ビルドトラップを脱出する：効果的な製品管理が実際の価値を創造する方法

概要

あなたの会社は、新しい製品のイテレーションをどれだけ発売しても競争相手に遅れをとっていませんか？自分自身が[EDQ]この新機能は無意味だが、ボーナスを得るためにはそれを提供しなければならない[EDQ]と思っていませんか？もしそうなら、あなたはビルドトラップにはまっているかもしれません。それは、特性を出荷し、アイデアを開発することに焦点を当てる代わりに、顧客に対して生み出すことができる実際の価値について考えることです。

ビルドトラップを脱出する：効果的な製品管理が実際の価値を創造する方法は、破壊のリスクにさらされた反応的なプロジェクト工場を、顧客が愛する製品を作り出す成功した製品中心の組織に変える方法を示します。

トップ20の洞察

1. ビルドトラップにはまっている会社は、その成功をアウトプットではなくアウトカムの観点から測定します。彼らはユーザーに対する実際の価値を生み出すことを止め、市場シェアを失い、破壊に対して脆弱になります。これは、デジタル写真の挑戦に対して、常に行ってきた方法に二倍に賭けたコダックに起こりました。
2. 製品主導型の組織は、次のことを行う必要があります：適切な責任と構造を持つ製品マネージャーの役割を作り出す；製品マネージャーが良い決定を下すことを可能にする戦略を持つ；何を製品として作るべきかを決定するための実験プロセスを開発する；そして、そのアプローチを支持する組織のポリシー、文化、報酬を作り出す。
3. 製品やサービスは本質的に価値があるわけではありません。それが顧客のために何をするかが価値を持つのです。企業がビルドトラップに陥るのは、彼らが価値を生み出すものの数―製品、機能、リリースなどのアウトプット―と結びつけてしまうときです。それではなく、顧客のために生み出したい結果、つまりアウトカムに焦点を当てるべきです。
4. プロジェクトとプロダクト主導を混同しないでください。プロジェクトは、期限と特定のアウトプットがある一定の作業です。プロジェクトは製品開発の重要な部分ですが、プロジェクトだけを考えるとビルドトラップに陥ります。
5. プロダクトマネージャーは、命令を出すミニCEOでも、実際の目標や意思決定を持たないウェイターでもありません。むしろ、プロダクトマネージャーは戦略的な思考者であり、「なぜこれを構築するのか？」、「それがどのように顧客の問題を解決するのか？」、「それがどのように会社の目標を達成するのか？」という「なぜ」に責任を持つ人物です。
6. ビルドトラップに陥る確実な方法の一つは、報酬とインセンティブを製品の出荷に結びつけることです。それよりも、顧客の問題を解決し、新しいアイデアを試すことに焦点を当てるべきです。たとえそれが失敗に終わったとしても。
7. プロダクト主導の文化を創造するための最初のステップはコミュニケーションです。問題は定期的に議論されるべきで、その焦点とタイミングは各グループによります―戦略的な意図に焦点を当てた上級リーダーシップのための四半期レビューミーティング；必要に応じて戦略を調整するVPのための製品レビュー；そしてチームのための月次リリースレビュー。
8. 効果的なプロダクトマネージャーは、市場の理解、ビジネスの動き、会社のビジョン、そして顧客のニーズについて多くの視点を持つ必要があります。彼または彼女は、顧客や市場のリサーチ、実験結果、データ分析からの入力を受け取り、その全ての情報を使用して包括的な製品ビジョンを作成します。
9. 良い戦略とは計画ではなく、全員が決定を下すためのフレームワークであり、より高次元の目標とビジョンに焦点を当てます。製品戦略は、会社のビジョンと成果を製品ポートフォリオと個々の製品イニシアチブに結びつけます。
10. 2007年、Netflixはインターネット接続デバイスの開発プロジェクトを2年間で打ち切り、ハードウェア生産に進出することは、顧客にとって最も便利で簡単な方法で映画やテレビ番組を提供するという核心的なビジョンの一部ではないと認識しました。[EDQ]核心戦略をより良く実行することが勝利への道である、[EDQ]とCEOのリード・ヘイスティングスは述べています。
11. 良い会社戦略には2つの部分があります：1) 日々の活動を進めるための運用フレームワーク、2) 会社が市場でビジョンを実現する方法を指導する戦略的フレームワーク。
12. Spotifyは実験の概念を採用しています。上層部から何を構築するべきかを指示するのではなく、新しいことを試し、失敗しても安全な環境を設定しています。実験と革新を受け入れることで、Spotifyは必要に応じて迅速にコースを修正することができます。
13. 戦略的な枠組みを作るためには、まず企業のビジョン、つまりどこに行きたいのかを明確にします。次に、その目標に到達するための障害を特定し、それらを解決するための方法を模索します。
14. Netflixは、最高のグローバルエンターテイメント配信サービスになるというビジョンの一環として、明確な戦略的意図を持っていました―それは、ストリーミング市場をリードすることでした。その意図が達成された後、同社は自社のコンテンツを作成するという新たな戦略的意図にシフトして、その地位を維持しました。
15. 学習は、製品主導型の組織の中核でなければなりません。早期に小さな失敗をすることで、成功に必要なことを学ぶ方が良いです。早期に実験を行うことで、後に大きな失敗と高額な費用を防ぐことができます。
16. Netflix、Amazon、Googleのような企業は、顧客の要求に反応的に製品を作るのではありません。彼らは、顧客の要求が出される前に価値を提供することを目指して製品を開発します。
17. 製品イニシアチブが進行中かどうかを判断するための成功指標を作成します。すべての企業が最初に行うべきことの一つは、メトリクスプラットフォーム（Amplitude、Mixpanel、Google Analyticsなど）を導入することで、十分なデータを提供するツールを持つものです。
18. データ分析だけでは全体像を把握することはできません。顧客の問題を本当に理解するためには、顧客と話す必要があります。これは、問題の源泉と文脈を特定する観察、調査、顧客のフィードバックなどの生成的な研究を意味します。そうでなければ、あなたが考え出す解決策はただの推測に過ぎません。
19. 製品のビジョンの方向性が決まったら、ストーリーマッピングを使用して、全員が文脈と行うべき作業を理解していることを確認します。
20. 作業の優先順位を決めるためのフレームワークを使用します。最良の一つは遅延のコストです。製品リリースの範囲でキャプチャできる価値と生産にかかる時間との間のトレードオフは何ですか？

要約

ビルドトラップに陥った企業は、成果ではなく出力の観点から成功を測定します。彼らはユーザーに対する実際の価値を生み出すことを止め、市場シェアを失い、破壊に対して脆弱になります。ビルドトラップから脱出し、製品主導の組織になるためには、4つの主要な要素が必要です。まず、市場、ビジネスの仕組み、会社のビジョン、顧客のニーズを理解する効果的なプロダクトマネージャーの役割を開発します。次に、プロダクトマネージャーが良い決定を下すことを可能にする企業戦略を開発します。ステップ3は、何を製品としてビルドするかを決定するための実験プロセスを開発することです。最後に、成果を出力よりも重視し、学習と目標達成が報われ、顧客に近づくことが奨励される製品主導の文化を築きます。

ビルドトラップとは何ですか？

企業がビルドトラップに陥るのは、新しい機能の開発やクールなアイデアの実現に集中しすぎて、それらの機能の結果や実際に生み出す価値について考えなくなったときです。ビルドトラップは、企業が成功をアウトプットではなくアウトカムで測定するようになる原因となります。彼らはユーザーに対する実際の価値を生み出すことをやめ、市場シェアを失い、破壊に対して脆弱になります。これの典型的な例はコダックで、これまでのやり方に固執し、デジタル写真の挑戦に対応する代わりに、その方法を倍増させました。

しかし、どの企業でも、意図的で堅牢な製品管理の実践を開発することでビルドトラップから脱出することができます。これにより、企業文化はアウトプットの提供からアウトカムの達成へとシフトします。

製品主導型の組織になるための四つの主要な要素は次のとおりです：適切な責任と構造を持つ製品マネージャーの役割の作成；製品マネージャーが良い決定を下すことを可能にする戦略；何を製品として開発するかを決定するための実験と最適化のプロセスの開発；そして、このアプローチを支える組織の方針、文化、報酬の構築です。

価値の誤解

企業がビルドトラップに陥るのは、製品、機能、リリースなどの生産物の数と価値を結びつけるときです。顧客にとって、価値は問題が解決されたり、ニーズが満たされたときにのみ実現します。組織は、製品やサービスが本質的に価値があるわけではなく、それが顧客のために何をするかが価値を持つと認識する必要があります。

製品対プロジェクト

多くの企業ではプロジェクトベースの開発サイクルが主流であり、プロジェクト管理フレームワークを持っていることと製品管理フレームワークを持っていることが同じだと誤解されることが多いです。しかし、プロジェクトは特定の作業であり、期限と特定の成果物があります。プロジェクトは製品開発の重要な部分ですが、プロジェクトだけを考えるとビルドトラップに陥ります。

営業主導の企業は、誰も望んでいない30の機能を出荷することになるかもしれません。ビジョン主導の企業は強力な組織になることができますが、イノベーションがそのDNAの一部でなければ、ビジョンは一人の個人に依存することになります。技術主導の企業は、市場向け、価値主導の戦略を欠く可能性があります。

しかし、製品主導の企業は、結果を最適化し、製品戦略を特定の目標に合わせ、それらの製品を開発するプロジェクトを優先します。

プロダクトマネージャーの役割

プロダクトマネージャーは、顧客の問題を解決し、ビジネス目標を達成するための特徴と製品を特定します。彼らはビジネスと顧客の両方を深く理解する必要があり、どの製品が価値を生み出すかを特定するためです。

間違ったアーキタイプ

多くのプロダクトマネージャーは自分自身をミニCEOと見なしていますが、現実はプロダクトマネージャーがチームを巻き込み、顧客の意見を聞く必要があるということです。他の人々はウェイターとして機能し、実際の目標やビジョンがなく、実際の意思決定もなく注文を受け取ります。しかし、ウェイターは反応的であり、彼または彼女は実際には顧客の問題を本当に理解する戦略的な思考者であるべきです。

プロダクトマネージャーはプロジェクトマネージャーとは同じではありません。後者は「いつ」に責任があります：いつそれが完成するのか？ いつそれが出荷されるのか？ プロダクトマネージャーは「なぜ」に責任があります：なぜこれを構築しているのか？ それがどのように顧客の問題を解決するのか？ それがどのように会社の目標を達成するのか？ なぜという質問に答えることは、戦略的なマインドセットを必要とします。

多くの帽子

多くのプロダクトマネージャーはウォーターフォール環境で動作し、マーケティングマネージャーやセールスチームなどの内部ステークホルダーと話し、その要件を詳細な仕様に変換し、それをデザイナーに手渡します。しかし、プロダクトマネージャーの真の役割は、意味のある方法で点をつなぐことです。つまり、チームと協力して適切な製品を作り、ビジネスニーズと顧客の問題解決のバランスを取ることです。

効果的なプロダクトマネージャーは、市場の理解、ビジネスの運営方法、会社のビジョン、顧客のニーズを理解するために、多くの役割を果たさなければなりません。彼または彼女は、顧客や市場のリサーチ、実験結果、データ分析からの入力を取り入れ、その情報全てを使って製品のビジョンを作り出します。

キャリアパス

組織が拡大すると、プロダクトマネージャーを含む責任もより明確にならなければなりません。短期的な戦術的な仕事、長期的な戦略的な仕事、そして戦略を戦術に結びつける運用的な仕事のバランスも、規模が拡大するにつれて変わるでしょう。

典型的なプロダクトマネージメントのキャリアの出発点は、アソシエイトプロダクトマネージャーです。これはマイクロソフトやグーグル以外の多くの企業では見つけられない役割ですが、このような役割を作ることが、あなたの会社でプロダクトマネージャーを育て始める最良の方法です。

次のステップはプロダクトマネージャーです。これは、開発チームやUXデザイナーと協力して顧客向けのソリューションを構築する人物です。このレベルでの難しさは、製品の出荷プロセスにのみ集中する100％運用的になることを抑制することです。シニアプロダクトマネージャーは、より広範囲の範囲、またはおそらくより複雑な製品を監督します。

製品部門のディレクターは、大企業では不可欠であり、製品マネージャーのグループを監督します。製品部門の副社長はより戦略的であり、戦術的および運用的な要素を他の人に委任します。最後に、最高製品責任者（CPO）は会社の全製品ポートフォリオを監督します。会社は、2つ目の製品の開発を開始したり、新しい地域に進出したり、他の会社と合併したりするときに、CPOを追加することを考えるべきです。CPOはまだ新しい役割ですが、製品主導型を目指す会社にとっては重要な役割です。

組織の規模に関係なく、製品マネージャーは結果指向の目標に向けて管理するスペースが必要です。これは、いくつかの主要な目標を優先する製品戦略を中心にチームを組織することを意味します。

戦略について

良い戦略は計画ではなく、全員が意思決定を行うためのフレームワークです。それは反復を超えて、より高いレベルの目標とビジョンに焦点を当てます。製品戦略は、会社のビジョンと結果を製品ポートフォリオと個々の製品イニシアチブに結びつけます。

Netflix

2005年、Netflixは明確なビジョンを持っていました：顧客にとって最も便利で簡単な方法で映画とテレビ番組を提供すること。その年のInc誌のインタビューで、創設者でCEOのリード・ハスティングスは、「ビデオオンデマンドが起こるときに備えていたい」と述べました。[EDQ] 会社はオンデマンドの領域で手を広げ、自社のインターネット接続デバイスを開発することを決定しました。これがプロジェクトグリフィンでしたが、2年間の開発の後、ハスティングスはプロジェクトを中止しました。彼はそれがNetflixをハードウェアのビジネスに移行させることを認識しましたが、これはコアビジョンの一部ではありませんでした。プロジェクトグリフィンは別の会社としてスピンオフされました（現在はRokuとして知られています）。ハスティングスは2013年にThe New York Timesに対して、会社は[EDQ]コア戦略をより良く実行することが勝つ方法であることを認識した[EDQ]と述べました。

会社のビジョンは市場が進化するにつれて進化してきました。今日、コアビジョンは[EDQ]最高のグローバルエンターテイメント配信サービスになる[EDQ]ことから始まります。Netflixは主要な成果と戦略を中心に組織化されており、これにより製品についての決定を下すことができます。これには、ほぼ完成したものを中止することも含まれます。

戦略的フレームワーク

良い企業戦略には2つの部分があります：日々の活動を進める運用フレームワーク、そして企業が市場でビジョンを実現する方法を指導する戦略的フレームワークです。このフレームワークの一部は、企業がどこにいて何を行うべきかを常に評価することでなければなりません。

Spotifyはこのアプローチを具体化しています。上層部から何を構築するべきかを指示するのではなく、新しいことを試し、失敗することが安全な環境を設定しています。そして、実験と革新を受け入れることで、Spotifyは必要に応じて迅速にコースを修正することができます。

戦略的枠組みを構築する一部は戦略展開です。これは、目的と結果を説明する組織全体のストーリーを伝え、調整することです。経営陣にとっては、ストーリーは5年間の時間枠に焦点を当てています。中間管理職にとっては、週次ベースで決定を下すチームを指導する年間ストーリーかもしれません。

戦略的枠組みを作成するためには、まず企業のビジョンから始めます。それは、あなたが行きたい場所はどこか？次に、そこに到達する障害物を特定し、それらを取り扱う方法を試行錯誤します。ビジョンが達成されるまでこれを続けます。ミッションは企業が存在する理由を説明し、ビジョンはそのミッションに基づいて企業が向かう方向を説明します。

ビジョンは長期間にわたって安定しているべきですが、そのビジョンに到達する方法は企業が成熟するにつれて変わります。戦略的意図は、ビジョンを実現するための現在の焦点領域を伝えます。例えば、最高のグローバルエンターテイメント配信サービスになるというビジョンの一部として、Netflixは明確な戦略的意図を持っていました。それは、ストリーミング市場をリードすることでした。その意図が達成された後、企業は新たな戦略的意図、つまり自社のコンテンツを作成することにシフトして、その地位を維持しました。

プロセスについて

プロダクトマネージャーは、ビジネスを推進し、戦略を達成するためにチームが解決できるユーザーの問題を特定するためのプロセスを使用します。戦略的な意図から始め、その意図をさらに推進するために解決できる問題は何かを尋ねます。これがあなたの製品の取り組みになります。短期間で測定できる成功メトリクスを作成し、製品の取り組みを達成するために近づいているかどうかを判断します。これらのメトリクスは、選択肢が意図した通りに機能していることをフィードバックするべきです。

製品のメトリクス

製品のメトリクスは、製品の健康状態を示しますが、見栄えの良いメトリクスだけに焦点を当ててしまい、実際には製品チームの意思決定に役立たないことがあります。また、メトリクスを一つだけにするのも避けましょう。一つの焦点に偏ることはあまりにも簡単です。

あらゆる企業が最初に行うべきことの一つは、Amplitude、Mixpanel、Google Analyticsのようなメトリクスプラットフォームを導入することです。これは、あなたが行動するのに十分なデータを提供するツールを持っています。

問題を理解する

データ分析は重要ですが、全体像を語るものではありません。本当に顧客の問題を理解するためには、彼らと話す必要があります。これはユーザーリサーチ、観察、調査、顧客フィードバックを意味します。これはユーザビリティテストとは異なり、生成的なリサーチです。顧客の問題の源泉に行き、その周囲の文脈を理解することです。問題の根本原因とその文脈を理解するまでは、あなたが考え出す解決策はただの推測に過ぎません。

一つの重要な戦術は、学ぶための解決策の実験――実験的な解決策の構築です。限られた数の顧客に対して、何をテストしているのか、実験がどのように終わるのか、次に何を計画しているのかを説明します。これは新しいプロセスを少数の顧客と手動でテストする、プロトタイプ、概念テストなどが考えられます。小さな代表的な集団から始めて、彼らから学び、その後、より多くの人々に広げていきます。

ストーリーマッピング

製品ビジョンの方向性が決まったら、ストーリーマッピングを使用して、全員が文脈と行うべき作業を理解するようにします。これは、北極星ドキュメントの形であったり、チームや会社全体に配布されるもので、解決すべき問題、提案された解決策、成功に重要な要素、そして結果となる成果を説明するものです。

このドキュメントは行動計画ではありません。[EDQ]それをどのように行うか[EDQ]は含まれていません。そのためには、ストーリーマッピングが必要です：チームは成功するために必要な全ての要素を考え、作業を分解し、それを目標に沿って整理します。

作業の優先順位を決めるのに役立つフレームワークはたくさんありますが、最も良いものの一つは遅延コストです。あなたが達成を望む結果に時間がどのように影響を与えるかを考えてみてください。製品リリースの範囲で取得できる価値の量とそれを出荷するまでの時間との間のトレードオフを考慮してください。特定の機能やコンポーネントが高度に緊急性を持つ場合、出荷しないたびに目標に到達する機会を失っています。また、機能やコンポーネントが高い価値を持つ場合、それは顧客にとって特に強力な問題や願望です。

製品主導型の組織

製品主導型の会社の文化は、アウトプットよりもアウトカムを重視して組織化します。学習と目標達成が報奨され、顧客に近づくことが奨励されます。

コミュニケーション

製品主導型の文化を作り出すためには、会社全体にわたるコミュニケーションが必要です。これは、各特定の聴衆に合わせて調整されます。上級リーダーシップチームの四半期ビジネスレビューミーティングは、戦略的な意図と財務結果に向けた進捗を議論するために使用されるべきです。これらと交互に、CPO、製品のVP、デザインリーダーのための四半期製品イニシアチブレビューは、イニシアチブに対するオプションの進捗、実験と研究の結果を含む;新しい製品イニシアチブを紹介し、戦略をそれに応じて調整します。月次リリースレビューは、チームに彼らが何を行ったかを示し、成功指標を議論する機会を提供します。

インセンティブと学習

製品の出荷に報酬やインセンティブを結びつけることは、ビルドトラップに陥る確実な方法の一つです。代わりに、インセンティブは顧客の問題を解決し、失敗する可能性がある新しいアイデアを試すことに焦点を当てるべきです。

学習は製品主導の組織の中核でなければなりません。早期に小さな失敗をすることで、成功に必要なことを学ぶことができます。早期に実験することで、後に大きな失敗を防ぐことができます。

これに関連して予算編成のプロセスがあります。多くの企業は厳格な年間資金調達サイクルを持っていますが、製品主導型の企業はベンチャーキャピタリストのように製品開発の資金調達を進めるべきです：ポートフォリオの分布と作業の段階に基づいて作業に投資し、予算を組む。製品ライン全体に資金を配分し、新たな機会を発見するための資金を確保し、それらの機会が確認されるにつれてさらに資金を増やす。

顧客重視

製品主導型の企業は強い顧客重視を持つ必要があり、常に[EDQ]顧客を幸せにし、ビジネスを前進させるために何が必要か[EDQ]を問い続ける必要があります。Netflix、Amazon、Googleなどの企業は、顧客の要求に反応的に製品を作るのではなく、顧客に価値を提供することを目指して製品を開発します。