الأهداف والنتائج الرئيسية (الجزء 3)

الملخص

نجا أندراس إيستفان غروف من الهولوكوست، وقاتل طريقه خارج المجر الشيوعية، وجاء إلى أمريكا باسم آندي غروف. كان يتحدث الإنجليزية بالكاد وكان لديه أقل من ذلك من المال. بعد انضمامه إلى شركة إنتل، أشرف على تحرك الشركة بعيدًا عن رقائق الذاكرة إلى المعالجات الدقيقة. كيف نمت إنتل من 1.9 مليار دولار في الإيرادات إلى 26 مليار دولار تحت قيادة رجل واحد؟ كيف تحافظ على فرق العمل على المسار الصحيح بينما تشجع الموظفين على الانخراط بشكل كامل حتى في أوقات الاضطراب؟

الجواب على كلا السؤالين هو الأداة الأهداف والنتائج الرئيسية (الجزء 3). تم تطويرها في إنتل وتحسينها في جوجل، توفر أداة OKR للفرق والمنظمات بيانات في الوقت المناسب وذات صلة كبيرة لتتبع تقدمهم نحو الأهداف الرئيسية.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'الأهداف والنتائج الرئيسية (الجزء 3)' presentation — 29 slides

الأهداف والنتائج الرئيسية (الجزء 3)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

النتيجة

إذاً، ما هي الأدوات التي تحتاج إلى تعلمها لتنفيذ العملية التي ساعدت مؤسس جوجل المشارك لاري بيج على قيادة الشركة إلى نمو 10 أضعاف، مرات عديدة؟ سنغطي مستويات OKR، OKRs الطموحة مقابل العملية، كيفية استخدام لوحة معلومات OKR ولوحات النتائج السنوية لـ OKR. لا تنسى، يمكنك تنزيل الأدوات المعروضة في هذا الفيديو وتخصيصها لتناسب احتياجاتك من الرابط في الوصف.

قد تبدو OKRs سهلة في النظرية، ولكن المنظمات تخصص ورش عمل كاملة للفريق لهذا الموضوع.سنشرح كيف يعمل إطار العمل OKR وكيف تستخدم المنظمات مثل Google وIntel وAdobe ومؤسسة Gates OKRs لتركيز الجهد، وتعزيز التواصل بين الفرق وبناء أداء الموظفين الأعلى لتحقيق أهدافهم.

أبرز الأدوات

مستويات OKR

أنشأ Grove إطار العمل OKR بناءً على نظام Peter Drucker's Management by Objectives. في وظيفته السابقة، أدرك قيمة التنفيذ مقابل الخبرة، لذا قلب نظام الإدارة الكلاسيكي رأسًا على عقب للسماح للعمال بتحديد أهدافهم الخاصة وتقييمهم على أساس تنفيذهم. بينما اخترع Andy Grove OKRs، لم يكن حتى أن قدم John Doerr النظام إلى Google في عام 1999 أنه انطلق حقًا. كتب Doerr لاحقًا الكتاب [related]measure[EDQ]] حول الموضوع، حيث كما تفصيل كيف نجت Intuit من سلسلة من التهديدات التنافسية بثقافة شفافة تمكنها من الاتصال بشكل أكثر صراحة عبر إطار العمل OKR.

قبل أن يقدم الرئيس التنفيذي للمعلومات Atticus Tysen OKRs إلى قسم تكنولوجيا المعلومات المكون من 600 عضو، كانت Intuit مشغولة بالتحول في عدة اتجاهات في آن واحد وهي تتحول إلى السحابة. قال Tysen إن نجاح Intuit الرئيسي كان أن جميع OKRs كانت مرئية في جميع أنحاء الشركة. قامت OKRs بتوحيد قسم تكنولوجيا المعلومات المتفرق في الشركة وفتحه أفقيًا عبر الفرق.

كان هذا مفيدًا بشكل خاص في عصر السحابة حتى [EDQ]يتمكن فريق البيانات والتحليلات من رؤية ما كان يخطط له فريق الأنظمة المالية من البداية. ربطت الفرق أهدافها في الوقت الفعلي، بدلاً من بعد الحقيقة، وهو ما قال تايسن إنه تغيير جذري عن طريقتهم التاريخية في القيام بالأمور. بالنسبة لأولئك الذين يعملون خارج المقر الرئيسي، أنهى الأهداف والنتائج الرئيسية الغموض حول ما يحدث في المقر الرئيسي، مما جعل الشركة أكثر تماسكًا. عندما طرح مشروع جديد للمناقشة، سأل الجميع عن كيفية تناسبه في نموذج الأهداف والنتائج الرئيسية.

تتم وضع الأهداف والنتائج الرئيسية في هيكل على مستوى الهرم. في الأعلى هم الإدارة العليا وأهدافهم ونتائجهم الرئيسية. كما يمكنك رؤية، لكل هدف، لديك بضعة نتائج رئيسية. على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو توليد الإيرادات من النشرات الإخبارية، يمكن أن يكون أحد النتائج الرئيسية هو الحصول على معدل نقر أعلى، بينما يمكن أن يكون الآخر هو الرعاة الإضافيين لكل نشرة إخبارية. الفرق تحت الإدارة العليا لديها أيضًا أهدافها ونتائجها الرئيسية. (الشريحة 11)

سجل المخاطر

الآن بعد أن قمت بتحديد جميع المكونات المساهمة في العلامة التجارية مع فريقك، ستحتاج إلى إجراء تدقيق لتحديد مكانك الآن. الأهداف والنتائج الرئيسية رائعة لتوجيه الفريق وتحديد أولويات مهمة كل صاحب مصلحة بطريقة تخلق الشفافية عبر التسلسل الهرمي. يعرف الجميع في الفريق مسؤولياتهم وتوقعاتهم، وكيف يقيس كل فريق نجاحه.للتأكد من تحديد أهداف ونتائج مفتاحية (OKRs) لشركتك بشكل صحيح، لدينا أيضًا قائمة مراجعة للـ OKR لمساعدتك. يمكن للمديرين التنفيذيين اتباع قائمة المراجعة هذه عند إنشائهم لـ OKR أولية، بينما يمكن استخدام قائمة المراجعة الأخرى للممارسين للقيام بفحوصات OKR. (الشريحة 8)

الأهداف والنتائج المفتاحية الطموحة مقابل العملية

الآن، يجب أن يكون معظم أصحاب المصلحة على علم بأن تحقيق 70% من الهدف يعتبر نتيجة مثيرة للإعجاب. وذلك لأن الأهداف والنتائج المفتاحية مصممة لتكون أكثر طموحًا من المؤشرات الرئيسية للأداء. اسعوا للنجوم ثم اهبطوا على القمر. في Google، كان Page يتوقع من أعضاء الفريق إنشاء منتجات وخدمات أفضل بعشر مرات من المنافسة. هذا يعني أنه ليس فقط على تحسين الأنظمة الحالية ولكن إعادة اختراعها. تم تحديد الأهداف والنتائج المفتاحية الطموحة عند 60 إلى 70% من التحقيق، لذا من المتوقع أن تقع الأداء دون الهدف بنسبة 30% على الأقل في بعض الأحيان.

قسمت Google أهدافها ونتائجها المفتاحية إلى فئتين: الأهداف التشغيلية، التي ترتبط بإصدارات المنتجات، والتوظيف، والمقاييس المتعلقة بالعملاء، والأهداف الطموحة، التي تتعلق بالأفكار الأكبر والأكثر خطورة المذكورة أعلاه. لكل منهما حواجز مختلفة للنجاح. يجب تحقيق الأهداف التشغيلية بنسبة 100% في إطار زمني محدد وأي نتيجة أقل من 100% ستعتبر فشلاً. تتم تعيين الأهداف الطموحة عادةً بمعدل إكمال يتراوح بين 60 و 70% لتشجيع الموظفين على تحقيق الطموحات العالية.يعتمد هذا على القوى العظمى الأربع لـ OKR - يمكن تحقيقها فقط من خلال منظمة شفافة ومتصلة تتمتع بالتركيز والالتزام، والتي تتبع التقدم نحو الهدف.

عملياً، تمثلت OKRs في ثلث أو أقل من تقييمات الأداء في Google. كان أكثر أهمية هو الردود من الفرق المتعددة الوظائف والسياق. سمحت الاجتماعات الفردية مع المديرين بتحديد الأهداف والتأمل، تحديثات التقدم المستمر، التدريب المتبادل، ومراجعات الأداء الخفيفة. بالنسبة لمراجعاتك الخاصة، يمكن أن يتبع شريط التقدم في أسفل الشريحة التقدم المحرز في الأرباع أو عبر الفرق وأصحاب المصلحة. (الشريحة 12)

لوحة معلومات OKR

تبني OKRs ثقافة مسؤولة، شفافة ومبنية على الرؤية. يخبر دليل القواعد الخاص بـ OKRs أصحاب المصلحة بما يمكنهم أو لا يمكنهم القيام به، ولكن ثقافة المنظمة تخبر الناس بما يجب عليهم القيام به.

في العمل الخيري، يربك أصحاب المصلحة في كثير من الأحيان البعثة، التي تكون اتجاهية، مع الهدف، الذي هو مجموعة الخطوات العملية التي يجب القيام بها لمعرفة كيف ستصل إلى هناك. عند إطلاقها في عام 2000، كانت مؤسسة Gates مشروعًا ناشئًا بقيمة 20 مليار دولار. خلال عامين، توسعت إلى النقطة التي كانت بحاجة إلى شكل أكثر تنظيمًا لتحديد الأهداف. نفذت المؤسسة OKRs مع مراجعات منحها، مما سمح للفريق بتقييم ما إذا كان الاقتراح لديه أهداف واضحة ويتناسب مع أهداف المؤسسة.على سبيل المثال، حددت المؤسسة هدفًا طموحًا للقضاء على مرض الديدان الغينية، ثم حددت النتائج الرئيسية الفصلية والسنوية لإثبات أنها أحرزت تقدمًا نحو الهدف. بعد سلسلة من المنح من المؤسسة، تمكنت البرامج من تقليل حالات مرض الديدان الغينية من 75,000 في عام 2000 إلى 22 فقط في عام 2015.

للتحقق بشكل مستمر من OKRs الخاصة بك، يجب على الإداريين التحقق على أساس شهري أو حتى أسبوعي. بالنسبة للمراجعات الشهرية التي توفر الشفافية على مستوى الفريق، استخدم تصور لوحة القيادة التقليدية لتتبع أهم مكونات منظمتك، سواء كانت أرقام فريق المبيعات، أو المقاييس الخاصة بالفريق مقابل المقاييس على مستوى الشركة، أو معدل الإكمال نحو الهدف المطروح. (الشريحة 26)

لوحة نتائج OKR السنوية

للحصول على الفائدة الكاملة من OKRs، الردود الفعل حاسمة لإدارة الأداء المستمر.الأهداف والنتائج الرئيسية ممتازة للحصول على تقدير مستمر من المديرين والزملاء مرتبط بأهداف واستراتيجيات الشركة ويمكن أن تحل محل المراجعة السنوية. على سبيل المثال، وجدت الدراسات أن الأشخاص الذين سجلوا أهدافهم وأرسلوا تقارير تقدم أسبوعية إلى صديق حققوا 43٪ أكثر من أهدافهم مقارنة بأولئك الذين فكروا فقط في أهدافهم.

اكتشفت Adobe أن المراجعات السنوية كانت تكلف الشركة 80,000 ساعة للمدير في السنة وأسقطتها لصالح إدارة الأداء المستمرة في عام 2012. بالإضافة إلى الأهداف الفصلية والتتبع المدمج للأهداف والنتائج الرئيسية، تستخدم Adobe المحادثات والتعليقات والتقدير لرفع إنجازات الجميع.

انضم المديرين والموظفين والزملاء في محادثات تحقق متعددة في السنة تركز على الأهداف والنتائج الرئيسية الفصلية، والتعليقات، وتطوير الوظيفة. النتيجة؟ موظفين أكثر تفاعلاً يرغبون في البقاء مع الشركة. بالنسبة لتقارير الأهداف والنتائج الرئيسية السنوية والفصلية، يمكن استخدام هذا التصور لوحة النتائج السنوية إما للمراجعات الداخلية للفريق بأكمله أو لمراجعات أداء الأفراد.(الشريحة 29)