Mål och Nyckelresultat (Del 3)

Sammanfattning

András István Gróf överlevde Förintelsen, kämpade sig ut ur kommunistiska Ungern och kom till Amerika som Andy Grove. Han talade knappt någon engelska och hade ännu mindre pengar. Efter att han gick med i företaget Intel, övervakade han organisationens övergång från minneskretsar till mikroprocessorer. Hur växte Intel från $1,9 miljarder i intäkter till $26 miljarder under en mans ledarskap? Hur håller du dina team på rätt spår samtidigt som du uppmuntrar anställda att vara fullt engagerade även i tider av oro?

Svaret på båda är Mål och Nyckelresultat (Del 3) ramverket. Pionjär på Intel och perfektionerad på Google, ger OKR-verktyget team och organisationer aktuell och mycket relevant data för att spåra deras framsteg mot nyckelmål.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Mål och Nyckelresultat (Del 3)' presentation — 29 slides

Mål och Nyckelresultat (Del 3)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Resultat

Så vilka verktyg behöver du lära dig för att implementera processen som hjälpte Google Co-grundare Larry Page att leda företaget till 10x tillväxt, många gånger om? Vi kommer att täcka OKR-nivåer, aspirerande vs operativa OKR:er, hur man använder en OKR Dashboard och årliga OKR poängtavlor. Glöm inte, du kan ladda ner verktygen som presenteras i denna video och anpassa dem till dina behov med länken i beskrivningen.

OKR:er kan låta enkla i teorin, men organisationer ägnar hela teambaserade workshops åt ämnet.Vi kommer att förklara hur OKR-ramverket fungerar och hur organisationer som Google, Intel, Adobe och Gates Foundation använder OKR för att fokusera ansträngningar, främja kommunikation mellan team och bygga högre anställdas prestanda för att uppnå sina mål.

Verktygshöjdpunkter

OKR-nivåer

Grove skapade OKR-ramverket baserat på Peter Druckers system för ledning genom mål. På sitt tidigare jobb insåg han värdet av genomförande kontra expertis, så han vände det klassiska ledningssystemet upp och ner för att låta arbetare sätta sina egna mål och bli bedömda på deras genomförande. Även om Andy Grove uppfann OKR, var det inte förrän John Doerr introducerade systemet till Google 1999 som det verkligen tog fart. Doerr skrev senare boken [related]mäta[EDQ]] om ämnet, där han också detaljerade hur Intuit överlevde en rad konkurrenshot med en transparent kultur som gjorde det möjligt att vara mer öppet ansluten via OKR-ramverket.

Innan Chief Information Officer Atticus Tysen introducerade OKR till sin 600 medlemmars IT-avdelning, var Intuit upptagen med att pivotera i flera riktningar samtidigt när det flyttade till molnet. Tysen sa att Intuits nyckel till framgång var att alla OKR var synliga i hela företaget. OKR konsoliderade företagets vida IT-avdelning och öppnade den horisontellt över teamen.

Detta var särskilt hjälpsamt i molneran så att [EDQ]data- och analysgruppen kunde se från början vad det finansiella systemteamet hade i åtanke. Teamen kopplade samman sina mål i realtid, snarare än efteråt, vilket Tysen sa var en stor förändring från deras historiska sätt att göra saker. För dem som arbetade utanför huvudkontoret, avslutade OKR:erna mysteriet om vad som hände tillbaka på HK, vilket gjorde företaget mer sammanhållet. När ett nytt projekt kom upp för diskussion, frågade alla hur det passade in i OKR-mallen.

OKR:er läggs i en pyramidnivåstruktur. På toppen finns seniorledningen och deras mål och nyckelresultat. Som du kan se, för varje mål har du några nyckelresultat. Till exempel, om målet är att generera intäkter från nyhetsbrev, kan ett nyckelresultat vara att få en högre klickfrekvens, medan ett annat kan vara ytterligare sponsorer per nyhetsbrev. Teamen under överledningen har också sina egna mål och nyckelresultat. (Bild 11)

Riskregister

Nu när du har etablerat alla bidragande komponenter i ett varumärke med ditt team, behöver du genomföra en granskning för att bestämma var du står nu. OKR:er är utmärkta för teamjustering och prioriterar varje intressents uppgift på ett sätt som skapar transparens över hierarkin. Alla i teamet känner till sina ansvarsområden och förväntningar, och hur varje team mäter sin framgång.För att säkerställa att du ställer in ditt företags OKR korrekt, har vi också en OKR-checklista för att hjälpa dig. Chefer kan följa utkastchecklistan när de skapar en initial OKR, medan praktikerchecklistan kan användas för OKR-kontroller. (Bild 8)

Aspirations- vs operativa OKR:er

Nu bör de flesta intressenter vara medvetna om att 70% framsteg mot ett mål redan bör vara ett imponerande resultat. Det beror på att OKR:er är utformade för att vara mer aspirationsinriktade än KPI:er. Sikta mot stjärnorna och landa sedan på månen. På Google förväntade Page att teammedlemmar skulle skapa produkter och tjänster som är tio gånger bättre än konkurrensen. Detta innebär inte bara att förbättra befintliga system utan att uppfinna dem på nytt. Aspirations-OKR:er sätts till 60 till 70% uppfyllelse, så prestanda förväntas falla kort minst 30% av tiden.

Google delade upp sina OKR:er i två kategorier: operativa mål, som är kopplade till produktlanseringar, anställningar och kundrelaterade mätvärden, och aspirationsmål, som är större bild, högre riskidéer som nämnts ovan. Båda har olika trösklar för framgång. Operativa mål ska uppnås 100% inom en fastställd tidsram och alla poäng under 100% skulle anses vara ett misslyckande. Aspirationsmål sätts vanligtvis till en 60 till 70% slutförandegrad för att uppmuntra anställda att sikta högt.Detta drar nytta av alla fyra OKR-superkrafter - de kan endast uppnås av en transparent och sammanlänkad organisation som har fokus och engagemang, och som spårar framsteg mot målet.

I praktiken utgjorde OKR:er en tredjedel eller mindre av prestationsbedömningarna på Google. Viktigare var feedback från tvärfunktionella team och sammanhang. Enskilda möten med chefer möjliggjorde målsättning och reflektion, löpande uppdateringar av framsteg, tvåvägs coaching och lättviktiga prestationsrecensioner. För dina egna recensioner kan en framstegsindikator längst ner på bilden spåra framsteg gjorda i kvartal eller över team och intressenter. (Bild 12)

OKR-dashboard

OKR:er bygger en ansvarstagande, transparent och visionsbaserad kultur. OKR-regelboken berättar för intressenter vad de kan eller inte kan göra, men organisationens kultur berättar för människor vad de borde göra.

Inom filantropi förväxlar intressenter ofta uppdraget, som är riktning, med målet, som är de konkreta steg som ska tas för att veta hur du ska komma dit. Vid sin lansering år 2000 var Gates Foundation en startup på 20 miljarder dollar. Inom två år skalerade den till den punkt att den behövde en mer strukturerad form av målsättning. Stiftelsen implementerade OKR:er med sina bidragsöversikter, vilket tillät teamet att bedöma om ett förslag hade klara mål och passade stiftelsens mål.Till exempel satte Stiftelsen ett ambitiöst mål att utrota Guineaormsjukdom, och sedan satte kvartalsvisa och årliga nyckelresultat för att bevisa att de gjorde framsteg mot målet. Efter en serie bidrag från Stiftelsen har programmen minskat förekomsten av Guineaormsjukdom från 75 000 år 2000 till bara 22 år 2015.

För att konsekvent kontrollera dina egna OKR:er bör chefer kontrollera på en månads- eller till och med veckobasis. För månatliga översikter som ger teamövergripande transparens, använd en traditionell instrumentpanelvisualisering för att spåra din organisations viktigaste komponenter, oavsett om det är försäljningsteamets siffror, team-specifika mätvärden jämfört med företagsövergripande mätvärden, eller slutförandegrad mot det aktuella målet. (Bild 26)

Årlig OKR-poängtavla

För att dra full nytta av OKR:er är feedback avgörande för kontinuerlig prestationshantering.OKR är utmärkta för kontinuerligt erkännande från chefer och kollegor kopplat till företagsmål och strategier och kan ersätta den årliga utvärderingen. Till exempel visade studier att personer som registrerade sina mål och skickade veckovisa framstegsrapporter till en vän uppnådde 43% mer av sina mål än de som bara tänkte på sina mål.

Adobe upptäckte att årliga utvärderingar kostade företaget 80 000 chefstimmar per år och slopade dem till förmån för kontinuerlig prestationshantering 2012. I kombination med kvartalsmål och inbyggd spårning av OKR använder Adobe samtal, feedback och erkännande för att höja allas prestationer.

Chefer, anställda och kollegor deltog i flera incheckningssamtal per år som fokuserar på kvartalsvisa OKR, feedback och karriärutveckling. Resultatet? Mer engagerade anställda som vill stanna kvar på företaget. För årliga och kvartalsvisa OKR-rapporter kan denna årliga resultattavla visualisering användas antingen för interna teamöversikter eller individuella prestationsutvärderingar.(Bild 29)