilmente coltivato una cultura unica.Questa può essere anche una fase di consolidamento, in cui i valori generati vengono reinvestiti per migliorare l'alleanza.

Infine, nella fase di reinvenzione, la partnership potrebbe aver bisogno di essere reinventata al livello successivo o scorporata in un'organizzazione separata. Questo sarà molto probabilmente dovuto a un calo nella generazione di valore. L'interesse relativo dei partner strategici può anche contribuire a un calo poiché può insorgere la complacenza o un fallimento nell'adattarsi a circostanze cambiate. Entrambi i partner dovranno essere proattivi per rivalutare o reinventare, e potrebbe essere necessaria una formazione aggiuntiva dei membri del team. Altrimenti, l'alleanza dovrebbe essere chiusa per evitare inutili giochi di colpa. (Slide 9)

Allineamento aziendale

Il giusto allineamento aziendale è importante per il successo di qualsiasi partnership. Analizza se il mercato di riferimento, il panorama competitivo, i punti di forza e di debolezza, e le prestazioni di entrambe le organizzazioni sono adatti. In caso affermativo, valuta le opzioni di sviluppo secondo criteri specifici come risorse, capacità o ROI con un lasso di tempo definito e un livello gestibile di rischio. (Slide 9)

Lista di controllo

Una lista di controllo per partnership efficaci semplifica la ricerca di un partner strategico. La direzione può valutare le priorità della partnership come sinergia, interesse comune, dipendenza reciproca, supporto complementare e competenza nucleare condivisa, tra gli altri.

Ad esempio, l'alleanza si configura come una partnership volontaria con un potenziale valore aggiunto che è maggiore della somma dei singoli contributori. C'è anche un interesse comune tra entrambe le parti, quindi le risorse possono essere allocate ai progetti che entrambi ritengono più importanti.

Tuttavia, non c'è una dipendenza reciproca o un supporto complementare presente. Nel caso della vostra partnership per la piattaforma video, questo potrebbe essere perché entrambe le parti rientrano in una nicchia simile e non hanno servizi complementari. E poiché gli strumenti per gli annunci video saranno ospitati su una piattaforma piuttosto che su un'altra, non c'è una condivisione equa dei rischi e delle responsabilità.

Detto questo, la competenza di base condivisa e il rispetto e la fiducia potrebbero compensare la mancanza di una comunicazione efficace, quindi finché questi aspetti negativi vengono rimediati con una forte leadership, una struttura organizzativa e una solida guida strategica, potrebbe comunque rivelarsi una partnership fruttuosa nel lungo termine. (Slide 11)

Valutazione

Quando un'azienda ha bisogno di pesare e valutare più opzioni di partner l'una rispetto all'altra, una matrice di valutazione della partnership è uno strumento utile per visualizzare i punti di forza e di debolezza relativi di ogni candidato.(Diapositiva 12)

Per valutare il successo e l'insuccesso, i partner possono elencare e misurare i fattori che saranno presenti nel successo e i fattori che saranno mancanti in caso di insuccesso. È importante che entrambe le parti concordino su questi fattori prima di formare una partnership o rischiano di litigare a causa di incomprensioni e aspettative non corrispondenti.

Alcuni fattori includono l'allineamento sugli obiettivi della partnership, comunicazioni interne efficaci, una governance costruttiva, KPI chiaramente definiti, un piano per ristrutturare ed evolvere la partnership nel tempo, e ruoli e responsabilità definiti.

È possibile modificare questa diapositiva e condividerla con potenziali partner per allineare le aspettative. Entrambe le parti possono tabulare i dati per valutare i componenti specifici che sono più critici per loro. (Diapositiva 13)

Modelli di partnership

Ecco alcuni modelli di partnership da considerare.

Le partnership di out-task sono contratti una tantum. Un'organizzazione di solito si associa con più fornitori con un prezzo base basato sull'ambito del contratto. Questa è la forma più semplice di partnership.

Le partnership di relazione sono tipicamente basate su compiti, dove le aziende hanno un prodotto e un servizio generico e vogliono espandere l'attività attorno ad esso. Questo potrebbe essere una relazione tra un fornitore e un distributore.

Le partnership preferenziali sono relazioni contrattuali con ambiti definiti attorno all'attività ricorrente. Questo potrebbe verificarsi quando un'azienda si associa a un'agenzia di marketing o pubblicitaria su base ricorrente o annuale. È una partnership preferenziale perché è stata stabilita una fiducia reciproca, quindi questo partner diventa la scelta privilegiata dell'organizzazione.

Le relazioni basate sull'alleanza sono accordi più esclusivi con un grado di fiducia e collaborazione superiore. Tipicamente, questa sarebbe un'alleanza che un'organizzazione potrebbe avere con un'azienda esterna di IT o HR che si concentra su aggiunte di valore che beneficiano reciprocamente entrambe le parti.

Le partnership di equity sono quando due organizzazioni hanno una comune partecipazione azionaria l'una nell'altra. Tipicamente di lungo termine, queste partnership vengono formate quando due entità condividono obiettivi, rischi e ricompense comuni.

Le alleanze strategiche sono impegni di investimento di livello superiore con un valore strategico a lungo termine. La direzione senior di entrambe le parti condivide alti livelli di coinvolgimento e investimento.(Diapositiva 14)