건설 함정 탈출: 효과적인 제품 관리가 어떻게 실제 가치를 창출하는가

시놉시스

당신의 회사가 얼마나 많은 새로운 제품 반복을 출시하더라도 경쟁사에 뒤처져 있습니까? 자신이 생각하게 되는가요, [EDQ]이 새로운 기능은 쓸모가 없지만, 보너스를 받기 위해선 이것을 제공해야 한다[EDQ]? 만약 그렇다면, 당신은 기능을 출하하고 아이디어를 개발하는 데 초점을 맞추는 것이 아니라 고객에게 제공할 수 있는 실제 가치에 대해 생각하지 않음으로써 빌드 트랩에 빠져 있을 수 있습니다.

건설 함정 탈출: 효과적인 제품 관리가 어떻게 실제 가치를 창출하는가은 어떻게 위험에 처한 반응적인 프로젝트 공장을 고객이 사랑하는 제품을 만드는 성공적인 제품 중심 조직으로 전환하는 방법을 보여줍니다.

상위 20 가지 통찰

1. 빌드 트랩에 빠진 회사들은 그들의 성공을 출력보다는 결과에 대해 측정합니다. 그들은 사용자에게 실제 가치를 제공하는 것을 중단하고, 시장 점유율을 잃고, 파괴에 취약해집니다. 이것은 디지털 사진의 도전에 대응하여 항상 해왔던 방식에 더욱 집중한 Kodak에게 일어났습니다.
2. 제품 중심의 조직은 다음을 수행해야 합니다: 올바른 책임과 구조를 가진 제품 관리자 역할을 만들어야 합니다; 제품 관리자가 좋은 결정을 내릴 수 있게 하는 전략을 가져야 합니다; 어떤 제품을 만들 것인지 결정하기 위한 실험 과정을 개발해야 합니다; 그리고 이 접근 방식을 지원하는 조직 정책, 문화, 보상을 만들어야 합니다.
3. 제품과 서비스는 본질적으로 가치가 있는 것이 아닙니다 - 그것들이 고객을 위해 하는 것이 가치가 있습니다.회사들은 자신들이 생산하는 것들의 수-제품, 기능, 릴리즈와 같은 결과물-에 가치를 연결함으로써 건설 함정에 빠지게 됩니다. 그들이 고객들을 위해 만들고자 하는 결과물 대신에 말입니다.
4. 프로젝트를 제품 중심으로 혼동하지 마십시오. 프로젝트는 명확한 작업 부분으로, 마감일과 특정한 결과물이 있습니다. 프로젝트는 제품 개발의 필수적인 부분이지만, 프로젝트만을 생각하면 건설 함정에 빠지게 됩니다.
5. 제품 관리자는 명령을 내리는 소형 CEO도 아니고, 실제 목표나 의사결정 없이 주문만 받는 웨이터도 아닙니다. 오히려, 제품 관리자는 전략적 사고자로, 왜 우리가 이것을 만드는지에 대한 책임이 있습니다. 이것이 어떻게 고객의 문제를 해결하는데 도움이 되는지? 이것이 어떻게 회사의 목표를 달성하는데 도움이 되는지?
6. 건설 함정에 빠지는 확실한 방법 중 하나는 보상과 인센티브를 제품 출하에 연결하는 것입니다. 대신, 인센티브는 고객의 문제를 해결하고 실패하더라도 새로운 아이디어를 시도하는데 초점을 맞춰야 합니다.
7. 제품 중심의 문화를 만드는 첫 단계는 의사소통입니다. 문제는 정기적으로 논의되어야 하며, 초점과 타이밍은 각 그룹에 따라 다릅니다-전략적 의도에 초점을 맞춘 고위 리더십을 위한 분기별 검토 회의; 필요에 따라 전략을 조정하는 VP들을 위한 제품 검토; 그리고 팀을 위한 월별 릴리즈 검토.
8. 효과적인 제품 관리자는 시장을 이해하고, 사업이 어떻게 운영되는지, 회사의 비전이 무엇인지, 고객의 필요성이 무엇인지를 이해하기 위해 많은 역할을 수행해야 합니다. 그는 또는 그녀는 고객 및 시장 연구, 실험 결과, 데이터 분석에서 입력을 받아, 그 모든 정보를 사용하여 포괄적인 제품 비전을 만듭니다.
9. 좋은 전략은 계획이 아니라, 모두가 결정을 내리는 데 도움이 되는 프레임워크입니다. 이는 더 높은 수준의 목표와 비전에 초점을 맞춥니다. 제품 전략은 회사의 비전과 결과를 제품 포트폴리오와 개별 제품 이니셔티브에 연결합니다.
10. 2007년 Netflix는 인터넷 연결 장치를 구축하기 위한 2년 프로젝트를 중단했습니다. 이는 하드웨어 생산으로 진입하는 것이 고객에게 가장 편리하고 쉬운 방법으로 영화와 TV 쇼를 제공하는 핵심 비전의 일부가 아니라는 것을 깨달았기 때문입니다. [EDQ]핵심 전략을 더 잘 실행하는 것이 승리의 방법이다,[EDQ]라고 CEO Reed Hastings가 말했습니다.
11. 좋은 회사 전략에는 두 부분이 있습니다: 1) 일상 활동을 움직이게 하는 운영 프레임워크, 2) 회사가 시장에서 비전을 실현하는 방법을 안내하는 전략적 프레임워크.
12. Spotify는 실험 개념을 받아들입니다. 회사는 무엇을 구축해야 하는지를 위에서 지시하는 대신, 새로운 것을 시도하고 실패하는 것이 안전한 환경을 설정했습니다. 실험과 혁신을 받아들임으로써 Spotify는 필요할 때 빠르게 경로를 수정할 수 있습니다.
13. 전략적 틀을 만들기 위해, 회사의 비전에서 시작하세요—어디로 가고 싶은지? 그런 다음, 그곳에 도달하는 것을 방해하는 장애물을 식별하고, 그것들을 해결하는 방법을 찾아 실험해 보세요.
14. Netflix는 최고의 글로벌 엔터테인먼트 배포 서비스가 되는 것이라는 비전의 일환으로, 명확한 전략적 의도를 가지고 있었습니다—스트리밍 시장을 선도하라. 그 의도가 달성되면, 회사는 새로운 전략적 의도로 전환하여 자체 콘텐츠를 만들어서 위치를 유지했습니다.
15. 학습은 제품 중심의 조직의 핵심이어야 합니다. 초기에 실패하는 것이, 작은 방법으로 실패하고, 그래서 성공에 필요한 것을 배우는 것이 더 좋습니다. 일찍 실험하면 나중에 더 크고 비용이 많이 드는 실패를 방지할 수 있습니다.
16. Netflix, Amazon, Google과 같은 회사들은 고객의 요청을 받아서 반응적으로 제품을 만들지 않습니다. 그들은 고객의 요청이 제기되기 전에 고객에게 가치를 제공하려는 의도로 제품을 개발합니다.
17. 제품 이니셔티브를 충족하는 데 가까워지고 있는지를 판단하기 위한 성공 지표를 만드세요. 어떤 회사든지 가장 먼저 해야 할 일 중 하나는 메트릭스 플랫폼(예: Amplitude, Mixpanel, Google Analytics 등)을 구현하는 것입니다, 이는 충분한 데이터를 제공할 수 있는 도구를 가지고 있습니다.
18. 데이터 분석만으로는 전체 이야기를 전달하지 못합니다; 고객과 대화를 나눠야 그들의 문제를 정말 이해할 수 있습니다.이것은 문제의 원인과 맥락을 파악하는 생성적 연구-관찰, 설문조사, 고객 피드백-를 의미합니다. 그렇지 않으면, 당신이 제시하는 어떤 해결책도 단지 추측에 불과하게 됩니다.
19. 제품 비전에 대한 방향성이 설정되면, 스토리 맵핑을 사용하여 모두가 맥락과 수행해야 할 작업을 이해하도록 합니다.
20. 작업을 우선순위에 따라 정렬하는 데 도움이 되는 프레임워크를 사용하세요. 가장 좋은 것 중 하나는 '지연 비용'입니다. 제품 출시 범위로 얻을 수 있는 가치와 생산에 걸리는 시간 사이의 트레이드오프는 무엇인가요?

요약

건설 함정에 빠진 회사들은 결과보다 출력물에 대한 성공을 측정합니다. 그들은 사용자에게 실제 가치를 제공하는 것을 중단하고, 시장 점유율을 잃고, 혼란에 빠집니다. 건설 함정에서 벗어나 제품 중심의 조직이 되려면 네 가지 주요 요소가 필요합니다. 첫째, 시장, 사업 방식, 회사의 비전, 고객의 필요성을 이해하는 효과적인 제품 관리자 역할을 개발해야 합니다. 다음으로, 제품 관리자가 좋은 결정을 내릴 수 있도록 하는 기업 전략을 개발해야 합니다. 세 번째 단계는 어떤 제품을 만들 것인지 결정하기 위한 실험 과정을 개발하는 것입니다. 마지막으로, 결과보다 출력물을 중심으로 조직화하고, 학습과 목표 달성이 보상받고, 고객에게 가까워지는 것이 장려되는 제품 중심의 문화를 구축해야 합니다.

빌드 트랩이란 무엇인가?

회사들은 기능을 출시하고 멋진 아이디어를 개발하는 데 너무 집중하다 보니 그 기능들의 결과와 실제로 생산하는 가치에 대해 생각하지 않게 되어 빌드 트랩에 빠지게 됩니다. 빌드 트랩은 회사들이 출력물이 아닌 결과에 따라 성공을 측정하게 만듭니다. 그들은 사용자에게 실제 가치를 제공하는 것을 중단하고, 시장 점유율을 잃고, 혼란에 빠지게 됩니다. 이의 대표적인 예는 디지털 사진의 도전에 대응하기 위해 항상 해왔던 방식에 더욱 집중한 Kodak입니다.

하지만 어떤 회사든 의도적이고 견고한 제품 관리 실천을 개발함으로써 빌드 트랩에서 벗어날 수 있습니다. 이는 기업 문화를 출력물을 전달하는 것에서 결과를 달성하는 것으로 전환하는 것을 의미합니다.

제품 중심의 조직이 되기 위한 네 가지 핵심 요소는 다음과 같습니다: 올바른 책임과 구조를 가진 제품 관리자 역할을 만드는 것; 제품 관리자가 좋은 결정을 내릴 수 있게 하는 전략을 개발하는 것; 어떤 제품을 만들 것인지 결정하기 위해 실험과 최적화의 과정을 개발하는 것; 그리고 이 접근 방식을 지원하는 조직 정책, 문화, 보상을 구축하는 것입니다.

가치에 대한 오해

회사들은 자신들이 생산하는 것들의 수량—제품, 기능, 릴리즈와 같은 결과물—와 가치를 연결시키면서 빌드 트랩에 빠지게 됩니다. 고객에게 있어서 가치는 문제가 해결되거나 필요성이 충족될 때만 실현됩니다. 조직은 제품과 서비스가 본질적으로 가치있는 것이 아니라, 그것들이 고객을 위해 하는 일이 가치가 있다는 것을 인식해야 합니다.

제품 대 프로젝트

많은 회사에서 프로젝트 기반의 개발 주기가 지배적이어서, 프로젝트 관리 프레임워크를 가지고 있다는 것이 제품 관리 프레임워크를 가지고 있다는 것과 같다고 가정하는 경우가 많습니다. 그러나 프로젝트는 특정한 결과물을 제공해야 하는 기한이 있는 별도의 작업입니다. 프로젝트는 제품 개발의 필수적인 부분이지만, 프로젝트만을 생각하면 빌드 트랩에 빠지게 됩니다.

판매 중심의 회사는 아무도 원하지 않는 30개의 기능을 출하할 수 있습니다. 비전 중심의 회사는 강력한 조직이 될 수 있지만, 혁신이 그 조직의 DNA의 일부가 되지 않으면 비전은 단 한 사람에게만 의존하게 됩니다. 기술 중심의 회사는 시장을 향한 가치 중심의 전략이 부족할 가능성이 높습니다.

그러나 제품 중심의 회사들은 결과물을 최적화하고, 제품 전략을 특정 목표에 맞추고, 그 제품을 개발할 프로젝트를 우선 순위에 두게 됩니다.

제품 관리자의 역할

제품 관리자는 고객의 문제를 해결하고 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 기능과 제품을 식별합니다. 그들은 비즈니스와 고객을 깊이 이해해야만 어떤 제품이 가치를 창출할 수 있는지를 파악할 수 있습니다.

잘못된 원형

많은 제품 관리자들은 자신을 미니 CEO로 보지만, 실제로는 제품 관리자는 팀을 참여시키고 고객의 의견을 들어야 합니다. 다른 일부는 실제 목표나 비전 없이 실제 결정권도 없이 주문만 받는 웨이터로 운영합니다. 하지만 웨이터는 반응적이어야 하며, 고객의 문제를 정말로 이해하는 전략적 사고자가 되어야 합니다.

제품 관리자와 프로젝트 관리자는 다릅니다. 후자는 '언제'에 대한 책임이 있습니다: 언제 완료될 것인가? 언제 출하될 것인가? 제품 관리자는 '왜'에 대한 책임이 있습니다: 왜 이것을 만드는가? 이것이 어떻게 고객의 문제를 해결하는가? 이것이 어떻게 회사의 목표를 달성하는가? '왜'에 대한 답변은 전략적 사고를 필요로 합니다.

많은 모자

많은 제품 관리자들은 Waterfall 환경에서 운영하며, 마케팅 관리자와 판매 팀과 같은 내부 이해관계자와 대화한 후 그들의 요구사항을 디자이너에게 전달할 수 있는 상세한 사양으로 변환합니다.그러나, 제품 관리자의 실제 역할은 의미 있는 방식으로 점들을 연결하는 것입니다—팀과 함께 올바른 제품을 만들고, 비즈니스 요구 사항을 충족시키는 것과 고객 문제를 해결하는 것 사이의 균형을 맞춥니다.

효과적인 제품 관리자는 많은 모자를 써야 합니다, 시장을 이해하고, 비즈니스가 어떻게 작동하는지, 회사의 비전, 그리고 고객의 요구 사항을 이해해야 합니다. 그는 또는 그녀는 고객과 시장 연구, 실험 결과, 데이터 분석에서 입력을 받고, 그 모든 정보를 사용하여 제품 비전을 만듭니다.

경력 경로

조직이 확장됨에 따라 책임, 제품 관리자의 책임을 포함하여, 더욱 명확하게 정의되어야 합니다. 작업의 균형—단기적인 전술적, 장기적인 전략적, 그리고 전략적인 것을 전술적으로 연결하는 운영 작업—도 규모가 커짐에 따라 변화할 것입니다.

일반적인 제품 관리 경력의 시작점은 부제품 관리자입니다. 이는 Microsoft와 Google 외의 많은 회사에서 찾을 수 없는 역할이지만, 이러한 역할을 만드는 것이 회사에서 제품 관리자를 성장시키기 위한 최선의 방법입니다.

다음 단계는 제품 관리자입니다—개발 팀과 UX 디자이너와 함께 고객 솔루션을 구축하는 사람입니다. 이 단계에서의 요령은 제품을 출하하는 과정에만 100% 집중하는 운영적으로 변하는 것을 저항하는 것입니다. 상급 제품 관리자는 더 많은 범위를 감독하거나, 아마도 더 복잡한 제품을 감독합니다.

제품 디렉터는 큰 회사에서 필수적이며, 제품 관리자 그룹을 감독합니다. 제품 부사장은 더 전략적이며, 전술적이고 운영적인 구성 요소를 다른 사람에게 위임합니다. 마지막으로, 최고 제품 책임자(CPO)는 회사의 전체 제품 포트폴리오를 감독합니다. 회사는 두 번째 제품을 개발하기 시작하거나, 새로운 지역으로 확장하거나, 다른 회사와 합병할 때 CPO를 추가하는 것을 고려해야 합니다. CPO는 아직 발전 중인 역할이지만, 제품 중심의 회사를 목표로 하는 경우 중요한 역할입니다.

조직의 크기에 관계없이, 제품 관리자는 결과 지향적인 목표를 관리할 수 있는 공간이 필요합니다. 이는 몇 가지 핵심 목표를 우선 순위로 하는 제품 전략을 중심으로 팀을 구성하는 것을 의미합니다.

전략에 대하여

좋은 전략은 계획이 아니라, 모든 사람이 결정을 내리는 데 도움이 되는 프레임워크입니다. 이는 반복을 초월하고 더 높은 수준의 목표와 비전에 초점을 맞춥니다. 제품 전략은 회사의 비전과 결과를 제품 포트폴리오와 개별 제품 이니셔티브에 연결합니다.

넷플릭스

2005년에 넷플릭스는 명확한 비전을 가지고 있었습니다: 고객에게 가장 편리하고 쉬운 방법으로 영화와 TV 쇼를 제공하는 것입니다. 그 해 Inc 잡지와의 인터뷰에서, 창립자이자 CEO인 리드 헤이스팅스는 [EDQ]비디오 온 디맨드가 실현될 때 우리는 준비되어 있고 싶습니다."라고 말했습니다.[EDQ] 회사는 온디맨드 분야에서 손을 대기 시작하고, TV에 연결할 수 있는 자체 인터넷 연결 장치를 만들기로 결정했습니다. 이것이 프로젝트 그리핀이었지만, 개발 2년 후에 해스팅스는 이 프로젝트를 중단시켰습니다. 그는 이것이 Netflix를 하드웨어 사업으로 이동시킬 것이라는 것을 인식했고, 이것은 핵심 비전의 일부가 아니었습니다. 프로젝트 그리핀은 별도의 회사로 분리되었고(오늘날 Roku로 알려져 있습니다). 해스팅스가 2013년에 The New York Times에 말했듯이, 회사는 [EDQ]핵심 전략을 더 잘 실행하는 것이 승리의 길이라는 것을 인식했습니다.[EDQ]

회사의 비전은 시장이 변화함에 따라 발전해 왔습니다. 오늘날, 핵심 비전은 [EDQ]최고의 글로벌 엔터테인먼트 배포 서비스가 되는 것[EDQ]으로 시작합니다. Netflix는 주요 결과와 목표 달성을 돕는 전략을 중심으로 구성되어 있습니다. 이것은 제품에 대한 결정을 내리는 데 도움이 됩니다, 완성이 가까운 것을 중단하는 것을 포함하여.

전략적 프레임워크

좋은 회사 전략에는 두 부분이 있습니다: 일상 활동을 진행시키는 운영 프레임워크; 그리고 회사가 시장에서 비전을 실현하는 방법을 안내하는 전략적 프레임워크. 이 프레임워크의 일부는 회사가 어디에 있는지 그리고 어디에서 조치를 취해야 하는지를 지속적으로 평가해야 합니다.

Spotify는 이 접근법을 보여줍니다 - 상위에서 무엇을 만들어야 하는지를 지시하는 대신, 회사는 새로운 것을 시도하고 실패하는 것이 안전한 환경을 설정했습니다.그리고, 실험과 혁신을 받아들임으로써 Spotify는 필요할 때 빠르게 경로를 수정할 수 있습니다.

전략적 프레임워크를 구축하는 일부는 전략 배포입니다 - 조직 전체에 목표와 결과를 설명하는 이야기를 통신하고 조정하는 것입니다. 임원들에게는 이야기가 5년의 시간 범위에 초점을 맞출 것이며; 중간 관리자들에게는 팀을 안내하는 연간 이야기가 될 수 있으며, 이 팀들은 차례로 주간 기반으로 결정을 내립니다.

전략적 프레임워크를 만들기 위해서는, 회사의 비전으로 시작하십시오 - 어디로 가고 싶은가요? 그런 다음, 그곳에 도달하는 것을 방해하는 장애물을 식별하고, 그것들을 해결하는 방법을 실험해 보십시오. 비전이 달성될 때까지 이것을 계속하십시오. 미션은 회사가 왜 존재하는지를 설명하고; 비전은 그 미션에 기반하여 회사가 어디로 가고 있는지를 설명합니다.

비록 비전은 장기간 동안 안정적이어야 하지만, 그 비전을 달성하는 방법은 회사가 성숙해짐에 따라 변할 것입니다. 전략적 의도는 비전을 실현하는 데 도움이 되는 현재의 초점 영역을 전달합니다. 예를 들어, 최고의 글로벌 엔터테인먼트 배포 서비스가 되기 위한 비전의 일부로, Netflix는 명확한 전략적 의도를 가지고 있었습니다 - 스트리밍 시장을 선도하라. 그 의도가 충족되면, 회사는 새로운 전략적 의도로 전환하여 자체 콘텐츠를 만들어 자신의 위치를 유지했습니다.

프로세스에 대하여

제품 관리자들은 팀이 비즈니스를 발전시키고 전략을 달성하기 위해 어떤 사용자 문제를 해결할 수 있는지 파악하기 위해 프로세스를 사용합니다. 전략적 의도에서 시작하여 그 의도를 더욱 발전시키기 위해 어떤 문제를 해결할 수 있는지 물어보세요. 이것이 바로 제품 개발의 주도적인 목표가 됩니다. 단기간에 측정할 수 있는 성공 지표를 만들어 제품 개발의 주도적인 목표를 달성하고 있는지 여부를 판단합니다. 이러한 지표들은 선택한 방안이 의도대로 작동하고 있는지에 대한 피드백을 제공해야 합니다.

제품 지표

제품 지표는 제품의 건강 상태를 알려주지만, 인상적으로 보이는 허영 지표에만 초점을 맞추는 것은 쉽습니다. 이러한 지표들은 실제로 제품 팀이 결정을 내리는 데 도움이 되지 않습니다. 또한, 단일 지표만을 가지고 있지 않도록 주의하세요. 단일 지표에만 초점을 맞추는 것은 너무 쉽게 조작될 수 있습니다.

어떤 회사든 먼저 해야 할 일 중 하나는 Amplitude, Mixpanel, Google Analytics와 같은 지표 플랫폼을 구현하는 것입니다. 이러한 도구들은 충분한 데이터를 제공하여 행동을 취할 수 있도록 도와줍니다.

문제 이해하기

데이터 분석은 중요하지만, 전체 이야기를 전달하지는 않습니다. 고객의 문제를 정말로 이해하려면 그들과 대화를 나눠야 합니다. 이는 사용자 연구, 관찰, 설문 조사, 고객 피드백을 의미합니다. 이것은 사용성 테스트와는 다르며, 창조적인 연구입니다. 즉, 고객의 문제의 원천에 가서 그 주변의 맥락을 이해하는 것입니다.문제의 근본 원인과 그 맥락을 이해하기 전까지는, 당신이 제시하는 어떠한 해결책도 단지 추측에 불과합니다.

핵심 전략 중 하나는 실험입니다. 해결책을 실험적으로 구축하여 배우는 것입니다. 제한된 고객 수에게 당신이 무엇을 테스트하는 이유, 실험이 언제 끝나는지, 그리고 당신이 다음에 무엇을 계획하고 있는지 설명합니다. 이것은 몇몇 고객들과 수동으로 테스트하는 새로운 프로세스일 수 있고, 프로토타입이거나, 개념 테스트 등이 될 수 있습니다. 작고 대표적인 집단에서 시작하여 그들로부터 배우고, 그 다음에 더 많은 사람들로 확장합니다.

스토리 매핑

제품 비전의 방향이 설정되면, 스토리 매핑을 사용하여 모두가 맥락과 수행해야 할 작업을 이해하도록 합니다. 이것은 북극성 문서의 형태일 수 있으며, 팀이나 회사의 모든 사람에게 배포되는 문서로, 해결해야 할 문제, 제안된 해결책, 성공에 중요한 요인, 그리고 결과에 대해 설명합니다.

이 문서는 실행 계획이 아닙니다. [EDQ]어떻게 할 것인가[EDQ]는 포함되어 있지 않습니다. 이를 위해서는 스토리 매핑이 필요합니다: 팀은 성공적인 해결책을 제공하는 데 필요한 모든 요인에 대해 생각하고, 그들의 작업을 분해하고, 그것을 목표 주변에 정렬합니다.

작업을 우선 순위에 따라 정렬하는 데 도움이 될 수 있는 많은 프레임워크가 있습니다. 그 중에서도 최고의 것 중 하나는 지연 비용입니다.당신이 달성하고자 하는 결과에 시간이 어떤 영향을 미치는지 생각해보십시오. 제품 출시의 범위로 얻을 수 있는 가치의 양과 그것을 출시하는 데 걸리는 시간 사이의 트레이드 오프를 고려하십시오. 특성이나 구성 요소가 긴급한 경우, 배송하지 않는 모든 순간은 목표를 달성하는 놓친 기회입니다; 특성이나 구성 요소가 고가치인 경우, 이는 고객에게 특히 강력한 문제나 욕구입니다.

제품 중심의 조직

제품 중심의 회사 문화는 결과에 초점을 맞추어 구성됩니다. 학습과 목표 달성이 보상되며, 고객에게 가까워지는 것이 장려됩니다.

의사소통

제품 중심의 문화를 만드는 것은 회사의 상하로 맞춤형 의사소통으로 시작됩니다. 최고 경영진의 분기별 사업 검토 회의는 전략적 의도와 재무 결과에 대한 진척 상황을 논의하는 데 사용되어야 합니다. 이와 교대로, CPO, 제품 부사장, 디자인 리더를 위한 분기별 제품 이니셔티브 검토는 실험과 연구 결과를 포함하여 이니셔티브에 대한 옵션의 진척 상황을 검토하고; 새로운 제품 이니셔티브를 소개하고; 전략을 조정해야 합니다. 월간 릴리스 검토는 팀에게 그들이 한 일을 보여주고 성공 지표를 논의할 기회를 제공합니다.

인센티브와 학습

제품을 출하하는 것에 보상과 인센티브를 연결하는 것은 빌드 트랩에 빠지는 확실한 방법입니다. 대신, 인센티브는 고객의 문제를 해결하고 실패하더라도 새로운 아이디어를 시도하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

학습은 제품 중심의 조직의 핵심이어야 합니다. 초기에 작은 방식으로 실패하는 것이 성공을 위해 필요한 것을 배우는 것이 좋습니다. 초기에 실험하면 나중에 더 크고 비용이 많이 드는 실패를 방지할 수 있습니다.

이와 관련하여 예산 프로세스가 있습니다. 대부분의 회사는 엄격한 연간 자금 조달 주기를 가지고 있지만, 제품 중심의 회사는 벤처 캐피탈리스트처럼 제품 개발의 자금 조달을 접근해야 합니다: 포트폴리오 분포와 작업 단계에 따라 작업에 투자하고 예산을 세우세요. 빌드할 준비가 된 것들에 대해 제품 라인별로 자금을 할당하고; 새로운 기회를 발견하기 위해 돈을 따로 두고; 그 기회가 검증됨에 따라 더 많은 자금을 할당하세요.

고객 중심

제품 중심의 회사는 강력한 고객 중심을 가져야 합니다, 항상 [EDQ]고객을 행복하게 하고 비즈니스를 전진시키는 것은 무엇일까?[EDQ]라고 물어봐야 합니다. Netflix, Amazon, Google과 같은 회사들은 고객의 요청에 반응적으로 제품을 만들지 않습니다. 그들은 고객에게 가치를 제공하려는 의도로 제품을 개발합니다.