Yapı Tuzağından Kaçış: Etkili Ürün Yönetiminin Gerçek Değer Nasıl Yaratır

Özet

Şirketiniz, ne kadar çok yeni ürün iterasyonu başlatırsa başlatsın, rakiplerinin gerisinde mi kalıyor? Kendinizi, [EDQ]Bu yeni özellik işe yaramıyor, ama bonus almak için onu teslim etmeliyim[EDQ] diye düşünürken buluyor musunuz? Eğer öyleyse, özelliklerin sevkiyatına ve fikirlerin geliştirilmesine odaklanarak müşteriler için üretebileceğiniz gerçek değerin yerine, yapma tuzağında sıkışmış olabilirsiniz.

Yapı Tuzağından Kaçış: Etkili Ürün Yönetiminin Gerçek Değer Nasıl Yaratır size, müşterilerin sevdiği ürünler yaratan başarılı bir ürün odaklı organizasyona dönüşüm riski taşıyan bir proje fabrikasının nasıl değiştirileceğini gösterir.

En İyi 20 İçgörü

1. Yapma tuzağında sıkışmış şirketler, başarısını çıktılar yerine sonuçlar açısından ölçerler. Kullanıcıları için gerçek değer üretmeyi bırakır, pazar payını kaybeder ve kesintiye uğrarlar. Bu, dijital fotoğrafçılığın meydan okumasına her zaman yaptığı şeylerin üzerine giderek yanıt veren Kodak'a oldu.
2. Bir ürün odaklı organizasyonun: doğru sorumluluklara ve yapıya sahip bir ürün yöneticisi rolü oluşturmalı; ürün yöneticilerinin iyi kararlar almasını sağlayan bir stratejiye sahip olmalı; hangi ürünün inşa edileceğini belirlemek için bir deney süreci geliştirmeli; ve yaklaşımı destekleyen organizasyon politikaları, kültür ve ödülleri oluşturmalıdır.
3. Ürünler ve hizmetler doğası gereği değerli değildir - değerli olan, onların müşteri için ne yaptığıdır.Şirketler, değeri ürettikleri şeylerin sayısıyla - ürünler, özellikler ve sürümler gibi çıktılar - ilişkilendirdiklerinde yapım tuzaklarına düşerler, müşterileri için yaratmak istedikleri sonuçlar yerine.
4. Projeleri ürün odaklı olmakla karıştırmayın. Bir proje, belirli bir süre ve teslim edilecek belirli çıktıları olan ayrı bir iş parçasıdır. Projeler, ürün geliştirmenin önemli bir parçasıdır ancak sadece projeler açısından düşünmek yapım tuzaklarına yol açar.
5. Bir ürün yöneticisi, gerçek bir hedefi veya karar verme yeteneği olmadan sipariş alan bir garson ya da emir veren mini bir CEO değildir. Aksine, ürün yöneticisi, neden sorumlusu olan stratejik bir düşünürdür: neden bunu inşa ediyoruz? Müşterinin sorununu nasıl çözer? Şirketin hedeflerine nasıl yardımcı olur?
6. Bir yapım tuzakına düşmenin kesin bir yolu, ödülleri ve teşvikleri ürün göndermeye bağlamaktır. Bunun yerine, teşvikler müşteriler için sorunları çözmeye ve başarısız olsalar bile yeni fikirleri denemeye odaklanmalıdır.
7. İletişim, ürün odaklı bir kültür yaratmanın ilk adımıdır. Sorunlar düzenli olarak tartışılmalı, odak ve zamanlama her gruba bağlı olmalıdır - stratejik niyetlere odaklanan üst yönetim için çeyreklik inceleme toplantıları; gerektiği gibi stratejiyi ayarlayan VP'ler için ürün incelemeleri; ve ekipler için aylık sürüm incelemeleri.
8. Etkili bir ürün yöneticisi, pazarı, işin işleyişini, şirketin vizyonunu ve müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak için birçok farklı rol üstlenmelidir. Müşteri ve pazar araştırmalarından, deney sonuçlarından ve veri analizlerinden bilgi alır ve tüm bu bilgileri kapsamlı bir ürün vizyonu oluşturmak için kullanır.
9. İyi bir strateji bir plan değil, herkesin kararlar almasına yardımcı olan bir çerçevedir, daha yüksek seviye hedeflere ve vizyona odaklanır. Ürün stratejisi, şirketin vizyonunu ve sonuçlarını ürün portföyüne ve bireysel ürün girişimlerine bağlar.
10. 2007 yılında Netflix, bir internete bağlı cihaz oluşturmak için iki yıllık bir projeyi iptal etti, donanım üretimine geçmenin, müşteriler için en uygun ve kolay yoldan film ve TV şovları sağlama konusundaki temel vizyonunun bir parçası olmadığını fark etti. [EDQ]Temel strateji üzerinde daha iyi bir şekilde çalışmak kazanmanın yoludur,[EDQ] dedi CEO Reed Hastings.
11. İyi bir şirket stratejisinin iki parçası vardır: 1) günlük faaliyetlerin devam etmesini sağlayan operasyonel çerçeve ve 2) şirketin pazardaki vizyonunu nasıl gerçekleştirdiğini yönlendiren stratejik çerçeve.
12. Spotify, deneyimlemeyi benimser. Şirket, yukarıdan ne inşa edileceğini belirlemek yerine, yeni şeyler denemek ve başarısız olmak için güvenli bir ortam oluşturmuştur. Deneyimlemeyi ve yeniliği benimsemek, Spotify'ın gerektiğinde hızlı bir şekilde rota düzeltmesine olanak sağlar.
13. Stratejik çerçeveyi oluşturmak için, şirket vizyonuyla başlayın - nereye gitmek istersiniz? Ardından, oraya ulaşmanızı engelleyen engelleri belirleyin ve bunlarla başa çıkmak için çeşitli yolları deneyin.
14. En iyi global eğlence dağıtım hizmeti olma vizyonunun bir parçası olarak, Netflix'in net bir stratejik niyeti vardı - yayın piyasasını yönetmek. Bu niyet gerçekleştirildiğinde, şirket pozisyonunu kendi içeriğini oluşturarak yeni bir stratejik niyetle korudu.
15. Öğrenme, ürün odaklı bir organizasyonun merkezinde olmalıdır. Küçük şekillerde erken başarısız olmak ve böylece başarılı olmak için neyin gerekli olduğunu öğrenmek daha iyidir. Erken dönemde deneyimler yaparsanız, daha sonra daha büyük ve daha pahalı başarısızlıkları önleyebilirsiniz.
16. Netflix, Amazon ve Google gibi şirketler, aldıkları her müşteri talebini tepkisel olarak inşa etmezler. Müşterilerin talepleri yapılmadan önce onlara değer sunmayı amaçlayan ürünler geliştirirler.
17. Ürün girişiminizin karşılanıp karşılanmadığına dair daha yakın olup olmadığınızı belirlemek için başarı metrikleri oluşturun. Herhangi bir şirketin yapması gereken ilk şeylerden biri, bir metrik platformu (Amplitude, Mixpanel veya Google Analytics gibi) uygulamaktır, bu size harekete geçmek için yeterli veri sağlayacak araçlara sahip bir şeydir.
18. Veri analizi tüm hikayeyi anlatmaz; müşterilerinizin sorunlarını gerçekten anlamak için onlarla konuşmanız gerekir.Bu, problemi kaynak ve bağlamını belirleyen yaratıcı araştırmaları—gözlemler, anketler, müşteri geri bildirimleri—kapsar. Aksi takdirde, bulduğunuz herhangi bir çözüm sadece bir tahmindir.
19. Ürün vizyonu için yön belirlendikten sonra, herkesin bağlamı ve yapılması gereken işi anladığından emin olmak için hikaye haritalamasını kullanın.
20. İşleri önceliklendirmeye yardımcı olacak bir çerçeve kullanın; en iyilerinden biri Gecikme Maliyetidir. Ürünün yayınlanma kapsamı ile elde edebileceğiniz değer ve üretim süresi arasındaki denge nedir?

Özet

Yapı tuzagında sıkışmış şirketler, başarılarını çıktılar yerine sonuçlar açısından ölçerler. Kullanıcıları için gerçek değer üretmeyi bırakır, pazar payını kaybeder ve bozulmaya karşı savunmasız hale gelirler. Yapı tuzagından çıkmak ve bir ürün odaklı organizasyon haline gelmek dört ana bileşen gerektirir. İlk olarak, pazarı, işleyiş şeklini, şirketin vizyonunu ve müşteri ihtiyaçlarını anlayan etkili bir ürün yöneticisi rolü geliştirin. Sonraki adım, ürün yöneticilerinin iyi kararlar almasını sağlayacak bir kurumsal strateji geliştirmektir. Üçüncü adım, hangi ürünü inşa edeceğinizi belirlemek için bir deney süreci geliştirmektir. Son olarak, çıktılar üzerinde sonuçları organize eden, öğrenmeyi ve hedeflere ulaşmayı ödüllendiren ve müşterilere yakın olmayı teşvik eden bir ürün odaklı kültür inşa edin.

Yapım tuzak nedir?

Şirketler, özelliklerin ve geliştirdikleri ilginç fikirlerin sonuçlarını ve gerçekten ürettikleri değeri düşünmeden, özelliklerin ve fikirlerin geliştirilmesine ve sevkiyatına odaklandıklarında yapım tuzaklarına düşerler. Yapım tuzağı, şirketlerin başarılarını çıktılara göre değil, sonuçlara göre ölçmelerine neden olur. Kullanıcıları için gerçek değer üretmeyi bırakırlar, pazar payını kaybederler ve bozulmaya karşı savunmasız hale gelirler. Bunun en belirgin örneği, her zaman yaptığı şeylere katlanan ve dijital fotoğrafçılığın meydan okumasına yanıt veremeyen Kodak'tır.

Ancak herhangi bir şirket, kasıtlı ve sağlam ürün yönetimi uygulamaları geliştirerek ve kurumsal kültürü çıktıları teslim etmekten sonuçları elde etmeye kaydırarak yapım tuzağından kurtulabilir.

Ürün odaklı bir organizasyon olmanın dört ana bileşeni vardır: doğru sorumluluklara ve yapıya sahip bir ürün yöneticisi rolü oluşturmak; ürün yöneticilerinin iyi kararlar vermesini sağlayan bir strateji; hangi ürünün inşa edileceğini belirlemek için bir deneyim ve optimizasyon süreci geliştirmek; ve yaklaşımı destekleyen organizasyon politikaları, kültür ve ödüller oluşturmak.

Değer yanılgısı

Şirketler, değeri ürettikleri şeylerin sayısıyla - ürünler, özellikler ve sürümler gibi çıktılar - ilişkilendirdiklerinde yapma tuzağına düşerler, müşterileri için yaratmak istedikleri sonuçlar yerine. Müşteri için değer, bir sorun çözüldüğünde veya ihtiyaçlar karşılandığında gerçekleşir. Organizasyonun, ürün ve hizmetlerin kendi başına değerli olmadığını, değerli olanın müşteri için yaptıkları olduğunu kabul etmesi gerekmektedir.

Ürünler vs projeler

Proje tabanlı geliştirme döngüleri birçok şirkette hakimdir, bu da birçok kişinin bir proje yönetimi çerçevesine sahip olmanın, bir ürün yönetimi çerçevesine sahip olmakla aynı şey olduğunu varsaymasına neden olur. Ancak bir proje, belirli bir süre ve teslim edilecek belirli çıktıları olan ayrı bir iş parçasıdır. Projeler, ürün geliştirmenin önemli bir parçasıdır ancak sadece projeler açısından düşünmek yapma tuzağına yol açar.

Satış odaklı bir şirket, kimse istemeyen 30 özellik gönderebilir. Vizyoner bir şirket güçlü bir organizasyon olabilir, ancak yenilikçilik onun DNA'sının bir parçası olmalıdır ya da vizyon sadece bir bireye bağlı hale gelir. Teknoloji odaklı bir şirketin, pazar odaklı, değer odaklı bir stratejisi olmayabilir.

Ürün odaklı şirketler ise sonuçları optimize eder, ürün stratejilerini belirli hedeflere uygun hale getirir ve bu ürünleri geliştirecek projeleri önceliklendirir.

Ürün yöneticisinin rolü

Ürün yöneticileri, müşteri sorunlarını çözecek ve iş hedeflerine ulaşacak özellikler ve ürünler belirler. Hem işletmeyi hem de müşteriyi derinden anlamaları gerekmektedir ki hangi ürünlerin değer üreteceğini belirleyebilsinler.

Yanlış arketipler

Birçok ürün yöneticisi kendilerini mini-CEO olarak görür, ancak gerçek şu ki ürün yöneticisinin ekibi dahil etmesi ve müşterileri dinlemesi gerekmektedir. Diğerleri garson olarak çalışır, gerçek bir hedef veya vizyon olmadan ve herhangi bir gerçek karar verme yeteneği olmadan sipariş alır. Ancak garson, müşterinin sorunlarını gerçekten anlayan stratejik bir düşünür olmalıdır.

Bir ürün yöneticisi bir proje yöneticisi ile aynı şey değildir. İkincisi ne zaman sorumludur: ne zaman tamamlanacak? Ne zaman gönderilecek? Ürün yöneticisi neden sorumludur: neden bunu inşa ediyoruz? Müşterinin sorununu nasıl çözer? Şirketin hedeflerine nasıl yardımcı olur? Nedeni yanıtlamak stratejik bir zihniyet gerektirir.

Birçok şapka

Birçok ürün yöneticisi, pazarlama yöneticileri ve satış ekipleri gibi iç paydaşlarla konuşarak, gereksinimlerini tasarımcılara iletilmek üzere detaylı özelliklere dönüştüren bir Waterfall ortamında çalışır.Ancak, ürün yöneticisinin gerçek rolü, anlamlı bir şekilde noktaları birleştirmek—ekiple doğru ürünü oluşturmak ve iş ihtiyaçlarını müşteri sorunlarını çözmekle dengelemektir.

Etkili bir ürün yöneticisi, pazarı, işin nasıl çalıştığını, şirketin vizyonunu ve müşterilerin ihtiyaçlarını anlamak için birçok şapka takmak zorundadır. Müşteri ve pazar araştırmasından, deney sonuçlarından ve veri analizinden girdi alır ve tüm bu bilgileri bir ürün vizyonu oluşturmak için kullanır.

Kariyer yolu

Bir organizasyon büyüdükçe, ürün yöneticisinin de dahil olduğu sorumluluklar daha belirgin hale gelmelidir. İşin dengesi—kısa vadeli taktiksel, uzun vadeli stratejik ve stratejik ile taktikseli bağlayan operasyonel iş—ölçek arttıkça değişecektir.

Tipik bir ürün yönetimi kariyerindeki başlangıç noktası, yardımcı ürün yöneticisidir. Bu rol, Microsoft ve Google dışındaki birçok şirkette bulunmayan bir roldür, ancak böyle bir rol oluşturmak, şirketinizde ürün yöneticilerini yetiştirmeye başlamanın en iyi yoludur.

Bir sonraki adım, müşteri çözümleri oluşturmak için bir geliştirme ekibi ve UX tasarımcıları ile çalışan bir ürün yöneticisidir. Bu seviyedeki hile, yüzde 100 operasyonel hale gelmeye direnmek, yalnızca ürün gönderme sürecine odaklanmaktır. Kıdemli bir ürün yöneticisi, daha fazla kapsamı veya belki de daha karmaşık bir ürünü denetler.

Bir ürün müdürü, büyük şirketlerde çok önemlidir, bir grup ürün yöneticisini denetler. Ürünlerden sorumlu başkan daha stratejiktir, taktiksel ve operasyonel bileşenleri başkalarına devreder. Son olarak, baş ürün sorumlusu (CPO) şirketin tüm ürün portföyünü denetler. Bir şirket, ikinci bir ürün geliştirmeye başladığında, yeni bir coğrafyaya genişlediğinde veya başka bir şirketle birleştiğinde bir CPO eklemeyi düşünmelidir. CPO hala ortaya çıkan bir rol olsa da, ürün odaklı olmayı hedefleyen bir şirket için kritik bir roldür.

Organizasyonun büyüklüğü ne olursa olsun, ürün yöneticilerinin sonuç odaklı bir hedefe yönetmek için alana ihtiyaçları vardır. Bu, birkaç ana hedefi önceliklendiren bir ürün stratejisi etrafında ekipleri organize etmek anlamına gelir.

Strateji hakkında

İyi bir strateji bir plan değil, herkesin karar vermesine yardımcı olan bir çerçevedir. Yinelemeleri aşar ve daha yüksek seviye hedeflere ve vizyona odaklanır. Ürün stratejisi, şirketin vizyonunu ve sonuçlarını ürün portföyüne ve bireysel ürün girişimlerine bağlar.

Netflix

2005 yılında Netflix'in net bir vizyonu vardı: müşterilere en uygun ve kolay yoldan film ve TV şovları sağlamak. O yıl Inc dergisiyle yapılan bir röportajda, kurucu ve CEO Reed Hastings, [EDQ]Video-on-demand oluştuğunda hazır olmak istiyoruz." dedi.[EDQ] Şirket, talep üzerine alanda denemeler yapmaya başladı ve televizyonlara takılan kendi internete bağlı cihazını inşa etmeye karar verdi. Bu, Proje Griffin'di; ancak iki yıl geliştirmenin ardından Hastings proje öldürdü. Netflix'i donanım işine taşıyacağını ve bu durumun çekirdek vizyonun bir parçası olmadığını fark etti. Proje Griffin, ayrı bir şirket olarak ayrıldı (bugün Roku olarak bilinir). Hastings, 2013'te The New York Times gazetesine şirketin, [EDQ]Çekirdek stratejiyi daha iyi uygulamanın kazanmanın yolu olduğunu anladığını söyledi.[EDQ]

Şirketin vizyonu, pazarın evrimleştiği şekilde evrimleşmiştir. Bugün, çekirdek vizyon, [EDQ]En iyi küresel eğlence dağıtım hizmeti olmakla başlar.[EDQ] Netflix, hedeflerine ulaşmaya yardımcı olacak ana sonuçlar ve stratejiler etrafında organize olmuştur - bu, ürünleri hakkında kararlar vermesine yardımcı olur, tamamlanmasına yakın bir şeyi öldürme dahil.

Stratejik çerçeve

İyi bir şirket stratejisinin iki parçası vardır: günlük faaliyetleri devam ettiren operasyonel çerçeve; ve şirketin pazardaki vizyonunu nasıl gerçekleştirdiğini yönlendiren stratejik çerçeve. Bu çerçevenin bir parçası, şirketin nerede olduğunun ve nerede harekete geçmesi gerektiğinin sürekli bir değerlendirmesi olmalıdır.

Spotify bu yaklaşımı örneklendirir - şirket, yukarıdan ne inşa edeceğini belirlemek yerine, yeni şeyler denemek ve başarısız olmak için güvenli bir ortam oluşturmuştur.Ve, deneyimlemeyi ve yeniliği benimsemek, Spotify'ın gerektiğinde hızlı bir şekilde rota düzeltmesine olanak sağlar.

Stratejik çerçevenin oluşturulmasının bir parçası strateji dağıtımıdır - hedefi ve sonuçları açıklayan hikayeleri tüm organizasyon boyunca iletmek ve hizalamaktır. Yöneticiler için hikaye, beş yıllık bir zaman dilimine odaklanacak; orta düzey yönetim için, haftalık bazda kararlar alan ekipleri yönlendiren yıllık bir hikaye olabilir.

Stratejik çerçeveyi oluşturmak için, şirket vizyonuyla başlayın - nereye gitmek istersiniz? Ardından, oraya ulaşmanızı engelleyen engelleri belirleyin ve bunlarla başa çıkmanın yollarını deneyin. Vizyon gerçekleşene kadar bunu yapmaya devam edin. Bir misyon, şirketin neden var olduğunu açıklar; bir vizyon, bu misyona dayanarak şirketin nereye gittiğini açıklar.

Vizyonun uzun bir süre boyunca sabit olması gereken bir şey olmasına rağmen, bu vizyona ulaşma şekliniz şirket olgunlaştıkça değişecektir. Stratejik niyetler, vizyonu gerçekleştirmeye yardımcı olan mevcut odak alanlarını iletmektedir. Örneğin, en iyi küresel eğlence dağıtım hizmeti olma vizyonunun bir parçası olarak, Netflix'in net bir stratejik niyeti vardı - streaming pazarını yönetmek. Bu niyet karşılandığında, şirket pozisyonunu kendi içeriğini oluşturarak yeni bir stratejik niyetle kaydırarak korudu.

Süreç Hakkında

Ürün yöneticileri, ekibin hangi kullanıcı sorunlarını çözebileceğini ve stratejiyi gerçekleştirmek için işi nasıl ilerletebileceğini belirlemek için bir süreç kullanır. Stratejik niyetle başlayın ve bu niyeti ilerletmek için hangi sorunu çözebileceğinizi sorun. Bu, ürün girişiminiz olur. Ürün girişiminizi karşılayıp karşılamadığınızı belirlemek için kısa bir zaman ölçeğinde ölçülebilecek başarı metrikleri oluşturun. Bu metrikler, seçeneğin planlandığı gibi çalıştığına dair geri bildirim vermelidir.

Ürün Metrikleri

Ürün metrikleri, ürününüzün ne kadar sağlıklı olduğunu size söyler - ancak sadece etkileyici görünen ancak aslında ürün ekiplerine karar verme konusunda yardımcı olmayan boşa metriklere odaklanmak kolaydır. Ayrıca, sadece bir metriğe sahip olmaktan kaçının - tek bir odağa oyun oynamak çok kolaydır.

Herhangi bir şirketin ilk yapması gereken şeylerden biri, Amplitude, Mixpanel veya Google Analytics gibi, size harekete geçmek için yeterli veri sağlayacak araçlara sahip bir metrik platformu uygulamaktır.

Sorunu Anlama

Veri analizi önemlidir, ancak tüm hikayeyi anlatmaz. Müşterinizin sorunlarını gerçekten anlamak için onlarla konuşmanız gerekir. Bu, kullanıcı araştırması, gözlemler, anketler ve müşteri geri bildirimlerini içerir. Bu, kullanılabilirlik testiyle aynı şey değildir; bunun yerine, bu, oluşturucu araştırmadır - müşterinin sorununun kaynağına gitmek ve etrafındaki bağlamı anlamak.Sorunun kök nedenlerini ve bağlamını anlamadan önce, bulduğunuz herhangi bir çözüm sadece bir tahmindir.

Anahtar taktiklerden biri deney yapmaktır - öğrenmek için çözüm deneyleri oluşturmak. Sınırlı sayıda müşteriye neyi test ettiğinizi, deneyin ne zaman sona ereceğini ve sonraki planınızın ne olduğunu açıklayın. Bu, birkaç müşteriyle manuel olarak test ettiğiniz yeni bir süreç; bir prototip; bir kavram testi; vb. olabilir. Küçük, temsilci bir popülasyonla başlayın, onlardan öğrenin ve daha sonra daha fazla kişiye genişletin.

Hikaye haritalama

Ürün vizyonunun yönü belirlendikten sonra, herkesin bağlamı ve yapılması gereken işi anladığından emin olmak için hikaye haritalamayı kullanın. Bu, çözülen problemin, önerilen çözümün, başarı için önemli olan faktörlerin ve sonuçta elde edilecek sonuçların açıklandığı bir Kuzey Yıldızı belgesi şeklinde olabilir; bu, ekibin veya şirketin her üyesine dağıtılır.

Bu belge bir eylem planı değildir; içinde [EDQ]nasıl yapılacağı[EDQ] dahil değildir. Bunun için hikaye haritalamaya ihtiyacımız var: ekip, başarılı bir çözüm sunmak için gereken tüm faktörleri düşünür, işlerini parçalarına ayırır ve hedefler etrafında hizalar.

İşleri önceliklendirmenize yardımcı olabilecek birçok çerçeve var; en iyilerinden biri Gecikme Maliyeti'dir.Zamanın, ulaşmayı umduğunuz sonuçlar üzerindeki etkisi nedir? Ürünün yayın kapsamı ile kapabileceğiniz değer miktarı ve kapıdan çıkması için gereken süre arasındaki dengelemeleri düşünün. Bir özellik veya bileşen acilse, gemiye çıkmadığınız her an, hedefinize ulaşma fırsatınızı kaybedersiniz; özellik veya bileşen yüksek değerliyse, bu müşteri için özellikle güçlü bir problem veya arzudur.

Ürün odaklı organizasyon

Bir ürün odaklı şirketin kültürü, çıktılar üzerinden sonuçları organize eder. Öğrenme ve hedeflere ulaşma ödüllendirilir ve müşterilere yakın olmak teşvik edilir.

İletişim

Bir ürün odaklı kültür oluşturmak, şirketin her seviyesinde, her bir özel kitleye uygun iletişimle başlar. Üst yönetim ekibinin çeyrek dönem iş incelemesi toplantıları, stratejik niyetlere ve finansal sonuçlara doğru ilerlemeyi tartışmak için kullanılmalıdır. Bunların yanı sıra, CPO, ürünün VP'leri ve tasarım liderleri için çeyrek dönem ürün girişimi incelemeleri, deneyimlerin ve araştırmanın sonuçları dahil olmak üzere girişimlere karşı seçeneklerin ilerlemesini incelemeli; yeni ürün girişimlerini tanıtmalı; ve stratejiyi buna göre ayarlamalıdır. Aylık sürüm incelemeleri, ekiplere ne yaptıklarını gösterme ve başarı metriklerini tartışma fırsatı verir.

Teşvikler ve öğrenme

Bir ürünü piyasaya sürmeyle ödülleri ve teşvikleri bağlamak, bir yapım tuzağına sıkışmanın kesin bir yoludur. Bunun yerine, teşvikler müşteriler için sorunları çözmeye ve başarısız olsalar bile yeni fikirleri denemeye odaklanmalıdır.

Öğrenme, ürün odaklı bir organizasyonun çekirdeğinde olmalıdır. Küçük yollarla erken başarısız olmak ve böylece başarılı olmak için neyin gerektiğini öğrenmek daha iyidir. Erken deneyseniz, daha sonra daha büyük ve daha pahalı bir başarısızlığı önleyebilirsiniz.

Buna bağlı olarak bütçeleme süreci vardır. Çoğu şirketin katı bir yıllık finansman döngüsü vardır, ancak bir ürün odaklı şirket, ürün geliştirme finansmanını bir risk sermayedarı gibi ele almalıdır: işin portföy dağılımına ve işin aşamasına dayalı olarak yatırım yapın ve bütçe oluşturun. İnşa edilmeye hazır olan şeyler için ürün hatları arasında fonları tahsis edin; yeni fırsatları keşfetmek için para ayırın; ve onlar doğrulandıkça bu fırsatları büyütmek için daha fazla fon tahsis edin.

Müşteri odaklılık

Ürün odaklı şirketin güçlü bir müşteri odaklılığı olmalıdır, her zaman [EDQ]Müşteriyi mutlu edecek ve işi ileriye taşıyacak ne olurdu?[EDQ] diye sormalıdır. Netflix, Amazon ve Google gibi şirketler, aldıkları her müşteri talebini reaktif olarak inşa etmezler. Müşterilerine değer sunmayı amaçlayan ürünler geliştirirler.