تعمیر کے پھندے سے بچنے کا طریقہ: موثر مصنوعات کی تدارک کیسے حقیقی قیمت پیدا کرتی ہے

خلاصہ

کیا آپ کی کمپنی مقابلے میں پچھڑ رہی ہے، بہرحال آپ کتنے نئے مصنوعاتی ادوار متعارف کراتے ہیں؟ کیا آپ خود کو یہ سوچتے ہوئے پاتے ہیں، [EDQ]یہ نیا خصوصیت بے فائدہ ہے، لیکن مجھے اسے پیش کرنا ہوگا تاکہ میں بونس حاصل کر سکوں[EDQ]؟ اگر ہاں، تو شاید آپ خصوصیات کی شپنگ اور خیالات کی ترقی کی بجائے اصل قیمت پر توجہ دینے میں پھنس گئے ہوں جو آپ گاہکوں کے لئے پیدا کر سکتے ہیں۔

تعمیر کے پھندے سے بچنے کا طریقہ: موثر مصنوعات کی تدارک کیسے حقیقی قیمت پیدا کرتی ہے آپ کو یہ دکھاتے ہیں کہ کس طرح خطرے میں پڑنے والے منفی منصوبے کو کامیاب مصنوعات پر مرکوز تنظیم میں تبدیل کریں جو گاہکوں کو پسند ہیں۔

بہترین 20 بصیرتیں

1. وہ کمپنیاں جو تعمیر کے جعلے میں پھنس گئی ہیں اپنی کامیابی کو خروجات کی بجائے نتائج کی اصطلاحات میں ناپتی ہیں۔ وہ اپنے صارفین کے لئے اصل قیمت پیدا کرنا بند کر دیتی ہیں، بازاری حصہ کھو دیتی ہیں، اور خلل کے خطرے میں ہوتی ہیں۔ یہ کودک کے ساتھ ہوا، جس نے ڈیجیٹل تصویری کی چیلنج کا جواب دیتے ہوئے ہمیشہ کی طرح کام کرنے پر دوبارہ داوں لگا دیا۔
2. ایک مصنوعات پر مبنی تنظیم کو: صحیح ذمہ داریوں اور ڈھانچے کے ساتھ ایک مصنوعات مینیجر کا کردار تشکیل دینا چاہئے؛ ایک استراتیجی ہونی چاہئے جو مصنوعات مینیجرز کو اچھے فیصلے کرنے میں مدد کرے؛ کس مصنوعات کو تعمیر کرنے کے لئے تجرباتی عمل کو ترقی دینے؛ اور ایسی تنظیمی پالیسیاں، ثقافت، اور انعامات تشکیل دینے جو اس طریقہ کار کی حمایت کرتی ہوں۔
3. مصنوعات اور خدمات خود بخود قیمتی نہیں ہوتے - یہ وہ ہیں جو وہ گاہک کے لئے کرتے ہیں جس کی قیمت ہوتی ہے۔کمپنیاں تب بنانے کے پھندے میں پھنس جاتی ہیں جب وہ قیمت کو ان چیزوں کی تعداد کے ساتھ منسلک کرتی ہیں جو وہ پیدا کرتی ہیں - ان پیداواروں میں مصنوعات، خصوصیات، اور ریلیز شامل ہیں - بجائے اس کے کہ وہ اپنے صارفین کے لئے نتائج پیدا کرنا چاہتی ہیں۔
4. مصنوعات کو بنانے کے ساتھ منصوبوں کو نہیں ملانا چاہئے۔ ایک منصوبہ ایک مختصر کام کا ٹکڑا ہوتا ہے، جس کی ایک میعاد ہوتی ہے اور خاص پیداوار کو پیش کرنے کے لئے۔ منصوبے مصنوعات کی ترقی کا ایک بنیادی حصہ ہیں لیکن صرف منصوبوں کی صورت میں سوچنے سے بنانے کے پھندے میں پھنسنے کا خطرہ ہوتا ہے۔
5. ایک مصنوعات کا مینیجر نہ تو منی سی ای او ہوتا ہے جو حکم جاری کرتا ہے، نہ ہی ایک ویٹر جو حقیقی مقصد یا فیصلہ سازی کے بغیر آرڈر لیتا ہے۔ بلکہ، مصنوعات کا مینیجر ایک حکمت عملی سوچنے والا ہوتا ہے جو کیوں کے لئے ذمہ دار ہوتا ہے: ہم یہ کیوں بنا رہے ہیں؟ یہ کس طرح صارف کی مشکل کو حل کرتا ہے؟ یہ کمپنی کے مقاصد کو کیسے پورا کرتا ہے؟
6. بنانے کے پھندے میں پھنسنے کا ایک یقینی طریقہ یہ ہے کہ انعامات اور حوافز کو مصنوعات کی شپنگ سے منسلک کریں۔ بجائے اس کے، حوافز کا توجہ صارفین کے لئے مسائل حل کرنے اور نئے خیالات آزمانے پر ہونا چاہئے، حتی کہ اگر وہ ناکام ہوں۔
7. مصنوعات کو قیادت کرنے کی ثقافت بنانے کا پہلا قدم مواصلات ہے۔ مسائل کو باقاعدہ طور پر بحث کرنا ضروری ہے، جس کا توجہ اور وقت ہر گروہ پر منحصر ہوتا ہے - براہ راست منصوبوں کے لئے سینئر قیادت کی سہ ماہی میٹنگز؛ مصنوعات کے جائزے کے لئے وی پیز جو ضرورت کے مطابق حکمت عملی کو ترتیب دیتے ہیں؛ اور ٹیموں کے لئے ماہانہ ریلیز کے جائزے۔
8. ایک موثر مصنوعات کا منیجر بہت سارے ٹوپیاں پہنتا ہے جو بازار کو سمجھتا ہے، کس طرح کاروبار کام کرتا ہے، کمپنی کا ویژن، اور صارفین کی ضروریات۔ وہ یا وہ صارفین اور بازار کی تحقیق سے آنے والی معلومات، تجربہ کے نتائج، اور ڈیٹا تجزیے کو استعمال کرتے ہوئے ایک جامع مصنوعات کا ویژن تیار کرتے ہیں۔
9. ایک اچھی حکمت عملی کوئی منصوبہ نہیں ہوتی - یہ ایک ڈھانچہ ہوتی ہے جو ہر کسی کو فیصلے کرنے میں مدد دیتی ہے، اعلی درجے کے مقاصد اور ویژن پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔ مصنوعات کی حکمت عملی کمپنی کے ویژن اور نتائج کو مصنوعات کی فہرست اور انفرادی مصنوعات کی تشدد سے وابستہ کرتی ہے۔
10. 2007 میں نیٹ فلکس نے انٹرنیٹ سے منسلک ڈیوائس بنانے کے لئے دو سالہ منصوبے کو ختم کر دیا، یہ سمجھتے ہوئے کہ ہارڈویئر تیار کرنے میں جانا اس کے مرکزی ویژن کا حصہ نہیں ہے کہ وہ فلموں اور ٹی وی شوز کو صارفین کے لئے سب سے آسان اور آسان طریقے سے فراہم کرے۔ [EDQ]مرکزی حکمت عملی پر بہتر کام کرنے کا طریقہ جیتنے کا ہے،[EDQ] نے سی ای او ریڈ ہیسٹنگز نے کہا۔
11. ایک اچھی کمپنی کی حکمت عملی دو حصوں میں ہوتی ہے: 1) آپریشنل ڈھانچہ جو روزمرہ کی سرگرمیوں کو آگے بڑھاتا ہے، اور 2) حکمت عملی کا ڈھانچہ جو کمپنی کو اپنے ویژن کو بازار میں کیسے حاصل کرتی ہے، اس کی ہدایت کرتا ہے۔
12. Spotify تجرباتی تصور کو قبول کرتا ہے۔ بجائے اس کے کہ وہ کیا بنانے کے لئے اوپر سے حکم دے، کمپنی نے ایک ماحول قائم کیا ہے جہاں نئی چیزوں کو آزمانے اور ناکام ہونے کی سلامتی ہے۔ تجرباتی تصور اور نوآوری کو قبول کرنے سے Spotify کو جب ضرورت ہو تو تیزی سے درست کرنے کی اجازت دیتی ہے۔
13. استریٹیجک فریم ورک بنانے کے لئے، کمپنی کے ویژن کے ساتھ شروع کریں - آپ کو کہاں جانا ہے؟ پھر، ان رکاوٹوں کی شناخت کریں جو وہاں پہنچنے کے راستے میں خڑی ہیں، اور ان کا سامنا کرنے کے طریقوں کے ارد گرد تجربہ کریں۔
14. نیٹ فلکس کے لئے اپنے ویژن کا حصہ بننے کے لئے بہترین عالمی تفریحی تقسیم کی خدمت بننے کی خواہش تھی، نیٹ فلکس کا واضح استریٹیجک مقصد تھا - اسٹریمنگ مارکیٹ میں قیادت کرنا۔ جب اس مقصد کو پورا کیا گیا، تو کمپنی نے اپنی جگہ برقرار رکھی اور نئے استریٹیجک مقصد کی طرف منتقل ہوئی - اپنا مواد بنانا۔
15. سیکھنا ایک مصنوعات سے متعلق تنظیم کے مرکز میں ہونا چاہئے۔ یہ بہتر ہے کہ آپ کم عمر میں ناکام ہوں، چھوٹے طریقوں میں، اور اس طرح سیکھیں کہ کامیابی کے لئے کیا درکار ہے۔ جب آپ جلدی تجربہ کرتے ہیں تو آپ بعد میں بڑے اور زیادہ مہنگے ناکامیوں سے بچا سکتے ہیں۔
16. کمپنیوں جیسے کہ نیٹ فلکس، ایمیزون، اور گوگل جو بھی گاہک کی درخواست ملتی ہے اس پر رد عمل نہیں دیتے۔ وہ مصنوعات تیار کرتے ہیں جن کا مقصد یہ ہوتا ہے کہ وہ گاہکوں کو ان کی درخواست کیے بغیر قیمت فراہم کریں۔
17. کامیابی کے معیارات بنائیں تاکہ آپ یہ تعین کر سکیں کہ آپ مصنوعاتی تشہیر کے قریب تر ہو رہے ہیں یا نہیں۔ کسی بھی کمپنی کو پہلی چیزیں جو کرنی چاہئے وہ ہیں کہ ایک میٹرکس پلیٹ فارم (جیسے کہ ایمپلیٹڈ، مکسپینل، یا گوگل اینالٹکس) کو لاگو کریں، ایسی کچھ چیزیں جو آپ کو کافی معلومات فراہم کرنے کے لئے آلات رکھتی ہیں۔
18. ڈیٹا تجزیہ پوری کہانی نہیں بتاتا؛ آپ کو اپنے گاہکوں سے بات کرنی ہوگی تاکہ آپ ان کی مسائل کو واقعی سمجھ سکیں۔یہ معنی ہوتا ہے کہ تخلیقی تحقیق - مشاہدات، سروے، صارفین کی رائے - جو مسئلے کے ذریعہ اور موقع کی تشخیص کرتی ہے۔ ورنہ، آپ جو بھی حل تلاش کرتے ہیں وہ صرف ایک تخمین ہوتی ہے۔
19. جب مصنوعات کے لئے سمت قائم ہو جاتی ہے، تو کہانی کی نقشہ بندی کا استعمال کریں تاکہ ہر شخص کو موقع اور کام کرنے کی ضرورت کی سمجھ ہو۔
20. کام کی ترجیح دینے میں مدد کرنے کے لئے ایک فریم ورک کا استعمال کریں؛ تاخیر کی قیمت سے بہتر کوئی نہیں ہے۔ مصنوعات کی رہائی کے دائرے میں آپ جو قیمت حاصل کر سکتے ہیں اور اسے پیدا کرنے میں لگنے والے وقت کے درمیان معاوضہ کیا ہے؟

خلاصہ

وہ کمپنیاں جو تعمیر کے پھندے میں پھنس گئی ہیں، اپنی کامیابی کو نتائج کی بجائے خروجات کی اصطلاحات میں ناپتی ہیں۔ وہ اپنے صارفین کے لئے حقیقی قیمت پیدا کرنا بند کر دیتے ہیں، بازار کا حصہ کھو دیتے ہیں، اور خلل کے خطرے میں ہوتے ہیں۔ تعمیر کے پھندے سے باہر نکلنے اور ایک مصنوعات کی قیادت والے تنظیم بننے کے لئے چار اہم عناصر درکار ہیں۔ سب سے پہلے، ایک موثر مصنوعات مینیجر کا کردار تیار کریں جو بازار، کاروبار کے کام کرنے کے طریقے، کمپنی کی تصورات، اور صارفین کی ضروریات کو سمجھتا ہو۔ اگلا، ایک کارپوریٹ حکمت عملی تیار کریں جو مصنوعات مینیجرز کو اچھے فیصلے کرنے میں مدد کرتی ہو۔ تیسرا قدم یہ ہے کہ کون سی مصنوعات تیار کرنے کے لئے تجرباتی عمل کو تیار کریں۔ آخر میں، ایک مصنوعات کی قیادت والی ثقافت تیار کریں جو خروجات کی بجائے نتائج کے گرد تنظیم کرتی ہو، جہاں سیکھنے اور مقصد حاصل کرنے کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے اور صارفین کے قریب آنے کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے۔

بلڈ ٹریپ کیا ہے؟

کمپنیاں تب بلڈ ٹریپ میں پھنس جاتی ہیں جب وہ خصوصیات کو بھیجنے اور کول آئیڈیاز کو ترقی دینے پر اتنا مرکوز ہوتی ہیں کہ وہ ان خصوصیات کے نتائج اور ان کی حقیقی قیمت کے بارے میں سوچتی نہیں ہیں۔ بلڈ ٹریپ کمپنیوں کو اپنی کامیابی کو خروجات کی بجائے نتائج کی اصطلاحات میں ناپنے پر مجبور کرتا ہے۔ وہ اپنے صارفین کے لئے حقیقی قیمت پیدا کرنا بند کر دیتی ہیں، بازار کا حصہ کھو دیتی ہیں، اور خلل کے خطرے میں ہوتی ہیں۔ اس کا ایک بہترین مثال کوڈاک ہے، جس نے ہمیشہ کی طرح کام کرنے پر دوبارہ داو دیا، بجائے اس کے کہ ڈیجیٹل فوٹوگرافی کی چیلنج کا جواب دیں۔

لیکن کوئی بھی کمپنی بلڈ ٹریپ سے باہر نکل سکتی ہے بذریعہ مقصد کے ساتھ اور مضبوط مصنوعات کی تدبیر کے عمل کو ترقی دینے، کارپوریٹ کلچر کو خروجات کی تقسیم سے نتائج حاصل کرنے کی طرف منتقل کرنے۔

ایک مصنوعات کی قیادت کرنے والے تنظیم کے ہونے کے چار اہم جزو ہیں: ایک مصنوعات کے مینیجر کے کردار کو سچائی کے حقوق اور ڈھانچے کے ساتھ تخلیق کرنا؛ ایک حکمت عملی جو مصنوعات کے مینیجرز کو اچھے فیصلے کرنے کی اہلیت دیتی ہے؛ ایک تجربہ اور بہتری کا عمل تیار کرنا تاکہ یہ تعین کر سکے کہ کون سی مصنوعات تیار کی جائیں؛ اور ایسی تنظیمی پالیسیاں، کلچر، اور انعامات تیار کرنا جو اس ترقی پرستی کا سمرتھن کرتی ہیں۔

قدرت کی غلط فہمی

کمپنیاں تب بنائیں جب وہ قدرت کو ان چیزوں کی تعداد کے ساتھ منسلک کرتی ہیں جو وہ پیدا کرتی ہیں - مصنوعات، خصوصیات، اور رہائشیں - بجائے ان نتائج کے جو وہ اپنے صارفین کے لئے پیدا کرنا چاہتی ہیں۔ صارف کے لئے قدرت صرف تب حقیقت میں آتی ہے جب ایک مسئلہ حل ہوتا ہے، یا ضروریات پوری ہوتی ہیں۔ تنظیم کو یہ تسلیم کرنا ہوگا کہ مصنوعات اور خدمات خود بخود قیمتی نہیں ہوتے - یہ وہ ہیں جو صارف کے لئے قدرت رکھتے ہیں۔

مصنوعات بنام منصوبے

کئی کمپنیوں میں منصوبہ بنیادی ترقی کے دورے غالب ہوتے ہیں، جس کی بنا پر بہت سے لوگوں کا خیال ہوتا ہے کہ منصوبہ مینجمنٹ کے فریم ورک کا ہونا مصنوعات مینجمنٹ کے فریم ورک کا ہونا ہی ہے۔ لیکن ایک منصوبہ ایک مخصوص کام ہوتا ہے، جس کی ایک میعاد ہوتی ہے اور مخصوص خروجات پیش کرنے ہوتے ہیں۔ منصوبے مصنوعات کی ترقی کا ایک اہم حصہ ہیں لیکن صرف منصوبوں کی صورت میں سوچنے سے بنائیں پھنس جاتی ہے۔

ایک سیلز-لیڈ کمپنی 30 خصوصیات شپ کرسکتی ہے جس کی کسی کو ضرورت نہیں ہوتی۔ ایک بصیرت والی کمپنی ایک طاقتور تنظیم ہوسکتی ہے، لیکن نواں نیاپن اس کی ڈی این اے کا حصہ ہونا چاہئے ورنہ ویژن صرف ایک شخص پر معتمد ہوجاتا ہے۔ ایک ٹیکنالوجی-لیڈ کمپنی کو عموماً بازار کا سامنا کرنے والی، قدرت کی حکمت عملی کی کمی ہوتی ہے۔

مصنوعات کی کمپنیاں، ہاں، نتائج کے لئے بہتر بناتی ہیں، اپنی مصنوعات کی حکمت عملی کو مخصوص مقاصد سے منسلک کرتی ہیں، اور ان منصوبوں کو ترجیح دیتی ہیں جو ان مصنوعات کو ترقی دیں گے۔

مصنوعاتی منیجر کا کردار

مصنوعاتی منیجرز مشتری کی مشکلات کو حل کرنے والی خصوصیات اور مصنوعات کی شناخت کرتے ہیں، جبکہ کاروباری مقاصد حاصل کرتے ہیں۔ انہیں کاروبار اور مشتری دونوں کو گہرائی سے سمجھنا ہوگا تاکہ وہ یہ تعین کر سکیں کہ کون سی مصنوعات قدر پیدا کریں گی۔

غلط مثالیں

بہت سے مصنوعاتی منیجرز خود کو چھوٹے سی ای او کے طور پر دیکھتے ہیں، لیکن حقیقت یہ ہے کہ مصنوعاتی منیجر کو ٹیم کو شامل کرنا ہوگا اور مشتریوں کی سننا ہوگا۔ دوسرے بغیر کسی حقیقی مقصد یا تصور اور بغیر کسی حقیقی فیصلہ سازی کے آرڈر لیتے ہیں۔ لیکن ویٹر متاثر کن ہوتا ہے، جبکہ اسے حقیقتاً ایک حکمت عملی سوچنے والا ہونا چاہئے جو مشتری کی مشکلات کو واقعی سمجھتا ہے۔

مصنوعاتی منیجر ایک منصوبے کے منیجر کی طرح نہیں ہوتا۔ آخری کا ذمہ داری ہوتی ہے کہ: یہ کب تک مکمل ہوگا؟ یہ کب بھیجی جائے گی؟ مصنوعاتی منیجر کی ذمہ داری ہوتی ہے کہ: ہم اسے کیوں تعمیر کر رہے ہیں؟ یہ مشتری کی مشکل کو کیسے حل کرتا ہے؟ یہ کمپنی کے مقاصد کو کیسے پورا کرتا ہے؟ کیوں کا جواب دینے میں ایک حکمت عملی سوچ شامل ہوتی ہے۔

بہت سے ٹوپیاں

بہت سے مصنوعاتی منیجرز ایک واٹرفال ماحول میں کام کرتے ہیں، مارکیٹنگ منیجرز اور سیلز ٹیموں جیسے داخلی دلچسپی رکھنے والوں سے بات چیت کرتے ہیں، پھر ان کی ضروریات کو تفصیلی معیارات میں تبدیل کرتے ہیں جو ڈیزائنرز کو دیے جاتے ہیں۔تاہم، مصنوعاتی منیجر کا اصل کردار ایک معنی خیز طریقے سے نقطہ جوڑنے کا ہے - ٹیم کے ساتھ کام کرکے صحیح مصنوعات بنانے، اور کاروبار کی ضروریات کو پورا کرنے اور مصنوعات کے مسائل حل کرنے کا توازن قائم کرنے میں۔

ایک موثر مصنوعاتی منیجر کو بہت سارے ٹوپیاں پہننے کی ضرورت ہوتی ہے، بازار کو سمجھنے، کاروبار کے کام کرنے کا طریقہ، کمپنی کا ویژن، اور صارفین کی ضروریات کو سمجھنے۔ وہ یا وہ صارفین اور بازار کی تحقیق سے آنے والی معلومات، تجربہ کے نتائج، اور ڈیٹا تجزیہ کو استعمال کرتے ہوئے ایک مصنوعاتی ویژن بناتے ہیں۔

کیریئر کا راستہ

جب تک ایک تنظیم پیمانے پر بڑھتی ہے تو ذمہ داریاں، مصنوعاتی منیجر کی ذمہ داریوں سمیت، زیادہ معین ہونی چاہیے۔ کام کا توازن - مختصر مدتی فوجی، طویل مدتی حکمت عملی، اور اپریشنل کام جو حکمت عملی کو فوجی سے جوڑتا ہے - بھی پیمانے کی اضافے کے ساتھ تبدیل ہوگا۔

ایک معمولی مصنوعاتی انتظام کیریئر میں شروعاتی نقطہ ایسوسی ایٹ مصنوعاتی منیجر ہوتا ہے۔ یہ ایک کردار ہے جو مائیکروسافٹ اور گوگل کے علاوہ بہت سی کمپنیوں میں نہیں ملتا لیکن ایسا کردار بنانے کا بہترین طریقہ ہے تاکہ آپ کی کمپنی میں مصنوعاتی منیجرز کی ترقی شروع ہو سکے۔

اگلا قدم مصنوعاتی منیجر ہوتا ہے - کوئی شخص جو ڈیویلپمنٹ ٹیم اور یو ایکس ڈیزائنرز کے ساتھ کام کرتا ہے تاکہ وہ صارفین کے حل تیار کر سکے۔ اس سطح پر ٹرک یہ ہوتا ہے کہ 100٪ آپریشنل بننے سے باز رہیں، صرف مصنوعات کی شپنگ کے عمل پر توجہ مرکوز کریں۔ ایک سینئر مصنوعاتی منیجر زیادہ دائرہ کار، یا شاید ایک زیادہ پیچیدہ مصنوعات کا نگران ہوتا ہے۔

ایک مصنوعات کے ڈائریکٹر کی ضرورت بڑی کمپنیوں میں ہوتی ہے، جو مصنوعات کے منتظمین کے ایک گروہ کی نگرانی کرتے ہیں۔ مصنوعات کے وائس پریزیڈنٹ زیادہ حکمت عملی ہوتے ہیں، تکتیکی اور آپریشنل اجزاء کو دوسروں کو سونپتے ہیں۔ آخر میں، چیف مصنوعات آفیسر (CPO) کمپنی کی پوری مصنوعات کی پورٹ فولیو کی نگرانی کرتے ہیں۔ ایک کمپنی کو دوسری مصنوعات کی تیاری شروع کرنے کے بعد، نئے جغرافیائی علاقے میں توسیع کرنے یا کسی دوسری کمپنی کے ساتھ مرج کرنے پر CPO کا اضافہ کرنے کے بارے میں سوچنا چاہئے۔ CPO ابھی تک ایک نکلتی ہوئی بھومکا ہے لیکن مصنوعات کی قیادت کرنے کی کوشش کرنے والی کمپنی کے لئے ایک اہم بھومکا ہے۔

جو بھی سنگتھن کا حجم ہو، مصنوعات کے منتظمین کو ایک نتیجہ طلب مقصد کی طرف منتظم کرنے کی جگہ کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ ٹیموں کو ایک مصنوعات کی حکمت عملی کے گرد تنظیم کرنا جو چند اہم مقاصد کو ترجیح دیتی ہے۔

حکمت عملی کے بارے میں

ایک اچھی حکمت عملی ایک منصوبہ نہیں ہوتی—بلکہ، یہ ایک ڈھانچہ ہوتی ہے جو ہر کسی کو فیصلے کرنے میں مدد دیتی ہے۔ یہ تکراروں سے زیادہ ہوتی ہے اور اعلی سطحی مقاصد اور خیالات پر توجہ مرکوز کرتی ہے۔ مصنوعات کی حکمت عملی کمپنی کے خیالات اور نتائج کو مصنوعات کی پورٹ فولیو اور فردی مصنوعات کی تشدد سے وابستہ کرتی ہے۔

Netflix

2005 میں نیٹ فلکس کا واضح خیال تھا: موویز اور ٹی وی شوز کو گاہکوں کے لئے سب سے آسان اور آسان طریقے سے فراہم کرنا۔ اس سال Inc. میگزین کے ساتھ ایک ملاقات میں، بانی اور سی ای او ریڈ ہیسٹنگز نے کہا، [EDQ]ہم ویڈیو آن ڈیمانڈ ہونے پر تیار ہونا چاہتے ہیں۔[EDQ] کمپنی نے آن ڈیمانڈ خلا میں ڈبوچنے شروع کیا اور اپنا انٹرنیٹ سے منسلک ڈیوائس بنانے کا فیصلہ کیا جو ٹی وی میں پلگ ان ہوتا تھا۔ یہ پروجیکٹ گریفن تھا؛ لیکن دو سال کی ترقی کے بعد ہیسٹنگز نے پروجیکٹ کو ختم کر دیا۔ انہوں نے یہ تسلیم کیا کہ یہ نیٹ فلکس کو ہارڈویئر کے کاروبار میں لے جائے گا، جو کہ کور ویژن کا حصہ نہیں تھا۔ پروجیکٹ گریفن کو الگ کمپنی کے طور پر الگ کر دیا گیا (جو آج روکو کے نام سے معروف ہے)۔ جیسا کہ ہیسٹنگز نے The New York Times میں 2013 میں بتایا، کمپنی نے یہ تسلیم کیا کہ، [EDQ]کور حکمت عملی پر بہتر عملدرآمد کرنا یہی کامیابی کا طریقہ ہے۔[EDQ]

کمپنی کا ویژن بازار کی ترقی کے ساتھ ترقی کرتا ہے۔ آج کل، کور ویژن شروع ہوتا ہے، [EDQ]بہترین عالمی تفریحی تقسیم کی خدمات بننے کے ساتھ۔[EDQ] نیٹ فلکس اپنے اہداف تک پہنچنے کے لئے مدد کرنے والی کلیدی نتائج اور حکمت عملی کے گرد منظم ہے - یہ اسے اپنی مصنوعات کے بارے میں فیصلے کرنے میں مدد کرتا ہے، جس میں کچھ کو قریب تک مکمل کرنے کا قتل شامل ہے۔

حکمت عملی کا دھانچہ

ایک اچھی کمپنی کی حکمت عملی میں دو حصے ہوتے ہیں: آپریشنل فریم ورک جو روزمرہ کی سرگرمیوں کو آگے بڑھاتا ہے؛ اور حکمت عملی کا دھانچہ جو کمپنی کو اپنے ویژن کو بازار میں تحقیق کرنے کا رہنما بناتا ہے۔ اس دھانچے کا ایک حصہ مسلسل تشخیص ہونا چاہئے کہ کمپنی کہاں ہے اور کہاں اسے کارروائی کرنے کی ضرورت ہے۔

Spotify اس ترقی کی مثال ہے - بجائے اس کے کہ وہ کیا بنانے کا حکم دیں، کمپنی نے ایک ماحول قائم کیا ہے جہاں نئی چیزوں کو آزمانے اور ناکام ہونے کی سلامتی ہے۔اور، تجرباتی کاری اور نویدی کو اپنانے سے Spotify کو ضرورت کے وقت تیزی سے درست کرنے کی اجازت ملتی ہے۔

استراتیجیک فریم ورک بنانے کا ایک حصہ استراتیجی ڈپلائمنٹ ہے - تنظیم کے طول و عرض میں کہانیوں کو موازنہ اور مواصلات کرنا جو مقصد اور نتائج کی وضاحت کرتی ہیں۔ ایگزیکٹوز کے لئے، کہانی پانچ سال کے وقت کے فریم پر فوکس ہوگی؛ درمیانے انتظامیہ کے لئے یہ ہوسکتا ہے کہ ایک سالانہ کہانی جو ٹیموں کو رہنمائی کرتی ہے جو باری باری ہفتہ وار فیصلے کرتی ہیں۔

استراتیجیک فریم ورک بنانے کے لئے، کمپنی کے وژن کے ساتھ شروع کریں - آپ کو کہاں جانا ہے؟ پھر، وہ رکاوٹیں شناخت کریں جو وہاں پہنچنے کے راستے میں خرابی ہیں، اور ان کے ٹیکل کرنے کے طریقوں کے ارد گرد تجربہ کریں۔ اس کو جاری رکھیں جب تک کہ وژن تک نہ پہنچ جائیں۔ ایک مشن بیان کرتا ہے کہ کمپنی کیوں موجود ہے؛ ایک وژن بیان کرتا ہے کہ کمپنی کہاں جا رہی ہے، اس مشن کی بنیاد پر۔

اگرچہ وژن کو طویل مدت تک مستحکم رکھنا چاہئے، لیکن آپ جو وژن تک پہنچتے ہیں وہ کمپنی کی پختگی کے ساتھ تبدیل ہوگا۔ استراتیجی مقاصد موجودہ توجہ کے علاقے کو بیان کرتے ہیں جو وژن کو حقیقت بنانے میں مدد کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر، بہترین عالمی تفریحی تقسیم کی خدمت بننے کے اپنے وژن کا حصہ بنانے کے لئے، Netflix کا ایک واضح استراتیجی مقصد تھا - سٹریمنگ مارکیٹ کی قیادت کرنا۔ جب اس مقصد کو پورا کیا گیا تھا، تو کمپنی نے اپنی پوزیشن کو برقرار رکھا اپنے نئے استراتیجی مقصد کی ترقی کرکے، اپنا مواد بنانا۔

عملیات کے بارے میں

مصنوعات کے منتظمین ایک عملیات کا استعمال کرتے ہیں تاکہ وہ یہ تعین کر سکیں کہ ٹیم کون سے صارفین کی مسائل حل کر سکتی ہے تاکہ کاروبار کو مزید بڑھانے اور حکمت عملی کو حاصل کرنے میں مدد مل سکے۔ حکمت عملی کے ساتھ شروع کریں اور یہ سوال کریں کہ آپ کون سی مسئلہ حل کر سکتے ہیں تاکہ اس حکمت عملی کو مزید بڑھایا جا سکے۔ یہ آپ کی مصنوعات کی تشہیر بنتی ہے۔ کامیابی کے معیارات بنائیں جو مختصر وقت میں ناپے جا سکیں، تاکہ یہ تعین کیا جا سکے کہ آپ کیا مصنوعات کی تشہیر کے قریب آ رہے ہیں۔ یہ معیارات آپ کو وہ فیڈ بیک دینا چاہیے کہ اختیار کا کام جیسا ہی چاہیے وہ کر رہا ہے۔

مصنوعات کے معیارات

مصنوعات کے معیارات آپ کو یہ بتاتے ہیں کہ آپ کی مصنوعات کتنی صحت مند ہیں - لیکن صرف خود بینی معیارات پر توجہ دینے میں آسانی ہوتی ہے جو متاثر کن لگتے ہیں لیکن واقعتاً مصنوعات کی ٹیموں کو فیصلے کرنے میں مدد نہیں کرتے۔ اس کے علاوہ، صرف ایک معیار رکھنے سے بچیں - یہ بہت آسان ہوتا ہے کہ ایک مرکزی توجہ کو خراب کر دیا جائے۔

کسی بھی کمپنی کو سب سے پہلے یہ کرنا چاہیے کہ وہ ایک میٹرکس پلیٹ فارم کو لاگو کرے، جیسے کہ Amplitude، Mixpanel، یا Google Analytics، ایسا کچھ جو آپ کو کافی معلومات فراہم کرنے کے لئے آلات دے۔

مسئلہ کو سمجھیں

ڈیٹا تجزیہ اہم ہے، لیکن یہ پوری کہانی نہیں بتاتا۔ آپ کے صارفین کے مسائل کو واقعتاً سمجھنے کے لئے، آپ کو ان سے بات کرنی ہوگی۔ اس کا مطلب ہے صارفین کی تحقیق، مشاہدات، سروے اور صارفین کی رائے۔ یہ استعمال کی جانچ پڑتال کی طرح نہیں ہے؛ بلکہ، یہ تولیدی تحقیق ہے - صارفین کے مسئلے کے ذریعے جانے اور اس کے گرد موجودہ ماحول کو سمجھنے۔جب تک آپ مسئلے کی جڑوں کی وجہ اور موقع کو سمجھتے نہیں ہیں، آپ کا کوئی بھی حل صرف اندازہ ہوتا ہے۔

ایک اہم تکنیک تجربہ کاری ہے - حل تلاش کرنے کے لئے تجربات کی تعمیر۔ محدود تعداد میں صارفین کو سمجھائیں کہ آپ کچھ ٹیسٹ کر رہے ہیں، تجربہ کیسے ختم ہوگا، اور آپ اگلے کیا کرنے کا ارادہ رکھتے ہیں۔ یہ ایک نیا عمل ہو سکتا ہے جسے آپ چند صارفین کے ساتھ دستی طور پر ٹیسٹ کرتے ہیں؛ ایک خاکہ؛ ایک تصوراتی ٹیسٹ؛ وغیرہ۔ چھوٹی، نمائندہ آبادی سے شروع کریں، ان سے سیکھیں، اور پھر زیادہ لوگوں تک پہنچیں۔

کہانی کا نقشہ بنانا

جب مصنوعات کے تصور کی سمت مقرر ہو جاتی ہے، تو کہانی کا نقشہ بنانے کا استعمال کریں تاکہ ہر شخص موقع اور کرنے کے لئے ضروری کام کو سمجھ سکے۔ یہ شمالی ستارہ کے دستاویز کی شکل میں ہو سکتا ہے، جو ٹیم یا کمپنی کے ہر فرد کو تقسیم کیا جاتا ہے، جو مسئلے کو حل کرنے، متوقع حل، کامیابی کے لئے اہم عوامل، اور جو نتائج پیدا ہوں گے، کی وضاحت کرتا ہے۔

یہ دستاویز کوئی عملی منصوبہ نہیں ہے؛ اس میں کوئی [EDQ]اسے کیسے کرنا ہے[EDQ] شامل نہیں ہے۔ اس کے لئے، ہمیں کہانی کا نقشہ بنانے کی ضرورت ہوتی ہے: ٹیم کامیاب حل پیش کرنے کے لئے ضروری تمام عوامل پر غور کرتی ہے، اپنے کام کو توڑتی ہے، اور اسے مقاصد کے گرد ترتیب دیتی ہے۔

کچھ ایسے فریم ورک بھی ہیں جو آپ کو کام کی ترجیح دینے میں مدد کر سکتے ہیں؛ ان میں سے ایک بہترین تاخیر کی قیمت ہے۔آپ کی امید کردہ نتائج پر وقت کا اثر کیا ہے؟ مصنوعات کی رہائی کے دائرے اور اسے باہر نکالنے میں لگنے والے وقت کے درمیان معاوضے پر غور کریں۔ اگر کوئی خصوصیت یا جزو فوری ضرورت ہے، تو ہر لمحہ جو آپ جہاز نہیں کرتے ہیں، آپ کے مقصد تک پہنچنے کا ایک کھویا ہوا موقع ہے؛ اگر خصوصیت یا جزو کی قیمت زیادہ ہے، تو یہ خاص طور پر مشتری کے لئے مسئلہ یا خواہش ہے۔

مصنوعات کی قیادت والے تنظیم

مصنوعات کی قیادت والی کمپنی کی ثقافت نتائج کے بجائے خروجات کے گرد منظم ہوتی ہے۔ سیکھنے اور مقصد حاصل کرنے کی جزا ملتی ہے اور مشتریوں کے قریب جانے کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے۔

مواصلات

مصنوعات کی قیادت والی ثقافت کی تخلیق کمپنی کے اوپر اور نیچے مواصلات کے ساتھ شروع ہوتی ہے، جو ہر خاص آڈینس کے مطابق ہوتی ہے۔ برتری قیادت ٹیم کی سہ ماہی بزنس جائزہ میٹنگز کو استراتیجی ارادوں اور مالی نتائج کی طرف ترقی کے بارے میں بات چیت کرنے کے لئے استعمال کیا جانا چاہئے۔ ان کے بدل میں، CPO، مصنوعات کے VPs اور ڈیزائن لیڈرز کے لئے سہ ماہی مصنوعات کی مبادرت کے جائزے میں اختیارات کی ترقی کا جائزہ لینا چاہئے، جس میں تجربات اور تحقیقات کے نتائج شامل ہوں؛ نئی مصنوعات کی مبادرتوں کا تعارف کریں؛ اور اس کے مطابق حکمت عملی کو ترتیب دیں۔ ماہانہ رہائی جائزے ٹیموں کو یہ موقع دیتے ہیں کہ وہ دکھائیں کہ انہوں نے کیا کیا ہے اور کامیابی کے معیارات پر بات چیت کریں۔

اُمیدوں اور سیکھنے کا عمل

مصنوعات کی تیاری میں پھنسنے کا ایک یقینی طریقہ یہ ہے کہ مصنوعات کی شپمنٹ کے ساتھ انعامات اور اُمیدوں کو منسلک کریں۔ بجائے اس کے، اُمیدوں کا مرکز گاہکوں کے مسائل کو حل کرنے اور نئے خیالات کی آزمائش پر ہونا چاہیے، حتی کہ اگر وہ ناکام ہوں۔

سیکھنے کا عمل ایک مصنوعات کے مرکز پر مبنی تنظیم کے مرکز میں ہونا چاہیے۔ یہ بہتر ہے کہ آپ کم عمر میں ناکام ہوں، چھوٹے طریقوں میں، اور اس طرح سیکھیں کہ کامیابی کے لئے کیا درکار ہے۔ جب آپ جلدی آزمائش کرتے ہیں تو آپ بعد میں بڑی اور زیادہ مہنگی ناکامی سے بچ سکتے ہیں۔

اس کے ساتھ ہی بجٹ کا عمل ہوتا ہے۔ زیادہ تر کمپنیوں کا سالانہ فنڈنگ سائیکل سخت ہوتا ہے، لیکن ایک مصنوعات کے مرکز پر مبنی کمپنی کو مصنوعات کی ترقی کی فنڈنگ کا رویہ ایک ونچر کیپیٹلسٹ کی طرح ہونا چاہیے: پورٹ فولیو تقسیم اور کام کے مرحلے کی بنیاد پر کام میں سرمایہ کاری اور بجٹ کریں۔ مصنوعات کی لائنوں میں فنڈز تقسیم کریں جو تیار ہونے کے لئے تیار ہیں؛ نئے مواقع کی تلاش کے لئے پیسے مختص کریں؛ اور جب وہ تصدیق کریں تو ان مواقع کو بڑھانے کے لئے زیادہ فنڈز تقسیم کریں۔

گاہک کی توجہ

مصنوعات کے مرکز پر مبنی کمپنی کو گاہک کی مضبوط توجہ ہونی چاہیے، ہمیشہ یہ سوال کرتے ہوئے، [EDQ]گاہک کو خوش کرنے اور کاروبار کو آگے بڑھانے کے لئے کیا چاہیے؟[EDQ] کمپنیوں جیسے کہ نیٹ فلکس، ایمیزون، اور گوگل وہ جو گاہک کی درخواست پر تیار کرتے ہیں، وہ ردعمل نہیں دیتے۔ وہ مصنوعات تیار کرتے ہیں جن کا مقصد اپنے گاہکوں کو قدر دینا ہوتا ہے۔