Ürün Geliştirme

Özet

Rekabetçi bir pazarda nasıl yenilikçi kalır ve büyürsünüz? Etkili ürün geliştirme, şirketlerin hem eski hem de yeni pazarlarda sürdürülebilirliğini, büyümesini ve gelişmesini sağlar. Bu makalede, Ürün Geliştirme nedir, nasıl kullanılır, şablonumuzu kendi ürününüzü geliştirmek için nasıl özelleştireceğinizi ve sonuna kadar izlerseniz, Nike'ın Piyasayı yenmek için Ürün Geliştirme'yi nasıl kullandığını öğreneceksiniz. Ürün Geliştirme çerçevemiz, ürün geliştirme sürecini öğrenmek isteyen hırslı ürün geliştiricileri ve ek araçlarla iş akışlarını iyileştirmek isteyen deneyimli ürün yöneticileri için yararlıdır. Özelleştirilebilir şablon, bugün mevcut olan en iyi Ürün Geliştirme araçlarından bazılarını içerir, örneğin Aşama-Kapı Süreci, Ürün Yaşam Döngüsü, Ürün Boyutları, Büyüme Stratejileri, Skorlama Modelleri ve 25 diğer araç. Bu araçların bazılarının benzersiz ve yenilikçi bir ürün geliştirmek için nasıl kullanılabileceğine dair bir ayrıntılı açıklama için okumaya devam edin.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Ürün Geliştirme' presentation — 27 slides

Ürün Geliştirme

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Sonuç

Yeni ürün geliştirme, şirketlerin kalabalık bir pazarda rekabetçi ve yenilikçi kalmasını sağlayan süreçtir, ancak başarısızlık riski yüksektir. Ancak doğru stratejiyle, bir ürün yöneticisi, müşteri için değer yaratma üzerine vurgu yaparak süreci düzene sokabilir.

Slayt öne çıkanlar

Aşama-kapı süreci

Aşama-kapı geliştirme süreci, aynı zamanda faz-kapı geliştirme olarak da adlandırılır, ürün geliştirme sürecini farklı aşamalara böler. Her aşama, bir sonraki aşamayı bilgilendiren karar noktalarına ayrılmıştır. Bu slayt, her yeni ürün için kullanılabilecek adım adım bir rehber sağlar. Örneğin, bir ürün için ilk fikir, bir ön tarama kapısı tarafından takip edilir. Bu kapı, bir ürün yöneticisinin geliştirme süreciyle ilerlemek isteyip istemediğini belirler. Projenin ilerlemesi öncesinde burada pazar araştırması ve rekabet analizi yapmak önemlidir.

Eğer ön taramadan geçerse, ekip ön inceleme aşamasına ilerler. Ön inceleme aşaması, ekibin geliştirme sürecinin neyi kapsayacağına karar verdiği yerdir. Eğer bu, ikinci bir tarama ile onaylanırsa, bir sonraki aşama bir iş durumu oluşturmaktır. İş durumu üzerinde bir karar verildiğinde, ürünün nihayet geliştirildiği aşamaya ilerlemenin zamanı gelmiştir. Bir sonraki geliştirme değerlendirmesinin ardından, PM'nin test etmeye ve doğrulamaya hazır olup olmadığına karar verir. Bu doğrulama aşamasının ardından, ürünün lansmana hazır olup olmadığına karar vermek için bir sonraki lansman incelemesi yapılır. (Slayt 7)

Ürün yaşam döngüsü

Tüm ürünler benzer bir yaşam döngüsü izler.Bir başlangıç tanıtım dönemi, ardından bir büyüme dönemi, olgunluk, doygunluk ve olası daha fazla gelişme dönemi vardır. Gelir eğrisine dikkat etmek önemlidir, çünkü zirvesi olgunluktan doygunluğa geçişi belirler ve bu, üç yaygın sonuca yol açabilir. En kötü senaryoda, gelir zirveye ulaştığında, bu ya bir ürünün ömrünün sonuna ya da ürünün pazarında bir daralmaya yol açar. Spektrumun olumlu ucunda, yeni özellikler ürünün yaşam döngüsünü uzatan yeniden büyüme aşamasına yol açabilir. (Slayt 10)

Ürün Boyutları

Yeni bir ürün, her zaman onu rakiplerinden farklılaştıracak benzersiz faydalar sağlamalıdır. Her ürünün üç ana boyutu vardır. İlk boyut, geliştirme aşamasındaki temel üründür. Bu, müşteriye ürünün sağladığı özellikler veya hizmetler olan temel müşteri faydalarının ikinci bir boyutu ile çevrilidir. Bunlar ürünün tasarımı, paketlemesi, miktarı, işlevselliği veya markalaşması olabilir. Üçüncü boyut, genişletilmiş ürünler veya hizmetlerdir. Bunlar, adım adım öğreticiler, ödeme koşulları, inşaat ve kurulum veya ücretsiz teslimat gibi ürünle ilgili hizmetler olabilir.

Amazon gibi bir şirket için teslimat, genişletilmiş bir hizmetten ziyade temel bir faydadır, IKEA'dan teslimat ise IKEA'nın mağazadan seçilen kendin yap mobilya ana ürününe ikincil bir hizmet olarak kabul edilir. (Slayt 12)

ABC analizi

ABC Analizi, bir şirketin ürün yelpazesindeki gelirleri analiz etmek için kullanılabilir. Her ürünü, ürünün gelir payı hacmine göre üç aralıktan birinde çizdirin. Bu örnekte, sadece üç ürün (X eksenine göre) A aralığında, gelirin %60'ından fazlasını oluşturur. Öte yandan, B aralığındaki beş ürün %30 gelir oluştururken, C aralığındaki 12 ürün sadece %10 gelir oluşturur. Bir PM her ürün aralığının önemini belirlediğinde, çabalar artırılabilir ve maksimum değer sağlayan ürünlere yönlendirilebilir. (Slayt 14)

Müşterilere doğru değeri sunan harika bir ürüne sahip olmak iyi bir başlangıç noktasıdır. Ama sonra ne olacak? Ürünü hangi fiyat noktasında satmalısınız? Ve ürünü nasıl ölçeklendirir ve büyütürsünüz? Yeni bir ürün için kullanılabilecek beş ana fiyatlandırma stratejisi vardır. Premium fiyatlandırma, bir ürünü mevcut piyasa değerinin üzerinde fiyatlandırmak için kullanılabilir ve böylece daha fazla gelir elde edilirken, fiyat sıyırma yüksek bir giriş fiyatı alır ve zamanla düşürür.Daha az fiyat hassasiyetine sahip olanlar ilk olarak satın alır ve diğer müşteriler daha düşük bir fiyata daha sonra satın alır. Penetrasyon, piyasaya daha düşük bir fiyat noktasıyla girmek ve daha sonra fiyatı yükseltmek için mümkün olduğunca çok müşteri çekmek için kullanılır. Freemium, ek özelliklerin ödenmesi gereken bir ürünün ücretsiz bir versiyonunu sağlar, ya ödenen bir versiyonla ya da reklam gelirinden. Promosyonel fiyatlandırma, belirli bir tarihten sonra orijinal fiyatlandırmaya dönen flash satışlar veya indirimli giriş teklifleri aracılığıyla geçici olarak düşürülmüş fiyatlar sağlar. (Slayt 16)

Yenilik yapın ve çeşitlendirin

Ürün yenilik süreci, eski bir pazardaki mevcut bir ürünü iyileştirmek için kullanılır. Bunun bir örneği, her yıl ek özelliklere sahip yeni bir modelle çıkan bir akıllı telefon olabilir. Ürünler, yeni fikirler üretmek için acı noktalarını belirlemek üzere analiz edilebilir ve bu fikirler daha sonra ürün geliştirme sürecine dahil edilir ve yeni bir yenilik olarak pazara sunulur. (Slayt 20)

Ürün çeşitlendirmesi büyümeyi ve geliri optimize eder. Şirketler, çeşitlendirme süreci aracılığıyla pazar durgunluğunu aşabilir ve pazar dalgalanmalarına karşı daha "kurşun geçirmez" hale gelebilir. Örneğin, risk dağılımı, bir şirketin tüm yumurtalarını tek bir ürün sepetine koymasına yardımcı olur. Ayrıca, bir ürün için orijinal pazardan genişlemek de bir uygulamadır.Mevcut bir ürün serisinin satışlarını artırmak için kullanılabilir ve işletmeniz zaten pazar doygunluğunun ardından gelen düşüş veya durgun satışları yaşamışsa özellikle yardımcı olabilir. (Slayt 21)

Bir ürün geliştirme ekibinin hangi çeşitlendirme stratejisi üzerinde gitmesi gerektiğini belirlemek için, bu tabloya başvurabilir ve her girişin stratejilerini, avantajlarını, dezavantajlarını ve her birinin ilişkili zamanını, maliyetini ve risklerini değerlendirebilirsiniz. (Slayt 22)

Airbnb iş durumu

Bu dönüşüm eylemde nasıl görünüyor? 2015'in Mayıs ayında, Airbnb'nin bir süreç problemi vardı. Tasarımcıların, mühendislerin bir ürünü doğrulamak için araştırmacıları beklemesi gerekiyordu, sadece bazı temel varsayımlarının yanlış olduğunu öğrenmek için, ekran üzerinde alayları görselleştirmek için kod yazmak zorunda kalıyordu. Bu yaklaşım, araştırmayı bir doğrulama aracı olarak kullandı ve sürecin en erken aşamalarında ekipler arasında gerçek bir etkileşim eksikliği vardı. Ürün tasarımcıları, mühendisleri ve araştırmacıları işlevsel bir kapasitede değil, süreç odaklı bir şekilde çalıştı.

İşbirlikçi bir BPR süreci aracılığıyla, 300 kişilik ürün ekibi, verimliliği artırmak ve daha fazla değer yakalamak için süreci tamamen yeniden düzenlemek üzere dokuz ay harcadı. Tasarımcıların ve mühendislerin prototipleri güncellemek ve yeniden tasarlamak için gerçek zamanlı olarak birlikte çalışabileceği tek bir dijital işbirliği ortamı oluşturdular.Bu, ürün revizyonları için günler süren bir süreci yeniden yapılandırarak 45 dakikada tamamlanmasını sağladı. Bu durumda, Airbnb, sistemlerini hızlandırmak için IT'yi, ekibi dokuz aylık bir tüm sistem yeniden tasarım sürecinde koçluk yapmak için değişim yönetimini ve özellikler yerine sonuçları önceliklendirmek için dahili değer zincirlerini değiştirdi. Ve araştırma ekibini sürece erken dahil ettiler, böylece tasarımın yinelemeli, akıcı ve en iyi sonuçları elde etmek için erken test edilebilir olması sağlandı.

Bu süreç odaklı yaklaşım, ürün ekibini daha hafif, bütünsel, takım odaklı ve özerk hale getirdi çünkü çalışanlar, dijital platformun tüm güncellemeleri ve verileri tek bir yerde gösterdiği için birbirlerine güvenebileceklerini biliyorlardı. Mevcut iş akışlarınız daha karlı sonuçları engelliyorsa, bu sunuma ihtiyacınız var. Gap Analizi, benchmarking, değer zinciri analizi ve en iyi BPR stratejileri üzerine daha fazla slayt için Ürün Geliştirme sunumunu indirin, ayrıca zaman ve çalışma saatlerinden tasarruf etmek için birçok diğerini de indirin.

Müşteri memnuniyeti

Müşteri odaklı bir ürün geliştirme yaklaşımında, müşteri memnuniyeti Kano diyagramı ile görselleştirilebilir. Bu grafikte Y ekseni, müşterilerin hissettiği coşku (veya memnuniyet) seviyesini, X ekseni ise ürün özelliklerini tamamen entegre edilmişten yok olana kadar ölçer. Ayrıca, özellikleri temelinden ileri düzeye kadar ölçmek için de kullanılabilir.Bir ürünün tonlarca özelliği yoksa ve müşterileri biraz tatmin ediyorsa, temel olarak kabul edilir. Eğer yeterli ve tüketicileri memnun ediyorsa, değerli bir satın alma olarak kabul edilebilir. Yüksek memnuniyet ve bazı özel özelliklere sahipse, bir performans ürünü olabilir. Çoğu müşteri tarafından hoş karşılanan çok gelişmiş ve kapsamlı özelliklere sahip bir ürün ise, muhtemelen bir kült takipçisi olan premium bir üründür. (Slayt 24)

Büyüme stratejileri

Ansoff matrisi, ayrıca ürün/pazar genişleme ızgarası olarak da bilinir, ürün büyüme stratejilerini planlamak için kullanılabilir. Çeşitlendirme ve pazarlama stratejileri, ilgili ve ilgisiz teknoloji gruplarına ayrılır. İlgili, yeni ve mevcut ürünler arasında sinerji olduğu anlamına gelir, ilgisiz ise böyle bir sinerji yoktur. Örneğin, bir kamera geliştiren bir telefon şirketi, şirketin mevcut ürününe sinerji sağlayan yeni bir ilgili ürün olacaktır, ilgisiz bir ürün örneği ise yeni bir ayakkabı markası başlatan bir taksi hizmeti olacaktır. (Slayt 25)

Hedef maliyetleme, en çok kişiyi çekmek için doğru fiyat noktasını bulmakla ilgili başka bir büyüme stratejisidir. Faydalar ve fiyatın yeterli bir karışımıyla ortada olmak istersiniz. Hedef maliyetleri belirleyin, hedef maliyetlerin nasıl bölündüğünü belirleyin ve son olarak hedef maliyeti belirleyin.(Slayt 26)

Puanlama modeli

Ürün geliştirme sürecinin sonunda, bir sonraki aşama bir post-lansman incelemesi ile değerlendirmedir. Bir ürünün geliştirilmesinin farklı alanlarını değerlendirin, bunların şirkete nasıl fayda sağladığını veya müşteri ve perakendeci ilişkisini nasıl etkilediğini inceleyin. Diğer sorular arasında bu ürün nedeniyle şirketin rakiplerinin gerisinde kalma veya onları aşma durumu ne kadar? Ya da şirket düzenleyici uyumluluk ve çevresel düzenlemelere ne kadar uyuyor?

Puanlama modeli, her kategorinin bir şirketin ana değerlerine ne kadar ağırlık vereceğini garanti eder. Örneğin, şirketin iş ihtiyaçları, rekabet avantajı ve müşteri memnuniyeti en önemli olabilir, bu yüzden puanlamada daha yüksek bir ağırlığa sahip olabilirler. Ağırlık atandıktan sonra, her kategoriyi şirketin değerlendirilen kriterlerini ne kadar iyi karşıladığına göre 1-10 arasında puanlayın. Son puan, ekibin nerede başarılı olduğunu veya ürünün nerede iyileştirilmesi gerektiğini gösterecektir. (Slayt 28)

Nike iş durumu

1964 yılında kurulan Nike, müşteri ihtiyaçlarına olan dikkati ve yeni ürün geliştirme konusundaki başarısı nedeniyle pazar liderliğini korumuştur. Kurucu Phil Knight, "Nike'ın bir pazarlama odaklı şirket olduğunu ve ürünün en önemli pazarlama aracımız olduğunu" söylüyor." Nike, ürün geliştirme sürecinin bir parçası olarak aşama-kapı sürecinin bir versiyonunu kullanır. Şirketin ilk aşaması fikir üretimidir. Bu aşamada, şirketlerin fikirleri içeriden veya dışarıdan kaynaklandırma seçeneği vardır. Knight diyor ki "Her şeyin laboratuvarda başladığını düşünürdük. Şimdi her şeyin tüketiciden çıktığını anlıyoruz." Nike, ürün fikirleri için müşterilerle iletişime geçer, bu ister ayakkabı tasarım yarışmaları olsun isterse web siteleri aracılığıyla doğrudan geri bildirim olsun.

Sürecin ikinci aşamasında fikir eleme gelir. Nike, fikirleri süzgeçten geçirip hangi ayakkabının atletik performansı en çok iyileştireceğine karar vermek için 75 ürün tasarımcısından oluşan yaratıcı bir ekip kullanır. Fikir elemesinin ardından, Nike kavram geliştirme ve test uygulaması yapar. Burada, Nike ürün fikirleri hakkında müşteri tepkilerini araştırır ve pazar araştırması yapar. Ürün ekipleri, ayakkabının piyasada kabul görüp görmediğini belirler. Eğer kabul görmezse, alternatif ayakkabı fikirleri test edilir. Daha sonra bir pazarlama ekibi, promosyon stratejisini geliştirir.

Kavram ve pazarlama onaylandıktan sonra, Nike iş analizi yaparak ürünün uzun vadeli hedefleriyle uyumlu olup olmadığını kontrol eder. Beklenen satışlar ve bütçe görünümü analizi de burada yapılır. Eğer bir ayakkabı bu kapıyı geçerse, sonunda geliştirilmeye hazır hale gelir ve Nike'ın Ar-Ge departmanı işe koyulur.Geliştirmeden sonra, Nike son ürünlerin sınırlı sayıda olanları ile pazarlama testleri yapar ve her şey planlandığı gibi giderse, toplu ticarileşmeye hazırdır. Nike'ın zamanının ve enerjisinin çoğu, her ürünün şirket için uygun olduğundan ve kaynak israfı olmayacağından emin olmak için ön tarama ve test aşamalarına gider.

Nike gibi başarılı ürünler geliştirmek istiyorsanız, bu sunuma ihtiyacınız var. Etkileyen Faktörler, ABC Analizi, İnovasyon, Müşteri Memnuniyeti ve Ürün Pazarlaması hakkında daha fazla slayt için Ürün Geliştirme sunumunu indirin ve saatlerce çalışmayı kurtarın.