Бесконечная игра

Синопсис

Большинство лидеров играют в неправильную игру. Когда вы играете с конечным мышлением в бесконечной игре бизнеса, вы теряете доверие, сотрудничество и инновации по пути. В отличие от этого, лидеры с бесконечным мышлением создают гораздо более сильные и конкурентоспособные организации. Они даже формируют наше будущее и оставляют за собой устойчивые организации и наследие, которое длится поколения.

Прочитайте этот обзор Бесконечная игра, чтобы узнать пять принципов, которые делают человека лидером с бесконечным мышлением, который вдохновляет на верность и в конечном итоге продвигает большую цель.

Топ-20 важных моментов

1. Существует два типа игр: конечные и бесконечные игры. Конечные игры имеют четкие правила, хорошо определенные начала и концы, а также четких победителей и проигравших. Бесконечные игры имеют нечеткие правила, нет четко определенного "выигрыша," и игроки могут изменить способ игры в любое время. Цель состоит в том, чтобы играть как можно дольше.
2. Бизнес - это бесконечная игра, где у игроков разные стратегии, и игра не имеет конца. Компании определяют "победу" по-разному - доля рынка, доходы или показатели клиентов. Компании появляются, растут и обанкротиваются, пока бесконечная игра продолжается. Чтобы преуспеть в этой бесконечной игре, переключите фокус с "победы" каждый квартал на создание устойчивых организаций, которые могут просуществовать многие десятилетия.
}[/item]
3. Долгосрочные интересы компании могут быть под угрозой, когда вы играете с конечным мышлением в бесконечной игре бизнеса. Одержимость краткосрочными показателями приоритизирует срочность над важностью, что приводит к катастрофическим стратегиям и крайним мерам по сокращению затрат. Эта агрессия не только готовит компанию к неизбежной неудаче, но и создает культуру неуверенности.
4. Компании, которые работают с конечным мышлением, ориентированы на стабильность. Хотя они могут демонстрировать квартальные результаты, они не готовы справляться с дестабилизацией. В отличие от них, компании, которые играют в бесконечную игру, готовы принять непредсказуемые ситуации и адаптироваться к ним. Организации с бесконечным мышлением думают в терминах поколений, а не кварталов.
5. Пять основных принципов бесконечного мышления: 1) существовать для продвижения справедливого дела, 2) строить доверие в командах, 3) находить достойных соперников, 4) проявлять экзистенциальную гибкость для кардинальных стратегических сдвигов, и 5) находить мужество для лидерства с бесконечным мышлением.
6. Справедливое дело - это ясное видение будущего, которое больше, чем организация, которую оно служит продвигать. Справедливое дело обеспечивает долгосрочную мотивацию, направление и цель, необходимые для игры в бесконечную игру. Оно создает лояльность клиентов, раскрывает лучшее в сотрудниках и придает организации силу и долговечность.
7. Основная задача генерального директора - не управление операциями.Генеральный директор должен быть Главным Видящим Офицером, который передает команде Справедливую Причину и обеспечивает, чтобы руководители высшего уровня направляли свои усилия на ее продвижение. В лучше организованных компаниях есть генеральный директор, который сосредоточен на долгосрочной перспективе, и операционный директор, который сосредоточен на бизнес-планах и операциях.
8. Быстрый рост не является показателем того, что компания создана для долгосрочной работы. В то время как лидер с конечным мышлением видит рост как самоцель, лидер с бесконечным мышлением считает его регулируемой переменной. Иногда необходимо замедлить рост, чтобы обеспечить долгосрочную безопасность организации и убедиться, что она действительно способна справиться с быстрым ростом.
9. Теория Милтона Фридмана', что единственная цель бизнеса - приносить прибыль акционерам, привела к краткосрочным практикам, таким как ежегодные сокращения, которые вредят организации, ее сотрудникам и сообществу. Лидер с бесконечным мышлением должен рассматривать как акционеров, так и сотрудников в качестве участников. Первые вносят ресурсы, вторые - время и энергию. Обе стороны должны быть справедливо вознаграждены.
10. Компании, которые играют в Бесконечную игру, должны иметь три столпа: 1) продвигать высшую цель, 2) защищать сотрудников, клиентов и окружающую среду, и 3) генерировать прибыль для продолжения своего успеха как можно дольше.
11. У организаций в Бесконечной игре есть две валюты: воля и ресурсы.Хотя ресурсы поступают от инвесторов и клиентов, воля является мотивацией внутри организации. В трудные времена лидеры с конечной целью видят людей как расход и отдают предпочтение ресурсам перед волей. В отличие от них, лидеры с бесконечной целью приоритизируют волю и понимают, что мотивация стимулирует дополнительные усилия и творчество, что является основой долгосрочного роста.
12. Организации, которые прибегают к льготам и стимулам для создания воли, создают наемную культуру с низкой лояльностью сотрудников. Однако организация, которая заботится о своих сотрудниках и предлагает им Справедливую Причину, создает фанатиков, которые высоко мотивированы, потому что они искренне верят в причину.
13. У лидеров ограниченный контроль над ресурсами, поскольку они могут варьироваться в зависимости от рыночных условий. Однако они могут генерировать бесконечный запас воли, который увеличивает лояльность и стимулирует долгосрочную производительность. Те, кто отдает предпочтение воле перед ресурсами, в долгосрочной перспективе получают оба.
14. Доверие является центральным элементом организационной воли. Лидеры должны создавать Круги Безопасности, где сотрудники чувствуют себя в безопасности, признавая ошибки и ища помощи. Это приводит к улучшению производительности в долгосрочной перспективе.
15. Военно-морские котики, одна из самых высокопроизводительных команд в мире, выбирают членов на основе как производительности, так и доверия. Когда приходится выбирать между высокопроизводительным, но недоверчивым индивидуумом и низкопроизводительным, но доверчивым, котики предпочитают последнего.Это связано с тем, что высокопроизводительные лица с низким уровнем доверия склонны приоритизировать свои достижения за счет команды и могут способствовать созданию токсичной культуры.
16. Этическое затемнение происходит, когда организационная культура позволяет сотрудникам совершать этически сомнительные действия и все же чувствовать, что они ничего плохого не сделали. Каждое маленькое проступок может послать сообщение всей команде о том, что такое поведение допустимо. Со временем это приводит к более крупным неэтичным действиям с разрушительными долгосрочными последствиями.
17. В ответ на Этическое затемнение, лидеры с конечным мышлением обычно вводят больше процессов и правил. Но Этическое затемнение - это проблема людей, которую лучше всего решать с помощью ясной, вдохновляющей Справедливой Причины и доверительных команд, которые всегда поощряют ответственность.
18. В бесконечной игре конкуренты не являются противниками, которых нужно победить, а "достойными соперниками", которые постоянно подталкивают организацию к улучшению. В бесконечной игре более одной организации может одновременно преуспевать.
19. Лидеры с бесконечным мышлением обладают Экзистенциальной Гибкостью, чтобы рискнуть экстремальным нарушением продукта или стратегии даже в хорошие времена. Хотя это может показаться рискованным для лидера с конечным мышлением, лидер с бесконечным мышлением понимает, что гораздо больший риск заключается в стагнации и продолжении движения по текущему безопасному пути.
20. Kodak был смещен цифровой камерой, иронически первоначально изобретенной их собственными командами R&D.Одержимые конечной игрой краткосрочных доходов, руководство Kodak' не обладало Экзистенциальной Гибкостью, чтобы нарушить свои прибыльные бизнесы и стать пионерами в области цифровых камер. В конце концов, их конкуренты догнали их, патенты истекли, и Kodak пришлось подать заявление о банкротстве.

Резюме

Слишком часто лидеры играют с конечным мышлением и одержимостью квартальными показателями. Это приводит к мерам, которые в долгосрочной перспективе могут быть чрезвычайно дорогостоящими. Саймон Синек показывает нам, что бизнес - это бесконечная игра и дает нам пять четко определенных принципов успеха. Узнайте, как найти Справедливую Причину, которая вдохновляет сотрудников и генерирует лояльность клиентов, создавайте доверительные команды, которые работают исключительно хорошо, находите достойных соперников, чтобы учиться у них, будьте достаточно гибкими, чтобы сделать радикальные сдвиги, и обнаружьте мужество, чтобы руководить в бесконечной игре. Прочитайте это резюме, чтобы узнать, что требуется для создания и руководства трансформационными организациями, которые создают влияние, лояльность и продолжают работать на протяжении поколений.

Конечные против бесконечных игр

В жизни есть конечные и бесконечные игры. Конечные игры имеют четкое начало, середину и конец. Есть известные игроки, фиксированные правила, которые контролируются судьями, и согласованные цели. Подумайте, например, о футболе. В отличие от них, бесконечные игры играют известные и неизвестные игроки. Нет четких согласованных правил, и каждый игрок может изменить способ своей игры в любое время.Бесконечные игры не имеют конца или четкого определения того, что значит "победить". Цель - продолжать играть. В таких бесконечных играх, как дружба, брак или бизнес, нет победы. Это непрерывные путешествия, а не единичные случаи.

Бизнес - это бесконечная игра

Бизнес - это бесконечная игра, в которой мы можем не знать всех игроков, у каждого из которых есть свои стратегии. Хотя есть временные рамки, такие как квартальные результаты для оценки производительности, игра не имеет конца. Для некоторых компаний, быть номером один означает обслуживание наибольшего числа клиентов, в то время как другая компания может использовать метрики дохода. Нет единого показателя для "победы" в бизнесе.

Конечная игра заканчивается, когда время истекает, а игроки продолжают жить. В отличие от этого, в бесконечной игре игра продолжается, а игроки приходят и уходят. В бизнесе это называется банкротством. Чтобы преуспеть в бесконечной игре бизнеса, нам нужно переключить фокус с мысли о том, кто побеждает, на строительство устойчивых организаций, которые просуществуют многие поколения.

Лидер с конечным мышлением работает, чтобы получить что-то от сотрудников, клиентов и акционеров, чтобы достичь целей. В отличие от него, лидер с бесконечным мышлением обеспечивает продолжение вклада сотрудников, клиентов и акционеров в организацию после их ухода. Он смотрит дальше того, что лучше всего для компании, и вдохновляет команды двигаться к видению будущего, которое приносит пользу всем.Метрики являются лишь показателями прогресса в направлении этой визии.

Стабильность против устойчивости

В то время как компании, играющие в конечную игру, созданы для стабильности, те, что играют в бесконечную игру, нацелены на устойчивость. Компании, созданные для стабильности, могут пережить некоторые проблемы, но они не готовы к непредсказуемым перебоям. Устойчивые компании принимают сюрпризы и адаптируются к ним.

Мышление поколениями

После 11 сентября швейцарские армейские ножи Victorinox были запрещены в ручной клади, что представляло собой существенную угрозу для компании, где ножи составляли 95% продаж. Вместо экстремального сокращения затрат и сокращения штата, они удвоили усилия по разработке продукции, чтобы вдохновить свою команду использовать бренд на новых рынках. Сегодня ножи составляют всего 35% продаж. Компания удвоила свои доходы, выйдя на рынок путешествий, часов и т.д. Как говорит ее генеральный директор Карл Эльзенер, "Мы не думаем кварталами. Мы думаем поколениями".

Опасность игры с конечным мышлением

Когда Apple запустила iPod, Microsoft ответила выпуском элегантно разработанного, богатого функциями Zune, чтобы захватить долю рынка Apple. В то время как Microsoft была одержима Apple, Apple под руководством бесконечно мыслящего Стива Джобса не конкурировала с Microsoft. Apple была сосредоточена на превосходстве над собой.В течение года после запуска Zune', Apple выпустил iPhone, который переопределил смартфоны и сделал как Zune, так и iPod практически устаревшими. Бесконечное мышление открывает новые пути к инновациям.

Игра с конечным мышлением в бесконечной игре бизнеса приведет к решениям, которые подрывают долгосрочные интересы компании. Когда компании приоритизируют конкуренцию и победу, их корпоративная стратегия, стратегия продукта и структуры стимулирования будут разработаны для достижения конечных целей. Это заставляет всю компанию сосредоточиться чрезмерно на срочном за счет важного. Конечно-ориентированное сосредоточение на краткосрочных показателях может привести к проблемным стратегиям, таким как сокращение инвестиций в НИОКР, экстремальное сокращение затрат, сокращение штата и т.д. Это может быть катастрофическим для корпоративной культуры и привести к неуверенности, чрезмерной осторожности, агрессивным тактикам и менталитету выживания.

Пять основных практик

При принятии бесконечного мышления, последовательность важнее, чем интенсивность.Бесконечное мышление требует следующих пяти основных практик:

1. Содействовать справедливому делу
2. Строить доверительные команды
3. Найти достойных соперников
4. Готовиться к экзистенциальной гибкости
5. Найти мужество для лидерства

Найдите свое справедливое дело

Чтобы лидировать в бесконечной игре, лидеру необходимо иметь четкое видение будущего, которое больше организации и вдохновляет людей на работу. Это Справедливое Дело обеспечивает устойчивую мотивацию, превышающую непосредственные вознаграждения, и побуждает нас продолжать играть в бесконечную игру.

Большинство утверждений о цели или видении являются конечными, обобщенными или эгоцентричными и не могут квалифицироваться как Справедливое Дело. Четкое Справедливое Дело должно иметь пять качеств:

1. За что-то

Это должно быть то, за что стоит организация, а не то, против чего она. Быть против чего-то, например, победить Apple по доле рынка, означает рассматривать Дело как конечную игру с определенным концом.

2. Открыто для всех

Мощное справедливое дело вдохновляет людей предложить свое время и усилия для его продвижения. Ранние принимающие принимают на себя Справедливое Дело и приходят вносить свой вклад. Лидеры с бесконечным мышлением ищут сотрудников, клиентов и инвесторов, которые верят в их Справедливое Дело.

3.Для основной выгоды других

Основная выгода от Справедливого дела должна идти людям, отличным от участников. Лидер должен вкладывать свое время, энергию и навыки во благо тех, кого он ведет, и поддерживать бесконечную игру. Инвестор с бесконечным сознанием стремится продвигать более высокую цель, которая, при успешном исходе, может быть высоко прибыльной. Инвестор с конечным сознанием имеет менталитет, похожий на игрока. Эта общая ориентация на обслуживание создает лояльность среди как клиентов, так и сотрудников, придавая организации силу и долговечность.

4. Устойчив к политическим, культурным и технологическим изменениям

Справедливое дело должно быть выше продуктов или услуг, потому что в бесконечной игре рынки будут расти и падать, а технологические сбои могут сделать целые линейки продуктов устаревшими. Для бесконечной игры Справедливое дело должно быть прочным, устойчивым и вечным. Продукты - это только шаги для продвижения Дела.

5. Идеалистичный, смелый и недостижимый

Справедливое дело - это Идеал, который, независимо от того, сколько было достигнуто, все еще актуален для вдохновения будущих действий. Он всегда должен быть впереди, а не позади.

Основатели, у которых есть бесконечное видение Справедливого дела, должны записать его, чтобы видение было распространено на все поколения и вдохновляло решения, согласованные с ним, после ухода основателя.

Главный визионер

Из-за давления на оценку навыков выше, чем мировоззрение, лидеры с конечным мышлением слишком часто продвигаются на пост генерального директора, когда на самом деле роль требует визионерского, бесконечно мыслящего лидера. Генеральный директор играет роль главного визионера, который защищает видение, передает общую цель и обеспечивает соответствие действий руководства этой цели. Главный визионер - это хранитель, который сосредотачивается на бесконечном горизонте, в то время как операционные директора и финансовые директора - это операторы, которые сосредоточены на бизнес-плане. Лучшие организации имеют партнерство между этими двумя дополняющими навыками. Те же операционные навыки и конечная ориентация, которые делают людей успешными финансовыми директорами, делают их неподходящими для роли генерального директора.

Следуйте правильному определению бизнеса

В течение последних 40 лет у нас было определение бизнеса, которое вредит предприятиям и самой системе капитализма. В 1970 году Милтон Фридман предложил теорию преимущества акционеров, которая сегодня определяет большинство компаний. Простыми словами, эта теория утверждает, что единственной целью бизнеса является заработок денег в рамках законных и этических ограничений, и что эти деньги принадлежат акционерам. Когда эта идея укрепилась, заработная плата стала связана с ценами на акции, что привело к таким практикам, как закрытие заводов, сдерживание зарплат и ежегодные сокращения, которые наносят невероятный ущерб организации, людям и сообществу.

Быстрый рост не гарантирует, что компания создана для долгосрочной работы. Для лидера с конечной целью рост является целью, в то время как для бесконечного лидера рост является регулируемой переменной. Лидер может замедлить рост, чтобы обеспечить долгосрочную безопасность или подготовить организацию к преодолению дополнительных нагрузок, связанных с быстрым ростом. Чтобы компании существовали на протяжении многих поколений, руководители должны работать не только в интересах акционеров. И акционеры, и сотрудники являются участниками. Один вносит капитал, другой - время и энергию.

Три столпа бизнеса

Бизнес должен опираться на три столпа:

1. Способствовать большой цели
2. Защищать людей. Это включает в себя сотрудников, клиентов и окружающую среду
3. Получать прибыль. Чтобы оставаться жизнеспособными и продвигать два предыдущих столпа

Каждый участник должен иметь возможность чувствовать себя защищенным на работе, получать справедливую компенсацию и вносить свой вклад в большое дело.

Выбирайте волю вместо ресурсов

Для игры в бесконечную игру требуются две валюты: воля и ресурсы. Ресурсы - это осязаемые материальные элементы, такие как деньги, которые поступают из внешних источников, таких как инвесторы и клиенты. Воля исходит из внутренних источников и включает в себя мораль, мотивацию, приверженность и желание участвовать.В трудные времена, когда две валюты конфликтуют, лидеры с конечным мышлением приоритизируют ресурсы, прибегая к таким решениям, как сокращение штата и крайние меры по сокращению затрат. Лидеры с бесконечным мышлением сопротивляются финансовому давлению и приоритизируют людей. В то время как организации с конечным мышлением видят вложения в людей как затраты, лидеры с бесконечным мышлением понимают, что это стимулирует дополнительные усилия, креативность и командную работу, которые существенны для долгосрочной эффективности.

Использование внешних мотиваторов, таких как бонусы и привилегии, для создания воли создает наемническую культуру, где сотрудники имеют мало лояльности к организации. В отличие от этого, организация, где люди хорошо обращаются и мотивированы внутренне, создает фанатиков, которые работают, потому что искренне верят в Справедливую Причину. У лидеров ограниченный контроль над ресурсами, но они могут генерировать бесконечную добрую волю. Когда наступают трудные времена, сотрудники объединяются, чтобы защитить друг друга, организацию и своих лидеров. Даже небольшое предпочтение воли перед ресурсами создаст культуру, где и воля, и ресурсы будут изобильны в долгосрочной перспективе.

Строить доверительные команды

Доверие лежит в основе организационной эффективности. Когда доверия нет, сотрудники чувствуют себя вынужденными лгать, скрывать информацию и избегать просьбы о помощи, когда они в ней нуждаются. Это мешает реальным проблемам выйти на поверхность.

Круг Безопасности - это среда, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы быть уязвимыми, признавать ошибки и просить о помощи, уверенные в том, что команда поддержит их. Лидер должен постоянно и активно культивировать этот Круг Безопасности.

Выбирая членов команды, NAVY SEALS, одна из самых высокопроизводительных команд на Земле, оценивают их по производительности и доверию. Очевидными выборами являются те, кто имеет высокую производительность и высокое доверие, в то время как определенно отвергаются те, кто имеет низкие показатели в обоих аспектах. Но когда их спрашивают, кого они предпочтут между человеком с высокой производительностью и низким доверием и человеком с низкой производительностью и высоким доверием, SEALS предпочитают последнего. Кандидаты с высокой производительностью и низким доверием являются токсичными, потому что они заботятся о своем карьерном росте больше, чем о команде. Это создает среду, которая затрудняет работу для всех вокруг них, и организационная производительность может страдать со временем.

Хотя у нас есть много показателей для измерения производительности, у нас почти нет никаких для измерения доверия. Лидеры не несут ответственности за результаты. Они отвечают за людей, которые, в свою очередь, несут ответственность за результаты. Лучший способ обеспечить производительность - создать доверительную среду, где информация свободно циркулирует, ошибки признаются, и помощь ищется и получается.

Этическое исчезновение

Этическое исчезновение происходит, когда культура организации позволяет людям совершать неэтичные действия, ложно полагая, что они не нарушили никаких принципов. Маленькие, сомнительные действия для достижения целей, если они не контролируются, посылают сотрудникам сообщение о том, что цели важнее этики. Этическое исчезновение растет с каждым таким актом. В долгосрочной перспективе этическое исчезновение приведет к гораздо большим затратам для организации и ее клиентов, чем кажущаяся краткосрочная выгода, которую оно предлагает.

Когда лидеры с конечным мышлением видят этическое исчезновение, они борются с ним, вводя больше процессов. Однако этическое исчезновение - это проблема людей, и лучшим антидотом является предоставление подлинной Справедливой Причины заботиться и доверительной команды. Когда сотрудники привержены делу и чувствуют ответственность перед своей командой, они менее склонны к этическим промахам.

Найдите достойного соперника

В то время как конечная игра заставляет нас видеть конкурентов как противников, которых нужно победить, бесконечная игра помогает нам понять их как достойных соперников, которые помогают нам стать лучшими игроками. Достойные соперники могут быть организациями, которые делают что-то так же хорошо или лучше нашей организации. Это может быть более качественный продукт, более высокая лояльность клиентов или лучшее руководство. В бесконечной игре более одного игрока могут одновременно преуспевать.

Новые участники могут заставить действующих игроков потерять из виду свою первоначальную миссию и начать конкурировать с новым игроком по метрикам продукта. Восприятие нового участника как конкурента ведет их в эту конечную топь, в то время как рассмотрение их как Достойного Соперника позволяет компаниям использовать возможность для повторного обязательства к своему Справедливому Делу.

Проявите экзистенциальную гибкость

Экзистенциальная гибкость - это способность лидера с бесконечным сознанием создать крайнее нарушение в стратегии или продукте для лучшего продвижения Справедливого Дела. Это происходит, когда компания уже успешна. Великие лидеры постоянно сканируют горизонт в поисках возможностей и идей для лучшего продвижения Справедливого Дела. В то время как лидер с конечным сознанием считает, что риск не стоит того, лидер с бесконечным сознанием видит, что оставаться на существующем пути представляет собой больший риск.

Конечные игры стоят дорого

Джордж Истман построил компанию, которая стала пионером в области персональной фотографии и доминировала в этой отрасли на протяжении десятилетий. В 1975 году их отдел исследований и разработок изобрел цифровую камеру. Однако, опасаясь нарушения своего существующего доминирования на рынке, они отложили ее на десятилетия, пока их конкуренты не начали разрабатывать цифровые камеры. Поскольку Kodak владела многими патентами, связанными с цифровыми камерами, их чистая прибыль все еще показывала огромные прибыли, даже когда они быстро теряли долю рынка. Но когда патенты истекли в 2007 году, Kodak вскоре была вынуждена подать заявление о банкротстве.Неспособность руководства' к экзистенциальной гибкости позволила Kodak быть подвергнутой деструкции технологией, которую они сами изобрели.

Организации могут легко сбиться с курса и сосредоточиться на конечных целях. Для игры в бесконечную игру требуется смелое руководство. Чтобы делать это хорошо, нам нужна поддержка великих команд, которые разделяют нашу ответственность и наши убеждения. В конечном итоге, бесконечная игра - это командная игра.