آپ اپنے تنظیم کو بہتر بنانے کے لئے کس طرح ترقی کر سکتے ہیں جبکہ تبدیلیوں کو بے جوڑ اور موثر طریقے سے انجام دیں؟ ہماری تبدیلی کی منظم کردگی کی پیش کش کا استعمال کریں تاکہ آپ اپنی تنظیم میں تبدیلیوں کو ہموار اور اچھی طرح منظم کر سکیں۔
خلاصہ
تبدیلی کے دوران آپ اور آپ کی تنظیم کیسے متاثر ہوتی ہیں؟ مضبوط تبدیلی کی منظم کردگی اور عملدرآمد. ہمارے تبدیلی کی منظم کردگی ڈیک کے ساتھ، تبدیلی کے دوران مواجہ ہونے والی رکاوٹوں اور خطرات کو دور کریں، اپنے کاروبار کے موجودہ عملات کو بہتر بنائیں، ملازمت کے کردار تبدیل کریں، ٹیکنالوجیوں کو اپ گریڈ کریں اور تنظیمی ڈھانچے کو بہتر بنائیں تاکہ آپ بھروسے کے ساتھ مستقبل کی طرف بڑھ سکیں۔
file_save
Download free weekly presentations
Not for commercial use
سلائیڈ کی خصوصیات
کامیاب تبدیلی کی منظم کردگی کا ماڈل بنانے کے پانچ مراحل سیکھیں، تشخیص سے لے کر برقرار رکھنے تک۔(سلائیڈ 3)
ایک تبدیلی کی منظم کردگی کا مواصلاتی منصوبہ قیادت فراہم کر سکتا ہے، واضح مقاصد اور مقصدوں کو قائم کر سکتا ہے، مزاحمت کا انتظام کر سکتا ہے اور، خوب، مواصلات کر سکتا ہے۔ (سلائیڈ 6)
تبدیلی کے دوران حمایتی ثقافت کو حوصلہ افزائی کرنے کے لئے اپنے کمپنی کی تبدیلی کی حکمت عملی کو حصہ داروں کے ساتھ شیئر کریں۔ (سلائیڈ 8)
نتیجہ
تبدیلی کی منظم کردگی کے پروگرام کی کامیابی کا تنسیبی تعلق حصہ داروں کی شرکت کی سطح سے ہوتا ہے۔ کسی بھی فردی منصوبے، سرگرمی، یا کام کی بنیادی کامیابی آپ کی ٹیم کی تعاون، آگاہی اور حوصلے کی سطح پر منحصر ہوتی ہے۔
ہنگامی حالات کے دوران موثر طور پر بیان کی گئی شاندار ہدایت ضروری ہے۔اس ڈیک کے تبدیلی کے انتظام کے وسائل کا استعمال کریں تاکہ طویل مدتی مثبت تبدیلیوں کو تیار، لاگو اور برقرار رکھا جا سکے۔
اطلاق
- تبدیلی کا انتظام مختلف شکلوں میں ہو سکتا ہے۔ یہ تبدیلی کے انتظام کی قسمیں جو آپ کر سکتے ہیں، نظامی، منصوبہ بندی اور تنظیمی تبدیلی شامل ہیں۔ منصوبہ بندی کی تبدیلی کا انتظام تب ہوتا ہے جب کوئی خاص منصوبہ ترجیحات کو تبدیل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، جبکہ تنظیمی تبدیلی کا انتظام تب ہوتا ہے جب تنظیم یا اس کے رہنماوں میں تبدیلی آتی ہے۔ نظامی تبدیلیاں آپ کی کمپنی کے ڈھانچے یا آئی ٹی ایپلیکیشنز کو اپ ڈیٹ کرنے سے متعلق ہوتی ہیں۔ یہ آپ کے کاروبار کو سمارٹ بنانے کا ایک طریقہ بھی ہو سکتا ہے۔ یاد رکھیں کہ مختلف قسم کی تبدیلیوں کے لئے مختلف حکمت عملی کی ضرورت ہوتی ہے۔(سلائیڈ 4)
- ہر قسم کی تبدیلی مزاحمت پیدا کرتی ہے۔ فوربس کے مطابق، 62 فیصد ملازمین ایسے علاقے سے باہر ہونے سے ناپسند کرتے ہیں جہاں انہیں آرام محسوس ہوتا ہے، اس لئے یہ ضروری ہے کہ ہر شخص کو بورڈ پر لانے اور تبدیلی کے انتظام کی مواصلاتی منصوبہ بندی کے ساتھ محرک بنایا جائے۔(سلائیڈ 6)
- تبدیلیوں کو موصول کرانے کے تین مرکزی طریقے ہیں۔ آپ ایک تمام ہاتھوں کی میٹنگ کے ذریعے چہرہ بہ چہرہ تبدیلی کو موصول کر سکتے ہیں، اسے براہ راست انتظامی کنٹرول کے تحت موصول کر سکتے ہیں جو ایگزیکٹو ٹیم کے ذریعے مواصلات کرتی ہے، یا اسے بلاواسطہ طور پر موصول کر سکتے ہیں جو کمپنی کے بلاگ پر موجود ایف ایو کیو کی شائع ہونے کے ذریعے ہوتی ہے۔
- اپنے تبدیلی کے ویژن کا مرکز تعین کریں اور اپنے مقاصد کو واضح کریں تاکہ پوری ٹیم ہم اہنگ ہو۔ اس قدم میں وہ وسائل اور افراد کی تشخیص کی ضرورت ہوتی ہے جو اس عمل کو آسان بنائیں گے اور اس کو اگے بڑھائیں گے۔ پھر، اسے "ہم جہاں ہیں" اور "ہم جہاں ہونا چاہتے ہیں" کے درمیان ایک سادہ چار قدمی تصویری ترسیم میں بیان کریں۔ (سلائیڈ 7)
- تبدیلی کی تدبیر میں، گیپ تجزیہ ایک اور اوزار ہے جو مدد کرتا ہے تاکہ تعین کیا جا سکے کہ ایک تنظیم کو کیا انجام دینا چاہئے تاکہ وہ ایک تبدیلی کو انجام دے سکے [related bracelet="گیپ"] جو ایک تنظیم کہاں کھڑی ہے اور کہاں وہ ہونا چاہتی ہے، اس کے درمیان فاصلہ کی تشخیص کرتا ہے اور کمپنی کے مقصد تک پہنچنے کے لئے کلیدی کارروائیوں کی تشخیص کرتا ہے۔ (سلائیڈ 9)
- ایک میز کی تصویری ترسیم میں، موجودہ حالت کی تعریف، کہاں، کب، کون اور کیسے کریں۔ اس کے بعد، مستقبل کی حالت لکھیں جو خواہش کی گئی ہے۔ اس کے بعد، دو حالات کے درمیان گیپ کی تشخیص کریں، اور وہ ضروری کارروائیاں منتخب کریں جو گیپ کو کم کرنے کے لئے کی جانی چاہئیں۔
- تبدیلی کی بیرونی قوتیں عموماً ایک تبدیلی کو مجبور کر سکتی ہیں۔ کبھی کبھی یہ تبدیلی قوانین یا قانون سازی سے آ سکتی ہے جو کاروبار کو سوچنے پر مجبور کرتی ہے کہ وہ کیسے کام کرتا ہے۔ ٹرانزیشن میں مزدوروں سے لے کر ٹیکنالوجی کی ترقی تک، معاشی شاکس اور حتیٰ کہ سماجی رجحانات میں تبدیلی تک، ہر چیز میں غیر ارادی تبدیلی ہو سکتی ہے جسے تدبیر کرنا ضروری ہوتا ہے۔(سلائیڈ 10)
- مثال کے طور پر، حالیہ عالمی واقعات کے جواب میں ریموٹ کام کی اضافہ نے کام کی جگہ میں بڑا تبدیلی لایا ہے۔ یہ آپ کی تنظیم کو اب انتظام کرنا پڑ سکتا ہے۔ ملازمین کے لئے، انہیں اب اپنے گھر سے کام کرنے کے لئے ضروری اوزار فراہم کرنا ہوگا۔ ان صنعتوں کے لئے جو اکثر حساس معلومات منتقل کرتی ہیں، ملازمین کو زیادہ سائبر سیکورٹی اقدامات فراہم کرنے کی ضرورت ہوگی۔ بالکل اس طرح کے افراد جو اس تبدیلی کو منتظم کرتے ہیں، یہ عالمی واقعات تھے جنہوں نے اسے بھڑکایا، اس لئے یہ ہمیشہ اچھا ہوتا ہے کہ ایک تبدیلی کی منصوبہ بندی ہو۔
- الگ سے، تبدیلی کی داخلی قوتیں اہم قیادت کی تبدیلی، بھرتی میں رکاوٹ، یا حصہ داروں کی دباؤ کی شکل میں آ سکتی ہیں۔ (سلائیڈ 11)
- جبکہ ایک مضبوط تبدیلی کی منصوبہ بندی اہم ہے، تبدیلی کی رکاوٹیں جیسے ذہنی مزاحمت، موجودہ نظاموں کی حدود یا ایگزیکٹو تعہد کی غیر موجودگی کو دور کرنا مشکل ہو سکتا ہے۔ غیر حقیقت پسند توقعات ایک اور مشکل ہیں جو حل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ (سلائیڈ 12)
- مثال کے طور پر، آپ کی تنظیم میں اعلی انتظامیہ کی تبدیلی کی تطبیق اور اقتدار کی رفتار کے حوالے سے غیر حقیقت پسند توقعات ہو سکتی ہیں۔ یہ ایک تنازع پیدا کر سکتا ہے جو حل کرنا ناممکن ہے کیونکہ کامیابی کی رکاوٹ حاصل کرنا ناممکن ہے۔تبدیلی کے انتظام کی منصوبہ بندی کے ساتھ ، آپ صرف ایک مسئلہ پیش نہیں کریں گے جس کا حل نہ ہو۔ بجائے اس کے ، آپ گیپ تجزیہ یا کوئی دوسرا آلہ استعمال کر سکتے ہیں جو اوپری انتظام کی توقعات کے مطابق کام کرنے کے لئے کیے جانے والے اہم سرگرمیوں کی طرف اشارہ کرتا ہے بغیر غلط بیانی کی رگڑ کے۔
- رائے دہی فارم کا استعمال ایک کمپنی میں مزاحمت کے علاقے کی شناخت کے لئے کیا جا سکتا ہے۔ منصوبوں ، تنظیموں یا ٹیم کی قیادت کے عرضی حامیوں کو تبدیلی کی مزاحمت کے علاقے کا اندازہ لگانے کے لئے سروے کیا جا سکتا ہے جو وہ ایک کمپنی کے نظریے کے لئے رکاوٹ سمجھتے ہیں۔ ایک منصوبہ منیجر یا ٹیم کا رہنما کچھ بنیادی مفروضات کے ساتھ شروع کر سکتا ہے یا پھر اس کو اس ٹیبل تصویر میں فراہم کر سکتا ہے۔ پھر ٹیم کے رکنوں سے سروے کیا جاتا ہے اور ان سے پوچھا جاتا ہے کہ کیا وہ مفروضات سے متفق ہیں یا ان سے اختلاف کرتے ہیں تاکہ ان کی سنجیدگی کا تعین کیا جا سکے۔ (سلائیڈ 13)
- فورس فیلڈ تجزیہ کا استعمال تبدیلی کے لئے اثر انداز قوتوں کا تعین کرنے کے لئے کیا جاتا ہے۔ یہ تبدیلی کے حق میں چلنے والی قوتیں ہو سکتی ہیں جن کا مقابلہ تبدیلی کو روکنے والی قوتیں کرتی ہیں۔ پھر ان قوتوں کو ایک درجہ بندی دی جاتی ہے جو ترجیحات کا تعین کرنے میں مدد کرتی ہے۔ (سلائیڈ 16)
- مثال کے طور پر ، آپ کی کمپنی کی نئی مصنوعات کے لئے گاہکوں کی تقاضا کو ایک چلنے والی قوت کے طور پر لیں۔ ایک اور چلنے والی قوت نئی خودکار تکنیک کے ساتھ بڑھتی ہوئی پیداوار کی رفتار ہے۔یہ دونوں تبدیلی کے لئے مثبت قوتیں ہیں، اس صورت میں، تبدیلی نئے مصنوعات کی تیزی سے بازار میں لانے کی ترقی ہے۔
- ہالانکہ، روکنے والے عوامل بھی موجود ہیں۔ اوٹومیشن کی بہتر کارکردگی کی بنا پر وقت کے ساتھ کم عملہ نے ملازمین کو ان بہتریوں کے خلاف مزاحمت کرنے پر مجبور کر دیا ہے۔ اسی وقت، زیادہ پیداوار کی رفتار کا مطلب ہے کہ زیادہ ضائعات بھی پیدا ہوتی ہیں۔ یہ ممکن ہے کہ اس سے انتظامیہ کو آگے بڑھنے کے بارے میں کچھ سمجھ نہ آئے۔
- بجائے اس کے، ڈرائیونگ اور روکنے والی قوتوں سے حاصل کردہ سکورز کو ٹیلی کریں تاکہ آپ اپنا فیصلہ کر سکیں۔ کیونکہ ڈرائیونگ قوتوں کا سکور روکنے والی قوتوں سے زیادہ ہے، لہذا ڈرائیونگ قوتیں ترجیح حاصل کرتی ہیں، اور انتظامیہ نے تبدیلی کو لاگو کرنے کا فیصلہ آگے بڑھانے کا فیصلہ کیا۔
- تبدیلی عموماً ایک واضح پیٹرن کی پیروی کرتی ہے۔ [/bold]تبدیلی کا انتقالی منحنی[/bold] شک و شبہ کے ساتھ شروع ہوتا ہے، شک میں گرتا ہے، تلاش میں بڑھتا ہے اور پختگی کے ساتھ ختم ہوتا ہے۔ یہ ڈھلوان جو تعجل سے پختگی تک ہوتا ہے، وہ مدت ہے جس میں تبدیلی کی تدبیر کا انتظام ہوتا ہے۔ (سلائیڈ 21)
- قیادت کو ایک ایسی رہنمائی کوالیشن بنانے کی ضرورت ہوگی جو تبدیلی کے لئے ایک مضبوط ویژن اور تعجل کی بھرپور جذبات کو بیان کرتی ہو تاکہ ملازمین کی خریداری پیدا کی جا سکے۔یہ خریداری پورے تجرباتی مرحلے میں عمل کرنے کی اقتدار فراہم کرے گی اور آخر کار مختصر مدتی کامیابیوں کو متحرک کرے گی جو تنظیمی التزام کو بڑے ثقافت میں تبدیلی شامل کرنے کے لئے پریرنا دیتی ہیں
- اس فریم ورک میں کئی سلائیڈز کو ایک تنظیم کی تبدیلی کی منظوری کا پلان منظم کرنے کے لئے استعمال کیا جا سکتا ہے۔ یہ ٹیبل تصویریت تبدیلی کی درخواست، ترجیح، اثر، ضرورت ہونے والی کوشش اور تبدیلی کی کل گھنٹوں اور مالی لاگت کو شامل کرتی ہے۔ (سلائیڈ 27)
- ایک مالی سال کے مدت میں تبدیلی کی منظوری کی لاگت کا تجزیہ کرنے کے لئے، تبدیلی کو لاگو کرنے کے لئے مخصوص کاموں کو ان کی نسبتی لاگت کی تفصیل میں توڑا جا سکتا ہے۔ پھر ایک پیشرفت بار سلائیڈر کو منصوبہ منتظمین یا ایگزیکٹو ٹیمز کی جانب سے فرد کے کاموں کی تکمیل کی فیصد کی تشخیص کے لئے استعمال کیا جا سکتا ہے۔ (سلائیڈ 30)
- بعد کے خیال کے لئے کام کرنے اور مسلسل بہتری کے ماحول کو فروغ دینے کے لئے، ایک سوال نامہ استعمال کریں تاکہ معلوم ہو سکے کہ تبدیلی کے عمل کے کون سے پہلو منصوبہ کے مطابق چلے گئے اور مستقبل میں کون سے عناصر بہتر بنائے جا سکتے ہیں۔(سلائیڈ 31)
- مثال کے طور پر، ایک سوال جیسے "کیا چیز نے آپ کو تبدیلیوں کو برقرار رکھنے میں مدد کی؟" کا جواب یہ ہو سکتا ہے کہ ہر چند ہفتوں بعد، انتظامیہ نے پیداوار میں تدریجی بہتریوں اور مصنوع کی کل کامیابی کو ریکارڈ کیا۔لہذا، تمام اہم حصہ داروں کو یہ مثبت تاثر ملا کہ تبدیلی نے تنظیم پر مجموعی طور پر مثبت اثر ڈالا۔
- رائے جو پروجیکٹ ٹیم یا کاروبار کے تمام حصہ داروں کی طرف سے سوال ناموں کی شکل میں کی گئی تھی، بار گراف کی شکل میں دکھایا جا سکتا ہے۔ یہ رائے انتظامیہ اعلیٰ اور تمام متعلقہ حصہ داروں کو تبدیلی کے اہم پہلووں کا اندازہ لگانے میں مددگار ثابت ہوگی۔ (سلائیڈ 32)
- مثال کے طور پر، اس معاملے میں، تمام سطحوں پر موثر قیادت کو مختلف رائے ملی، لیکن پوری تنظیم نے یہ بات بھرپور طور پر تسلیم کی کہ مشترکہ مقصد، مشتریوں پر مضبوط توجہ اور تعلیم کے لئے عہدہ تبدیلی کے انتظامی عمل کے ذریعہ فروغ ملا۔
