目標と主要成果指標（パート3）

概要

アンドラーシュ・イシュトヴァーン・グローフはホロコーストを生き抜き、共産主義のハンガリーから脱出し、アンディ・グローブとしてアメリカにやってきました。彼は英語をほとんど話せず、お金もほとんどありませんでした。彼がインテル社に参加した後、組織のメモリチップからマイクロプロセッサへの移行を監督しました。インテルはどのようにして19億ドルの収益から260億ドルに成長したのでしょうか？混乱の時期でも従業員を完全に関与させながら、チームをどのように軌道に保つのでしょうか？

その両方の答えは目標と主要成果指標（パート3）フレームワークです。インテルで開発され、Googleで完成されたOKRツールは、チームや組織にタイムリーで非常に関連性の高いデータを提供し、主要な目標に向けた進捗を追跡します。

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目標と主要成果指標（パート3）

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結果

Googleの共同創設者であるラリー・ページが会社を10倍の成長に導いたプロセスを実装するために必要なツールは何でしょうか？私たちはOKRのレベル、野心的な対運用的なOKR、OKRダッシュボードの使用方法、年間OKRスコアボードについてカバーします。このビデオで紹介されるツールをダウンロードして、説明のリンクで自分のニーズに合わせてカスタマイズすることを忘れないでください。

OKRは理論的には簡単に聞こえるかもしれませんが、組織はこのトピックに全チームのワークショップを専念します。私たちは、OKRフレームワークがどのように機能し、Google、Intel、Adobe、Gates Foundationなどの組織が、目標を達成するために努力を集中させ、チーム間のコミュニケーションを促進し、従業員のパフォーマンスを向上させるためにOKRを使用する方法を説明します。

ツールのハイライト

OKRのレベル

Groveは、Peter Druckerの目標管理システムに基づいてOKRフレームワークを作成しました。彼は前職で、実行の価値と専門知識の価値を理解し、従業員が自分自身の目標を設定し、その実行に基づいて評価されるように、古典的な管理システムを逆転させました。Andy GroveがOKRを発明したのは事実ですが、John Doerrが1999年にGoogleにこのシステムを紹介したことで、本格的に普及しました。Doerrは後に、[related]measure[EDQ]]という主題の本を書き、Intuitが透明な文化を持つことで競争的な脅威の一連のシリーズを生き抜いた方法も詳述しました。この文化は、OKRフレームワークを通じてより公開的に接続されることを可能にしました。

最高情報責任者のAtticus TysenがOKRを彼の600人のIT部門に導入する前、Intuitはクラウドへの移行に伴い、一度にいくつもの方向に転換を試みていました。Tysenは、Intuitの主な成功は、全社でOKRが見えるようになったことだと述べています。OKRは、会社の広範なIT部門を統合し、チーム間で水平に開放しました。

これは特にクラウド時代に有用で、データと分析チームが最初から財務システムチームが何を考えているかを見ることができました。チームはリアルタイムで目標を連携させ、事後ではなく、これはTysenが歴史的な方法からの大きな変化だと述べました。本社外で働いている人々にとって、OKRは本社で何が起こっているのかの謎を解き明かし、会社をより結束させました。新しいプロジェクトが議論のために提出されたとき、全員がそれがどのようにOKRテンプレートに適合するかを尋ねました。

OKRはピラミッドレベルの構造で配置されています。最上部には上級管理職とその目標と主要な結果があります。ご覧の通り、各目標にはいくつかの主要な結果があります。たとえば、目標がニュースレターからの収益を生み出すことであれば、1つの主要な結果はクリック率を高めることであり、もう1つはニュースレターごとの追加のスポンサーであるかもしれません。上級管理職の下のチームも自分たちの目標と主要な結果を持っています。(スライド11)

リスクレジスタ

チームと一緒にブランドのすべての貢献要素を確立したので、現在どこに立っているかを判断するための監査を実施する必要があります。OKRはチームの整列に最適で、各ステークホルダーのタスクを階層全体で透明性を持って優先順位付けします。チーム内の全員が自分の責任と期待を理解し、各チームが成功をどのように測定するかを知っています。あなたの会社のOKRを正しく設定するために、私たちはOKRチェックリストも用意しています。エグゼクティブは初期のOKRを作成するときにこのチェックリストを参考にすることができ、実践者のチェックリストはOKRのチェックアップに使用できます。(スライド8)

志向的なOKRと運用的なOKR

現在、ほとんどのステークホルダーは、目標に対する70％の進捗がすでに印象的な結果であることを認識しているはずです。それはOKRがKPIよりも志向的に設計されているからです。星に向かって撃ち、そして月に着陸します。Googleでは、ページはチームメンバーに競争相手よりも10倍優れた製品やサービスを作成することを期待していました。これは既存のシステムを改善するだけでなく、それらを再発明することを意味します。志向的なOKRは60〜70％の達成率で設定されているため、パフォーマンスは少なくとも30％の時間を短縮することが期待されます。

GoogleはそのOKRを2つのカテゴリーに分けました：製品リリース、採用、および顧客関連の指標に関連する運用目標、そして上記のような大きなビジョン、高リスクのアイデアである志向的な目標。両方とも成功の閾値が異なります。運用目標は設定された時間枠内で100％達成することが求められ、100％未満のスコアは失敗とみなされます。志向的な目標は通常、従業員が高い目標を設定することを奨励するために60〜70％の完成率で設定されます。これは、全4つのOKRスーパーパワーを活用します。これらは、目標に向けた進捗を追跡し、焦点を絞り、コミットメントを持つ透明でつながった組織だけが達成できます。

実際には、Googleでのパフォーマンス評価の3分の1以下がOKRによるものでした。より重要だったのは、クロスファンクショナルチームからのフィードバックとコンテキストでした。マネージャーとの1対1のミーティングでは、目標設定と反省、進捗の定期的な更新、双方向のコーチング、軽度のパフォーマンスレビューが可能になりました。あなた自身のレビューでは、スライドの下部にプログレスバーを設置して、四半期ごとやチームやステークホルダー間での進捗を追跡できます。(スライド12)

OKRダッシュボード

OKRは、説明責任を持ち、透明性があり、ビジョンに基づいた文化を構築します。OKRのルールブックは、ステークホルダーが何をすべきか、何をすべきでないかを示しますが、組織の文化は、人々が何をすべきかを示します。

慈善事業では、ステークホルダーはしばしば、方向性を示すミッションと、具体的なステップを示す目標を混同します。これは、どのように目標を達成するかを知るために取り組むべきです。2000年の設立時、ゲイツ財団は200億ドルのスタートアップでした。2年以内に、より構造化された目標設定が必要となるほど拡大しました。財団は、助成金のレビューにOKRを導入し、チームが提案が明確な目標を持ち、財団の目標に適合しているかどうかを判断できるようにしました。例えば、財団はギニアワーム病を根絶するという野心的な目標を設定し、その目標に対する進捗を証明するための四半期ごとと年間の主要な結果を設定しました。財団からの一連の助成金により、ギニアワーム病の発生率は2000年の75,000件から2015年にはわずか22件に減少しました。

自分自身のOKRを一貫してチェックするためには、経営陣は月に一度、あるいは週に一度チェックするべきです。チーム全体の透明性を提供する月次レビューには、伝統的なダッシュボードビジュアライゼーションを使用して、販売チームの数値、チーム特有の指標と企業全体の指標、または問題となる目標に対する達成率など、組織の最も重要な要素を追跡します。(スライド26)

年間OKRスコアボード

OKRの全ての利点を享受するためには、フィードバックは継続的なパフォーマンス管理にとって重要です。OKRは、会社の目標と戦略に結びついたマネージャーや同僚からの継続的な認識に最適であり、年次レビューを置き換えることができます。例えば、目標を記録し、週次の進捗報告を友人に送った人々は、目標についてただ考えていた人々よりも43％多くの目標を達成したという研究があります。

アドビは、年次レビューが会社に年間80,000時間のマネージャー時間を費やしていることを発見し、2012年にそれらを継続的なパフォーマンス管理に置き換えました。四半期ごとの目標と組み込まれたOKRの追跡と組み合わせて、アドビは会話、フィードバック、そして認識を使用して全員の達成を向上させます。

マネージャー、従業員、同僚が年間を通じて複数のチェックイン会話に参加し、四半期ごとのOKR、フィードバック、キャリア開発に焦点を当てます。その結果は何でしょうか？ 会社に留まりたいと思うよりもエンゲージメントの高い従業員です。年次および四半期のOKRレポートについては、この年次スコアボードの視覚化を、内部のチーム全体のレビューまたは個々のパフォーマンスレビューのどちらにも使用することができます。(スライド29)