Il Gioco Infinito

Sinossi

La maggior parte dei leader sta giocando il gioco sbagliato. Quando si gioca con una mentalità finita nel gioco infinito degli affari, si perde la fiducia, la cooperazione e l'innovazione lungo il cammino. Al contrario, i leader con una mentalità infinita creano organizzazioni molto più forti e competitive. Essi addirittura plasmano il nostro futuro e lasciano dietro di sé organizzazioni resilienti e un'eredità che dura generazioni.

Leggi questo riassunto di Il Gioco Infinito per apprendere i cinque principi che rendono qualcuno un leader con una mentalità infinita che ispira lealtà e in definitiva promuove una causa più grande.

Le 20 intuizioni principali

1. Ci sono due tipi di giochi: giochi finiti e giochi infiniti. I giochi finiti hanno regole chiare, inizi e fini ben definiti, e vincitori e perdenti chiari. I giochi infiniti hanno regole sfocate, nessuna "vittoria" chiaramente definita, e i giocatori possono cambiare il modo in cui giocano in qualsiasi momento. L'obiettivo è continuare a giocare il più a lungo possibile.
2. Il business è un gioco infinito in cui i giocatori hanno strategie diverse, e non c'è fine al gioco. Le aziende definiscono "vincere" in modi diversi - quota di mercato, fatturato, o metriche dei clienti. Le aziende emergono, crescono, e falliscono mentre il gioco infinito continua. Per avere successo in questo gioco infinito, sposta l'attenzione dal "vincere" ogni trimestre alla costruzione di organizzazioni resilienti che possono durare molti decenni.
3. Gli interessi a lungo termine dell'azienda possono essere minacciati quando si gioca con una mentalità finita nel gioco infinito degli affari. Un'ossessione per le metriche a breve termine dà la priorità all'urgenza rispetto all'importanza, che porta a strategie disastrose e misure estreme per ridurre i costi. Questa aggressività non solo prepara l'azienda per un fallimento eventuale, ma crea anche una cultura di insicurezza.
4. Le aziende che operano con una mentalità finita sono progettate per la stabilità. Sebbene possano produrre risultati trimestrali, non sono preparate a gestire le interruzioni. Al contrario, le aziende che giocano il gioco infinito sono progettate per abbracciare situazioni imprevedibili e adattarsi ad esse. Le organizzazioni con mentalità infinita pensano in termini di generazioni, non di trimestri.
5. I cinque principi essenziali per la mentalità infinita sono: 1) esistere per promuovere una causa giusta, 2) costruire fiducia nei team, 3) trovare rivali degni, 4) mostrare flessibilità esistenziale per fare cambiamenti strategici estremi, e 5) trovare il coraggio di guidare con una mentalità infinita.
6. Una Causa Giusta è una visione futura chiara che è più grande dell'organizzazione che serve a promuovere. La Causa Giusta fornisce la motivazione a lungo termine, la direzione e lo scopo necessari per giocare il gioco infinito. Crea fedeltà del cliente, tira fuori il meglio dai dipendenti e dà all'organizzazione sia forza che longevità.
7. Il compito principale di un CEO non è gestire le operazioni.Il CEO dovrebbe essere il Chief Vision Officer che comunica la Giusta Causa al team e garantisce che i dirigenti di livello C indirizzino i loro sforzi per promuoverla. Le organizzazioni meglio gestite hanno un CEO che si concentra sul lungo termine e un COO che si concentra sui piani aziendali e le operazioni.
8. La crescita ad alta velocità non è un indicatore che un'azienda è costruita per durare. Mentre un leader con una mentalità finita vede la crescita come un fine in sé, un leader con una mentalità infinita la considera una variabile regolabile. A volte è essenziale rallentare la crescita per garantire la sicurezza a lungo termine dell'organizzazione e che essa sia effettivamente attrezzata per gestire una crescita rapida.
9. La teoria di Milton Friedman' secondo cui l'unico scopo di un'azienda è produrre profitti per gli azionisti ha portato a pratiche a breve termine, come i licenziamenti annuali, che danneggiano l'organizzazione, le sue persone e la comunità. Un leader con una mentalità infinita deve considerare sia gli azionisti che i dipendenti come contributori. Mentre i primi contribuiscono con risorse, i secondi investono tempo ed energia. Entrambi devono essere giustamente ricompensati.
10. Le aziende che giocano il Gioco Infinito devono avere tre pilastri: 1) promuovere una causa superiore, 2) proteggere i dipendenti, i clienti e l'ambiente, e 3) generare profitti per continuare il suo successo il più a lungo possibile.
11. Le organizzazioni hanno due valute nel Gioco Infinito: la volontà e le risorse.Mentre le risorse provengono da investitori e clienti, la volontà è la motivazione all'interno dell'organizzazione. Durante i periodi difficili, i leader con una mentalità finita vedono le persone come un costo e danno priorità alle risorse rispetto alla volontà. Al contrario, i leader con una mentalità infinita danno priorità alla volontà e comprendono che la motivazione stimola lo sforzo discrezionale e la creatività, la base per la crescita a lungo termine.
12. Le organizzazioni che ricorrono a vantaggi e incentivi per generare volontà creano una cultura mercenaria con poca fedeltà dei dipendenti. Tuttavia, un'organizzazione che si preoccupa dei suoi dipendenti e offre loro una Giusta Causa crea zeloti che sono altamente motivati perché credono sinceramente nella causa.
13. I leader hanno un controllo limitato sulle risorse in quanto possono variare a causa delle condizioni di mercato. Tuttavia, possono generare un'offerta infinita di volontà che aumenta la fedeltà e stimola le prestazioni a lungo termine. Coloro che danno priorità alla volontà rispetto alle risorse ne guadagnano entrambe nel lungo periodo.
14. La fiducia è centrale per la volontà organizzativa. I leader dovrebbero creare Cerchi di Sicurezza, dove i dipendenti si sentono al sicuro per ammettere errori e cercare aiuto. Questo porta a un miglioramento delle prestazioni nel lungo periodo.
15. I Navy SEALS, uno dei team più performanti a livello globale, seleziona i membri sia in base alle prestazioni che alla fiducia. Quando sono costretti a scegliere tra un individuo ad alte prestazioni e bassa fiducia e uno a basse prestazioni e alta fiducia, i SEALS preferiscono quest'ultimo.Questo perché gli individui ad alte prestazioni e bassa fiducia tendono a dare priorità ai loro successi a scapito del team e possono contribuire a creare una cultura tossica.
16. L'oscuramento etico si verifica quando la cultura organizzativa permette ai dipendenti di compiere atti eticamente dubbi e sentirsi ancora come se non avessero fatto nulla di sbagliato. Ogni piccola indiscrezione può inviare un messaggio a tutto il team che il comportamento è permesso. Nel tempo, ciò porta a atti non etici più grandi con costi a lungo termine devastanti.
17. In risposta all'oscuramento etico, i leader a mentalità finita di solito introducono più processi e regole. Ma l'oscuramento etico è un problema delle persone che è meglio risolto da una chiara e ispirante Giusta Causa e da team affidabili che incoraggiano sempre la responsabilità.
18. In un gioco infinito, i concorrenti non sono avversari da sconfiggere ma "degli avversari degni" che spingono continuamente l'organizzazione a fare meglio. In un gioco infinito, più di un'organizzazione può fare bene contemporaneamente.
19. I leader con una mentalità infinita hanno la Flessibilità Esistenziale per rischiare un'estrema interruzione del prodotto o della strategia anche nei periodi di prosperità. Mentre questo può sembrare rischioso per un leader a mentalità finita, il leader a mentalità infinita capisce che è un rischio molto più significativo stagnare e continuare lungo l'attuale percorso sicuro.
20. Kodak è stata sconvolta dalla fotocamera digitale, ironicamente inventata per la prima volta dai loro stessi team di R&D.Ossessionata dal gioco finito dei ricavi a breve termine, la leadership di Kodak' non aveva la Flessibilità Esistenziale per interrompere le sue attività redditizie per pionierare la fotocamera digitale. Infine, i loro concorrenti hanno raggiunto, i brevetti sono scaduti, e Kodak ha dovuto dichiarare fallimento.

Sommario

Troppo spesso, i leader giocano con una mentalità finita e un'ossessione per le cifre trimestrali. Questo porta a misure che possono essere estremamente costose a lungo termine. Simon Sinek ci mostra come il business sia un gioco infinito e ci dà cinque principi ben definiti per il successo. Scopri come trovare una Giusta Causa che ispira i dipendenti e genera la fedeltà del cliente, costruire squadre di fiducia che si comportano eccezionalmente bene, trovare rivali degni da cui imparare, essere abbastanza flessibili da fare cambiamenti drastici, e scoprire il coraggio di guidare nel gioco infinito. Leggi questo sommario per sapere cosa ci vuole per creare e guidare organizzazioni trasformative che creano impatto, fedeltà, e durano per generazioni.

Giochi finiti vs. giochi infiniti

Ci sono giochi finiti e giochi infiniti nella vita. I giochi finiti hanno un chiaro inizio, mezzo e fine. Ci sono giocatori noti, regole fisse applicate da arbitri, e obiettivi concordati. Pensate al calcio, per esempio. I giochi infiniti, al contrario, sono giocati da giocatori noti e sconosciuti. Non ci sono regole chiaramente concordate, e ogni giocatore può cambiare il modo in cui gioca in qualsiasi momento.I giochi infiniti non hanno fine o una chiara definizione di cosa significhi "vincere". L'obiettivo è continuare a giocare. Non c'è vittoria nei giochi infiniti come l'amicizia, il matrimonio o il business. Questi sono percorsi continui e non solo occasioni isolate.

Il business è un gioco infinito

Il business è un gioco infinito in cui potremmo non conoscere tutti i giocatori, ognuno con le proprie strategie. Sebbene ci siano tempi come i risultati trimestrali per valutare le prestazioni, non c'è fine al gioco. Per alcune aziende, essere il numero uno si basa sul numero di clienti serviti mentre un'altra azienda potrebbe utilizzare metriche di ricavi. Non esiste una singola metrica per "vincere" nel business.

Il gioco finito termina quando il tempo è scaduto, e i giocatori continuano a vivere. Al contrario, nel gioco infinito, il gioco continua mentre i giocatori vanno e vengono. Nel business, questo si chiama fallimento. Per avere successo nel gioco infinito del business, dobbiamo spostare l'attenzione dal pensare a chi vince al concentrarsi sulla costruzione di organizzazioni resilienti che durano generazioni.

Un leader con una mentalità finita lavora per ottenere qualcosa da dipendenti, clienti e azionisti per raggiungere gli obiettivi. Al contrario, un leader con una mentalità infinita si assicura che dipendenti, clienti e azionisti continuino a contribuire all'organizzazione oltre il loro mandato. Guarda oltre ciò che è meglio per l'azienda e ispira i team a avanzare verso una visione del futuro che beneficia tutti.Le metriche sono solo indicatori di progresso verso quella visione.

Stabilità vs. resilienza

Mentre le aziende che giocano il gioco finito sono costruite per la stabilità, quelle che giocano il gioco infinito sono orientate alla resilienza. Le aziende costruite per la stabilità possono resistere a alcune sfide, ma non sono preparate per le interruzioni imprevedibili. Le aziende resilienti accolgono le sorprese e si adattano ad esse.

Pensare in generazioni

Dopo l'11 settembre, i coltelli Victorinox Swiss Army sono stati banditi dal bagaglio a mano, presentando una sfida esistenziale per un'azienda in cui i coltelli rappresentavano il 95% delle vendite. Invece di tagliare drasticamente i costi e licenziare, hanno raddoppiato lo sviluppo del prodotto per ispirare il loro team a sfruttare il marchio in nuovi mercati. Oggi, i coltelli rappresentano solo il 35% delle vendite. L'azienda ha raddoppiato i suoi ricavi avventurandosi in attrezzature da viaggio, orologi, ecc. Come dice il suo CEO Carl Elsener, "Non pensiamo in trimestri. Pensiamo in generazioni".

Il pericolo di giocare con una mentalità finita

Quando Apple ha lanciato l'iPod, Microsoft ha risposto rilasciando il Zune, elegantemente progettato e ricco di funzionalità, per catturare la quota di mercato di Apple. Mentre Microsoft era ossessionata da Apple, Apple, sotto la guida dell'infinitamente orientato Steve Jobs, non stava competendo con Microsoft. Apple era concentrata su superare se stessa.Entro un anno dal lancio di Zune', Apple ha rilasciato l'iPhone che ha ridefinito gli smartphone e ha reso praticamente obsoleti sia Zune che iPod. La mentalità infinita apre nuove strade all'innovazione.

Giocare con una mentalità finita nel gioco infinito degli affari porterà a decisioni che sabotano gli interessi a lungo termine dell'azienda. Quando le aziende danno priorità alla competizione e alla vittoria, la loro strategia aziendale, la strategia del prodotto e le strutture di incentivo saranno progettate per raggiungere obiettivi finiti. Questo spinge l'intera azienda a concentrarsi eccessivamente sull'urgente a scapito dell'importante. Un focus finito sulle cifre a breve termine può portare a strategie problematiche come la riduzione degli investimenti in R&D, tagli estremi ai costi, licenziamenti, ecc. Questi possono essere disastrosi per la cultura aziendale e portare a insicurezza, eccessiva cautela, tattiche aggressive e una mentalità di sopravvivenza.

Cinque pratiche essenziali

Nell'adottare una mentalità infinita, la coerenza è più importante dell'intensità.La mentalità infinita richiede le seguenti cinque pratiche essenziali:

1. Promuovere una giusta causa
2. Costruire squadre di fiducia
3. Trovare rivali degni
4. Prepararsi per la flessibilità esistenziale
5. Trovare il coraggio di guidare

Trova la tua giusta causa

Per guidare in un gioco infinito, un leader deve avere una visione chiara di uno stato futuro che sia più grande dell'organizzazione e che ispiri le persone a lavorare. Questa Giusta Causa fornisce una motivazione sostenuta al di là delle ricompense immediate e ci incoraggia a continuare a giocare il gioco infinito.

La maggior parte delle dichiarazioni di scopo o visione sono finite, generiche o autocentriche e non qualificherebbero come una Giusta Causa. Una Giusta Causa chiara deve avere cinque qualità:

1. Per qualcosa

Dovrebbe essere qualcosa per cui l'organizzazione si impegna e non qualcosa a cui si oppone. Essere contro qualcosa, come sconfiggere Apple in termini di quota di mercato, inquadra la Causa come un gioco finito con una fine definita.

2. Aperto a tutti

Una giusta causa potente ispira le persone a offrire il loro tempo e sforzo per promuoverla. I primi adottanti si appropriano della Giusta Causa e vengono a contribuire. I leader con mentalità infinita cercano dipendenti, clienti e investitori che credono nella loro Giusta Causa.

3.Per il beneficio primario degli altri

Il beneficio primario della Giusta Causa deve andare a persone diverse dai contributori. Un leader deve investire il suo tempo, energia e competenze per beneficiare coloro che guida e mantenere il gioco infinito in corso. Un investitore con mentalità infinita cerca di promuovere una causa superiore, che, se riuscita, può essere altamente redditizia. Un investitore con mentalità finita ha un approccio simile a quello di un giocatore d'azzardo. Questo orientamento generale al servizio crea lealtà sia tra i clienti che tra i dipendenti, conferendo all'organizzazione sia forza che longevità.

4. Resistente ai cambiamenti politici, culturali e tecnologici

La Giusta Causa deve essere superiore ai prodotti o ai servizi perché nel gioco infinito, i mercati saliranno e cadranno, e le interruzioni tecnologiche potrebbero rendere obsoleti interi assortimenti di prodotti. Per il gioco infinito, la Giusta Causa deve essere duratura, resistente e senza tempo. I prodotti sono solo passaggi per promuovere la Causa.

5. Idealistica, audace e irraggiungibile

Una Giusta Causa è un Ideale, che non importa quanto sia stato raggiunto, è ancora rilevante per ispirare future azioni. Deve sempre stare avanti, non indietro.

I fondatori che hanno la visione infinita della Giusta Causa devono scriverla in modo che la visione sia condivisa attraverso le generazioni e ispiri decisioni coerenti con essa dopo che il fondatore è scomparso.

Il direttore visionario

A causa della pressione di valorizzare le competenze rispetto alla mentalità, i leader con una mentalità finita vengono troppo spesso promossi a CEO quando il ruolo richiede in realtà un leader visionario con una mentalità infinita. Il CEO svolge il ruolo di un Direttore Visionario che protegge la visione, comunica la Giusta Causa e assicura che le azioni dei dirigenti di livello C siano in linea con essa. Il Direttore Visionario è il custode che si concentra sull'orizzonte infinito mentre i COO e i CFO sono Operatori che si concentrano sul piano aziendale. Le organizzazioni meglio gestite hanno una partnership tra queste due competenze complementari. Le stesse competenze operative e l'attenzione finita che fanno eccellere le persone come CFO le rendono inadatte a essere CEO.

Seguire la giusta definizione di un'impresa

Negli ultimi 40 anni, abbiamo avuto una definizione di impresa che danneggia le imprese e il sistema del capitalismo stesso. Nel 1970, Milton Friedman ha dato la teoria della primazia degli azionisti che guida la maggior parte delle aziende oggi. Semplicemente, questa teoria sostiene che l'unico scopo dell'impresa è fare soldi entro i limiti legali ed etici e che questi soldi appartengono agli azionisti. Man mano che questa idea prendeva piede, i pacchetti retributivi venivano legati ai prezzi delle azioni, portando a pratiche come la chiusura di fabbriche, il mantenimento dei salari bassi e i licenziamenti annuali che causano danni incredibili all'organizzazione, alle persone e alla comunità.

La crescita ad alta velocità non è una garanzia che un'azienda sia costruita per durare. Per un leader finito, la crescita è l'obiettivo, mentre per un leader infinito, la crescita è una variabile regolabile. Un leader può rallentare la crescita per garantire la sicurezza a lungo termine o per preparare un'organizzazione a resistere alle pressioni aggiuntive che accompagnano una crescita rapida. Perché le aziende durino generazioni, gli esecutivi non devono lavorare esclusivamente per il beneficio degli azionisti. Sia gli azionisti che i dipendenti sono contributori. Mentre uno contribuisce con il capitale, l'altro contribuisce con tempo ed energia.

Tre pilastri del business

Il business deve avere tre pilastri:

1. Promuovere uno scopo più grande
2. Proteggere le persone. Questo include dipendenti, clienti e l'ambiente
3. Generare profitto. Per rimanere valido e promuovere i due pilastri sopra citati

Ogni contributore deve avere l'opportunità di sentirsi protetto sul lavoro, essere compensato equamente e contribuire a una causa più grande.

Scegli la volontà rispetto alle risorse

Ci sono due valute necessarie per giocare il gioco infinito: la volontà e le risorse. Le risorse sono elementi materiali tangibili come il denaro che provengono da fonti esterne come investitori e clienti. La volontà proviene da fonti interne e include il morale, la motivazione, l'impegno e il desiderio di impegnarsi.In tempi difficili, quando le due valute entrano in conflitto, i leader con mentalità finita danno priorità alle risorse ricorrendo a decisioni come i licenziamenti e il taglio estremo dei costi. I leader con mentalità infinita resistono alla pressione finanziaria e danno priorità alle persone. Mentre le organizzazioni con mentalità finita vedono l'investimento nelle persone come un costo, i leader con mentalità infinita capiscono che la volontà stimola lo sforzo discrezionale, la creatività e il lavoro di squadra che sono essenziali per le prestazioni a lungo termine.

L'uso di motivazioni esterne, come bonus e vantaggi, per generare volontà crea una cultura mercenaria in cui i dipendenti hanno poca lealtà per l'organizzazione. Al contrario, un'organizzazione in cui le persone sono ben trattate e motivate intrinsecamente crea zeloti che lavorano perché credono sinceramente nella Giusta Causa. I leader hanno un controllo limitato sulle risorse, ma possono generare una buona volontà infinita. Quando colpiscono i tempi duri, i dipendenti si uniscono per proteggere l'un l'altro, l'organizzazione e i loro leader. Anche una piccola preferenza per la volontà rispetto alle risorse creerà una cultura in cui sia la volontà che le risorse abbondano nel lungo periodo.

Costruire squadre di fiducia

La fiducia è al centro delle prestazioni organizzative. Quando manca la fiducia, i dipendenti si sentono costretti a mentire, a nascondere informazioni e a evitare di chiedere aiuto quando ne hanno bisogno. Questo impedisce ai veri problemi di emergere.

Un Cerchio di Sicurezza è un ambiente in cui le persone si sentono al sicuro per essere vulnerabili, ammettere errori e chiedere aiuto con la fiducia che il team li sosterrà. Un leader deve continuamente e attivamente coltivare questo Cerchio di Sicurezza.

Quando scelgono i membri del team, i NAVY SEALS, uno dei team di più alto rendimento al mondo, li valutano sia per le prestazioni che per la fiducia. Le scelte ovvie sono quelle con alte prestazioni e alta fiducia, mentre i rifiuti definitivi sono coloro che ottengono un punteggio basso in entrambi. Ma quando si tratta di scegliere tra una persona ad alte prestazioni e bassa fiducia e una persona a bassa prestazione e alta fiducia, i SEALS preferiscono quest'ultima. I candidati ad alte prestazioni e bassa fiducia sono tossici perché si preoccupano della loro crescita di carriera più che del team. Questo crea un ambiente che rende difficile per tutti quelli che li circondano e le prestazioni organizzative possono soffrire nel tempo.

Sebbene abbiamo molte metriche per misurare le prestazioni, ne abbiamo a malapena per misurare la fiducia. I leader non sono responsabili dei risultati. Sono responsabili delle persone, che a loro volta sono responsabili dei risultati. Il modo migliore per garantire le prestazioni è creare un ambiente di fiducia in cui le informazioni fluiscono liberamente, gli errori vengono confessati e l'aiuto viene cercato e ricevuto.

Svanimento etico

Lo Svanimento Etico si verifica quando la cultura di un'organizzazione permette alle persone di commettere atti non etici credendo falsamente di non aver compromesso alcun principio. Piccole azioni dubbie per raggiungere gli obiettivi, se non controllate, inviano un messaggio ai dipendenti che gli obiettivi contano più dell'etica. Lo Svanimento Etico cresce con ogni atto del genere. A lungo termine, lo Svanimento Etico causerà un costo molto più alto all'organizzazione e ai suoi clienti rispetto al presunto beneficio a breve termine che offre.

Quando i leader con una mentalità finita vedono lo Svanimento Etico, lo attaccano introducendo più processi. Tuttavia, lo Svanimento Etico è un problema delle persone, e il miglior antidoto è fornire una vera Causa Giusta per cui preoccuparsi e un team fidato. Quando i dipendenti sono impegnati in una causa e si sentono responsabili nei confronti del loro team, è meno probabile che commettano errori etici.

Trova un rivale degno

Mentre un gioco finito ci fa vedere i concorrenti come avversari da sconfiggere, un gioco infinito ci aiuta a capirli come Rivali Degni, che ci aiutano a diventare migliori giocatori. I Rivali Degni possono essere organizzazioni che fanno qualcosa altrettanto bene o meglio della nostra organizzazione. Questo potrebbe essere un prodotto superiore, una maggiore fedeltà dei clienti, o una leadership migliore. In un gioco infinito, più di un giocatore può fare bene contemporaneamente.

I nuovi entranti possono far perdere di vista ai titolari la loro visione originale e iniziare a competere con il nuovo giocatore su metriche di prodotto. Vedere il nuovo entrante come un concorrente li porta in questa palude finita, mentre considerarli un degno rivale permette alle aziende di utilizzare l'opportunità per rinnovare il loro impegno per la loro Giusta Causa.

Mostra flessibilità esistenziale

La flessibilità esistenziale è la capacità di un leader con una mentalità infinita di creare un'estrema interruzione nella strategia o nel prodotto per promuovere meglio la Giusta Causa. Questo accade quando l'azienda è già di successo. I grandi leader scrutano continuamente l'orizzonte alla ricerca di opportunità e idee per promuovere meglio la Giusta Causa. Mentre un leader con una mentalità finita pensa che il rischio non ne valga la pena, un leader con una mentalità infinita vede che rimanere sul percorso esistente è un rischio più significativo.

I giochi finiti hanno un costo

George Eastman ha costruito un'azienda che ha fatto da pioniere alla fotografia personale e ha dominato l'industria per decenni. Nel 1975, il loro reparto di R&D ha inventato la fotocamera digitale. Tuttavia, temendo la distruzione del loro dominio di mercato esistente, l'hanno accantonata per decenni, fino a quando i loro concorrenti hanno iniziato a sviluppare fotocamere digitali. Poiché Kodak possedeva molti dei brevetti relativi alle fotocamere digitali, i loro profitti netti mostravano ancora enormi profitti anche se perdevano rapidamente quote di mercato. Ma quando i brevetti sono scaduti nel 2007, Kodak è stata presto costretta a chiedere la protezione dal fallimento.L'incapacità di flessibilità esistenziale della leadership' ha permesso a Kodak di essere interrotta dalla stessa tecnologia che hanno inventato.

Le organizzazioni possono facilmente deviare dal corso e concentrarsi su obiettivi finiti. Ci vuole una leadership coraggiosa per giocare un gioco infinito. Per fare questo bene, abbiamo bisogno del supporto di grandi squadre che condividono la nostra responsabilità e le nostre convinzioni. In definitiva, il gioco infinito è un gioco di squadra.