Download and customize hundreds of business templates for free
Har du någonsin undrat vilka strategier som gör Apple, Amazon och andra jättar så framgångsrika? Bättre, Enklare Strategi av Felix Oberholzer-Gee delar med sig av toppinsikter om hur dessa företag lyckas. Lär dig om värdetstickramverket för att höja en kunds betalningsvilja och sänka en anställds vilja att sälja, hur dessa spelare bidrar till värdeincitament, hur man bygger värdekartor mot konkurrenter, och hur man prioriterar de rätta värddrivarna för att växa ditt företag.
Download and customize hundreds of business templates for free
Har du någonsin undrat vilka strategier som gör Apple, Amazon och andra jättar så framgångsrika? Vi har läst boken Bättre, Enklare Strategi av Felix Oberholzer-Gee och kommer att dela de bästa insikterna han upptäckte som förklarar hur toppföretag lyckas.
Du kommer att lära dig värdet av stickramverket för att öka en kunds vilja att betala och sänka en anställds vilja att sälja, hur kunder och anställda bidrar till värdeincitament, hur man bygger värdekartor för att jämföra med dina konkurrenter, och hur företag som Amazon, Apple, Ford och Nike prioriterar de rätta värdedrivarna för att växa sin verksamhet.
Download and customize hundreds of business templates for free
Under de senaste decennierna har strategi blivit alltmer sofistikerad. Dock lyckas bara några få företag översätta strategi till varaktig ekonomisk framgång. Alltför ofta blir strategisk planering en årlig ritual. Värdebaserad strategi metoden skär igenom komplexiteten och klargör var man ska fokusera och hur man ska fördjupa konkurrensfördelen.
En värdestav representerar visuellt den värdebaserade strategi metoden med fyra komponenter: Vilja att betala (WTP), Vilja att sälja (WTS), Pris och Kostnad.
Värdestaven är ett enkelt och kraftfullt verktyg för att förstå värdeskapande och värdeinfångning.Pinnen visar kundens maximala betalningsvilja högst upp, följt av produktpris, kostnad och slutligen, anställdas vilja att sälja längst ner.
Betalningsvilja
WTP representerar det högsta en kund skulle betala för din produkt eller tjänst. Om företag förbättrar sin produkt, kommer WTP att öka.
Vilja att sälja
WTS baseras på anställdas och leverantörers uppfattningar. För anställda är WTS den minsta kompensation de kräver för att acceptera ett jobberbjudande. Om företag gör arbetet mer attraktivt, minskar WTS. Om ett jobb är farligt eller exceptionellt krävande, ökar WTS.
För leverantörer är WTS det lägsta pris de erbjuder produkter och tjänster för. Om företag gör det lättare för leverantörer att producera och leverera produkter, kommer WTS att minska. Tänk på WTP och WTS som punkter där man går ifrån.
Skillnaden mellan WTP och WTS är [EDQ]Värde[EDQ] för kunden. Skillnaden mellan kompensation och WTS är [EDQ]anställdas tillfredsställelse.[EDQ] Slutligen är skillnaden mellan priser och kostnad det värde som företaget fångar. Rita värdestickor för specifika produkter och specifika kund- och anställdsgrupper.
Värdeskapande och fångst
Det totala värdet som ett företag skapar är skillnaden mellan dess WTP och WTS.Strategier som leder till exceptionell prestanda använder tre hävstänger för att producera differentierat värde:
Det finns bara två sätt att skapa ytterligare värde: öka WTP eller sänka WTS. Varje betydande initiativ måste antingen förbättra kundupplevelsen (höja WTP) eller göra det mer attraktivt för leverantörer eller anställda att arbeta med dig (sänka WTS).
Strateger tänker i skillnader.
Ett företags förmåga att fånga skapat värde beror på dess förmåga att skapa differentierat värde. Ju högre likhet mellan ditt företag och dina konkurrenter, desto mer kommer kunderna att fokusera på pris, vilket kommer att skapa tryck på företagets marginaler.
Många passagerare väljer vilket budgetflygbolag de ska flyga med enbart baserat på biljettpriser. Priskonkurrens sätter press på marginalerna och minskar ett företags förmåga att fånga värde.
Företag med en hållbar konkurrensfördel höjer WTP eller sänker WTS på sätt som konkurrenter har svårt att replikera. Apple höjer betydligt WTP med unika produkter som är radikalt olika från deras konkurrenter.
WTP påverkas av produkten, dess associationer, den status de ger, den glädje de ger och de sociala överväganden de orsakar. Medan en produktcentrerad chef fokuserar på inköpsbeslut och sätt att påverka kunden, försöker WTP öka kundnöjdheten under hela kundresan. Utveckla rutiner för att periodiskt påminna hela teamet om företagets fokus på WTP.
Förbättra WTP över hela konsumentresan
Amazon gick in på den miljarddollar stora e-läsarmarknaden som dominerades av Sonys Librie. Sony hade en fantastisk produkt, en fördel som första aktör, dominerande marknadsandel och en stor marknadsföringsbudget. Trots dessa fördelar vann Amazon en marknadsandel på 62% inom bara fem år. Amazon vann eftersom det erbjöd gratis 3G-internetåtkomst, vilket gjorde att användarna omedelbart kunde ladda ner e-böcker, medan Sony-användare var tvungna att förlita sig på datorer. Den produktcentrerade Sony fokuserade endast på en fantastisk läsupplevelse som den visste skulle påverka kundens köpbeslut. Amazon, däremot, fokuserade på WTP och förbättrade bekvämligheten över hela kundresan.
Företag är bekanta med sina kunder och vet om konsumenter hos konkurrerande företag. Men ofta ignorerar de potentiella kunder som för närvarande inte är aktiva på marknaden men som kan vara intresserade.Nära-kunder är segmentet vars betalningsvilja (WTP) ligger något under den nivå som krävs för att göra ett köp. Att förstå denna grupps värdeskapare kan låsa upp betydande affärsmöjligheter. Fråga dig själv varför nära kunder inte köper din produkt och hur du kan justera din produkt för att öka deras WTP och göra dem till köpare.
Taobao slår eBay
Taobao, en liten kinesisk startup lanserad av Jack Ma, tog upp kampen mot ett dominerande eBay, som hade en marknadsandel på 85% med fokus på nära-kunder som ville handla online men var försiktiga att göra ett köp. Taobao tillhandahöll en escrow-tjänst, Alipay, för att säkerställa att kunderna betalade endast efter att säljarna skickade en produkt. En andra nyckelfunktion var WangWang, en direktmeddelandetjänst som tillät köpare att pruta med säljare. Slutligen liknade Taobao's webbplats visuellt en fysisk butik för att skapa igenkänning. Taobao's grupp av nära-kunder växte mycket snabbare än eBay's kunder. Taobao hade en marknadsandel på 84% inom fyra år.
Utan komplement skulle många produkters WTP vara noll. Tänk på smartphones utan några appar. Komplement kan vara särskilt kraftfulla om de höjer din WTP och inte dina konkurrenters. Tesla Superchargers levererade ursprungligen ström endast till Tesla-bilar.
Exklusivitet är ett knepigt val. Fråga dig själv om du strävar efter att vinna mest om du ökar din marknadsandel eller växer kategorin övergripande.För att öka marknadsandelen, håll komplement exklusiva. För att dra nytta av kategoritillväxt, satsa på icke-ägda branschstandardkomplement. För att upptäcka komplement, fråga dig själv vad kunderna gör innan de interagerar med ditt företag och hur du kan minska friktionen där.
Samarbete och konflikt
När priset på ett komplement sjunker, ökar betalningsviljan för den andra produkten. Eftersom appar är billiga, är kunderna glada att spendera mer på smartphones. Medan partners gemensamt skapar kompletterande värde, tävlar de ofta om hur man ska dela det värdet. Spotify arbetar hårt för att marknadsföra nya låtskrivare men trycker samtidigt hårt på att minska deras royalties. Det står mer på spel i förhandlingar än en enkel leverantörsförhandling. När du sänker priset på ett komplement, får du inte bara en rabatt, du ser också en ökning i betalningsviljan för en produkt.
Skapa vinstpooler
Företag som gör sina egna kompletterande tjänster kan flytta vinster från en produkt till en annan. Gillette ger bort sin [EDQ]kärnprodukt,[EDQ] rakapparaten, i utbyte mot betydande marginaler på den kompletterande produkten rakblad. Microsoft gör knappt någon vinst från konsoler. När konkurrensen hettar upp, kan de sänka produktpriserna och höja betalningsviljan för komplement för att skydda totala marginaler.
Apple höll priset på musik och appar lågt för att generera exceptionella marginaler på försäljningen av iPods, iPads och iPhones.Över tid sjönk Apples bruttomarginaler på iPhone från en uppskattad 62% till 38% mellan 2009 och 2018 på grund av intensiv konkurrens från Android-telefoner. Apple ökade dock sin bruttovinst från en genomsnittlig app fyra gånger under samma period. I ett dramatiskt strategiskt drag flyttade Apple sin vinstpool från hårdvara till mjukvara.
I marknader med starka nätverkseffekter ökar kundens betalningsvilja när adoptionen av produkten ökar. Nätverkseffekter kan leda till tipping points, från låg adoption till universell acceptans på kort tid. År 2010 hade mobilbetalningar inte tagit fart i Kina. Inom ett decennium föredrar tre fjärdedelar av den kinesiska befolkningen mobilbetalningar framför kontanter, och många återförsäljare har helt upphört med kontanter.
Typer av nätverkseffekter
Det finns tre typer av nätverkseffekter:
Nätverkseffekter kan ge betydande fördelar, och marknader tenderar ofta att gynna några få företag. Dock är många nätverkseffekter bundna till geografi. Uber har 3 miljoner förare globalt men måste fortfarande konkurrera på varje ny marknad de går in på. Regionala nätverkseffekter skapar kraftfulla fördelar för den som kommer först. När DiDi växte i Kina hade Uber ingen chans, trots att det var ett globalt jätteföretag.
Hur mindre företag kan konkurrera
Små företag kan konkurrera effektivt på tre sätt:
Anställdas tillfredsställelse är skillnaden mellan deras ersättning och deras vilja att sälja. Företag kan förbättra tillfredsställelsen med ökad ersättning eller sänkt WTS för att göra arbetet mer attraktivt. Dock finns det väsentliga skillnader mellan båda tillvägagångssätten.
Ökad kompensation sänker marginalerna och omfördelar bara värde. Men mer attraktiva arbetsförhållanden skapar mer värde eftersom de minskar WTS, den minsta kompensation för vilken en anställd kommer att arbeta. Företaget kan dela en del av detta värde med anställda och använda resten för att öka marginalerna.
Att göra arbetet mer attraktivt går utöver processoptimering för att inkludera allt från matval till tonen av feedback till och med pendling. Företag som sänker WTS kan fånga en del av det värde de skapar genom under marknadskompensation, större lojalitet och engagemang och en ökad pool av sökande. För att vara konkurrenskraftiga på talangmarknaden behöver företag inte nödvändigtvis matcha marknadskompensationsnivåer. De måste skapa lika mycket värde för anställda, vilket är skillnaden mellan kompensation och WTS som deras konkurrenter. Om minskningen i WTS är större än lönesänkningen, är både företaget och anställda bättre.
Företag vill öka marginalerna och betala leverantörer mindre, och leverantörer strävar efter att förstora sitt överskott. Dessa förhandlingsinsatser är nollsummespel som inte skapar något värde. All vinst kommer på bekostnad av den andra parten.
Men om du lyckas minska leverantörernas WTS skapas mer värde, och både ditt företag och leverantörer kan vara bättre. Relationen mellan företaget och leverantören bestämmer WTS.Om en leverantör får prestige genom att arbeta med ett företag, är WTS lägre. För att sänka WTS och skapa mer värde, är det effektivt att lära dina leverantörer att bli mer produktiva. Nike möjliggjorde för sina leverantörer att anta lean tillverkning, och de resulterande produktivitetsframstegen sänkte WTS och ökade marginalerna samtidigt.
Världens billigaste bil
Ibland sker förändringar i WTS på grund av förändringar i företagets inställning till leverantörer. Många köpare är alltför föreskrivande i sina krav på leverantörer. Men över-specifikation berövar leverantörer möjligheten att anta nya processer och introducera innovativa produkter och tjänster. När Tata Motors satte ut för att designa världens billigaste bil, bad de Bosch Automotive att designa motorn. De gav dock inga regelböcker eller specifikationer. De nämnde bara designbegränsningar och kostnadsmål och tillät Bosch att hitta innovativa sätt att uppnå dem. Boschs tekniska genombrott hittade sin väg in i flera Tata-motorer.
Framsteg inom produktivitet sänker kostnader och viljan att sälja samtidigt. Företag har betydande möjligheter att förbättra produktiviteten, vilket sänker både kostnader och WTS. Produktivitetsgapet mellan de 10% bästa företagen och de 10% sämsta företagen är slående. Ett amerikanskt företag i den 90:e percentilen är dubbelt så produktivt som ett företag i den 10:e percentilen.I Kina och Indien producerar topputförare fem gånger så många produkter som de minst effektiva företagen.
Det finns tre sätt att förbättra produktiviteten:
1. Skala
I vissa branscher med fasta kostnader drar företag nytta av stordriftsfördelar. I en sådan bransch måste du känna till din Minsta Effektiva Skala (MES), den volym som krävs för att vara kostnadskonkurrenskraftig. Under MES kommer du inte att kunna konkurrera med större rivaler. När du uppnår MES resulterar fortsatt tillväxt inte längre i en mer betydande kostnadsfördel.
2. Lärande
När företag ökar produktionsvolymerna minskar kostnaderna eftersom anställda blir bekanta med produkter och processer och hittar nya sätt att förbättra produktiviteten. År 1926 hade tillverkningskostnaden för en Ford Model T sjunkit till $840 - från $1300 år 1909. Detta prisfall var trots en trefaldig löneökning för arbetarna. Enbart lärande hade sänkt kostnaderna med nästan en tredjedel. Lärande förbättrar inte bara produktiviteten utan kan också förbättra WTP i vissa sammanhang.
En kirurg vid den indiska sjukhusgruppen Narayana Health utför nästan 200 öppenhjärtoperationer årligen, nästan dubbelt så många som en läkare på Cleveland Clinic. De höga volymerna minskar kostnaderna och förbättrar kvaliteten. Narayana Healths framgångsfrekvenser kan jämföras med de allra bästa sjukhusen i väst. AI och maskininlärning har förnyat intresset för lärande som en källa till konkurrensfördel.
Men det finns en mörk sida av lärandet. Ett överdrivet fokus på processoptimering kan leda till en djup sammanflätning av produkt och process. Innovation kvävs eftersom det blir för kostsamt att göra betydande förändringar. Fords inlärningseffekter innebar att det var tvungen att vänta nästan två decennier innan det kunde genomföra viktig produktinnovation.
3. Operationell effektivitet
Högkvalitativa ledningspraxis och operationell effektivitet hjälper till att skapa meningsfull differentiering mellan företag. I motsats till konventionell ledningsvisdom är ledningens bästa praxis svåra för konkurrenter att imitera och tjänar som grund för långsiktig konkurrensfördel. Operationell effektivitet och strategi är sammanflätade, och företag bör inte betala betydelse för denna distinktion. Istället bör de överväga om de har potential att höja WTP eller sänka WTS.
En värdekarta är ett utmärkt verktyg för att visualisera kritiska strategiska möjligheter och avvägningar. För att bygga en värdekarta, välj din målkundgrupp och använd datadrivna undersökningar för att rangordna värdeskapare, den kärnlista av kriterier som kunder värderar i ordning av betydelse. Slutligen, på en skala från ett till tio, ange hur bra ditt företag är på att möta varje värdeskapare. Skapa denna karta för din organisation och se vilka värdeskapare du kan använda för att förbättra WTP.
Ett företags förmåga att skapa värde beror helt och hållet på skillnader i vilja att betala (WTP) eller vilja att sälja (WTS) jämfört med konkurrenter. Jämför ditt företags värdekarta med dina konkurrenters värdeerbjudanden för att identifiera kritiska skillnader och utforma sätt att förstärka dem. Välj en sammanhängande grupp av värdeskapande faktorer som hjälper kunder att uppnå liknande mål och också differentiera din produkt från konkurrensen.
Kom ihåg, för att förbättra prestanda på någon värdeskapande faktor, måste organisationer nedprioritera en annan värdeskapande faktor. Resurser är begränsade och måste fördelas för att säkerställa utmärkthet inom några kärnområden. Det är mycket svårare att bestämma var man inte ska investera och var man ska underprestera. Vid varje strategimöte måste teamen fråga sig själva, vad kommer vi att sluta göra för att säkerställa att vi genomför våra nyckelprioriteringar. När du väl har bestämt vilka värdeskapande faktorer du ska stärka och vilka du ska nedprioritera, följer strategisk implementering naturligt.
Skapa konkurrensmässig differentiering
Jämför ditt företags värdekurva med dina konkurrenters värdeerbjudanden för att identifiera relevanta skillnader och hitta sätt att förstärka dem. Organisationer bör välja en uppsättning relaterade värdeskapande faktorer som ett tema som hjälper deras kunder att uppnå liknande mål. Ditt tema måste hjälpa till att differentiera din produkt från konkurrenter.
Du kan också använda värdekartor för att förstå lägre anställdas WTS.Om ditt företag är beroende av kritiska leverantörer kan du också skapa värdekartor för dessa relationer.
Organisationer kan förbättra WTP och sänka WTS samtidigt om båda uppsättningarna av värdeskapande drivkrafter är naturligt kopplade. Köpcentrum ger Apple en rabatt (lägre WTS) eftersom det lockar många kunder (högre WTP). Läkare på Narayana Health utför fler operationer, vilket förbättrar kvaliteten (högre WTP) och ökar produktiviteten (lägre WTS). Inom tjänstesektorn är medarbetarnöjdhet och kundupplevelse djupt sammanlänkade. För att skapa dubbla fördelar, fokusera på kopplingar som leder från en uppsättning värdeskapande drivkrafter till andra.
För att starta strategidiskussionen i ditt team, ta ett papper, rita en värdesticka och ställ tre enkla frågor: Vad gör vi för att ändra WTP? Hur ändrar vi WTS? Vilka är kopplingarna mellan våra värdeskapande drivkrafter, priser och kostnader? Nyckeln till organisatorisk tillväxt är ett obevekligt fokus på värdeskapande. Det värdebaserade tillvägagångssättet möjliggör ditt företags kärnuppgift: skapa mer värde för kunder, anställda, leverantörer och aktieägare.
Download and customize hundreds of business templates for free
Vad är den mest effektiva intäktsmodellen eller monetiseringsstrategin för din organisation? Denna presentation ger en omfattande guide till beprövade intäktsmodeller som kan vara mycket lönsamma när de används på rätt sätt. Använd dessa bilder för att integrera sunda vägar för monetisering med ditt nuvarande värdeerbjudande, kundrelation och driftsstruktur.
Hur introducerar man en ny produkt till den mest lovande marknaden? Med en solid gå-till-marknadsstrategi i åtanke, se till att resurserna och det hårda arbetet som lagts på en ny produkt är slutligen värt det. Denna presentation täcker de väsentliga komponenterna i en GTM-plan, och inkluderar verktyg som marknadstrender analyser, kundvärdekarta, produkt-marknadspassning, expansionslivscykel, intäktstillväxtprognos, plus många fler.
Har din företagstillväxt nått en platå? Använd vår Verktygslåda för Tillväxtstrategi för att testa, genomföra och dela nya tillväxtstrategier över teamet. Företag kan använda olika tillväxtstrategier för att undkomma stagnation, men chefer behöver också verktyg för att kommunicera strategins tidsram, bestämma vilka tillväxtområden som ska prioriteras, eller bedöma organisationens nuvarande kapabiliteter och om de räcker för nästa tillväxtutmaning.
How do you juggle multiple high-priority tasks across an entire sales lifecycle? A well-balanced strategy. Plan, analyze, market, and drive your sales team with this Sales Strategy deck. Segment your target customers and organize your sales team to maximize returns. And don’t forget to use sales control tools to assess performance and improve progress.