Download and customize hundreds of business templates for free
Apple, Amazon ve diğer devlerin stratejilerinin neden bu kadar başarılı olduğunu hiç merak ettiniz mi? Felix Oberholzer-Gee tarafından yazılan Daha İyi, Daha Basit Strateji, bu şirketlerin nasıl başarılı olduğuna dair önemli bilgiler paylaşıyor. Müşterinin ödeme isteğini artırmak ve bir çalışanın satma isteğini azaltmak için değer çubuğu çerçevesini, bu oyuncuların değer teşviklerine nasıl katkıda bulunduklarını, rakiplere karşı değer haritaları nasıl oluşturulacağını ve işinizi büyütmek için doğru değer sürücülerine nasıl öncelik verileceğini öğrenin.
Download and customize hundreds of business templates for free
Hiç Apple, Amazon ve diğer dev şirketlerin stratejilerinin neden bu kadar başarılı olduğunu merak ettiniz mi? Felix Oberholzer-Gee tarafından yazılan Daha İyi, Daha Basit Strateji adlı kitabı okuduk ve en başarılı şirketlerin nasıl başarılı olduğunu açıklayan en önemli bilgileri paylaşacağız.
Bir müşterinin ödeme yapma isteğini artırmak ve bir çalışanın satma isteğini azaltmak için değer çubuğu çerçevesinin değerini, müşterilerin ve çalışanların değer teşviklerine nasıl katkıda bulunduğunu, rakiplerinizle karşılaştırmak için değer haritaları oluşturmayı ve Amazon, Apple, Ford ve Nike gibi şirketlerin işlerini büyütmek için doğru değer sürücülerine öncelik verme şeklini öğreneceksiniz.
Download and customize hundreds of business templates for free
Geçtiğimiz birkaç on yıl içinde, strateji giderek daha sofistike hale geldi. Ancak, sadece birkaç şirket stratejiyi kalıcı finansal başarıya dönüştürmeyi başarır. Çok sık, stratejik planlama yıllık bir ritüel haline gelir. Değer Tabanlı Strateji yaklaşımı, karmaşıklığı aşar ve odaklanılacak yerleri ve rekabet avantajını nasıl derinleştireceğinizi açıklar.
Bir Değer Çubuğu, Dört bileşenli Değer Tabanlı Strateji yaklaşımını görsel olarak temsil eder: Ödeme Yapma İsteği (WTP), Satma İsteği (WTS), Fiyat ve Maliyet.
Değer çubuğu, değer yaratmayı ve değer yakalamayı anlamak için basit ve güçlü bir araçtır.Çubuk, müşterinin en yüksek ödeme isteğini en üstte sunar, ardından ürün fiyatı, maliyet ve son olarak, çalışanın satma isteği en altta yer alır.
Ödeme İsteği
WTP, bir müşterinin ürününüz veya hizmetiniz için ödemeye istekli olduğu en yüksek miktarı temsil eder. Şirketler ürünlerini geliştirirse, WTP artar.
Satma İsteği
WTS, çalışan ve tedarikçi algılarına dayanır. Çalışanlar için WTS, bir iş teklifini kabul etmek için gereken minimum tazminattır. Şirketler işi daha cazip hale getirirse, WTS azalır. Bir iş tehlikeli veya aşırı talepkar ise, WTS artar.
Tedarikçiler için WTS, ürün ve hizmetleri sunacakları en düşük fiyattır. Şirketler tedarikçilerin ürün üretmeyi ve göndermeyi kolaylaştırırsa, WTS azalır. WTP ve WTS'yi ayrılma noktaları olarak düşünün.
WTP ve WTS arasındaki fark, müşteri için [EDQ]Değer[EDQ]'dir. Tazminat ve WTS arasındaki fark [EDQ]çalışan memnuniyeti[EDQ]'dir. Son olarak, fiyatlar ve maliyet arasındaki fark, şirket tarafından yakalanan değerdir. Belirli ürünler ve belirli müşteri ve çalışan grupları için değer çubukları çizin.
Değer Yaratma ve Yakalama
Bir şirket tarafından yaratılan toplam değer, WTP ve WTS arasındaki farktır.Olağanüstü performansa yol açan stratejiler, farklılaşmış değer üretmek için üç kolu kullanır:
Ek değer yaratmanın sadece iki yolu vardır: WTP'yi artırın veya WTS'yi düşürün. Her önemli girişim, ya müşteri deneyimini geliştirmeli (WTP'yi yükseltmeli) ya da tedarikçilerin veya çalışanların sizinle çalışmasını daha cazip hale getirmeli (WTS'yi düşürmeli).
Stratejistler farklılıklarla düşünür.
Bir şirketin yaratılan değeri yakalama yeteneği, farklılaşmış değer yaratma yeteneğine bağlıdır. Şirketinizle rakipleriniz arasındaki benzerlik ne kadar yüksek olursa, müşteriler fiyata o kadar çok odaklanır, bu da şirketin marjları üzerinde baskı yaratır.
Birçok yolcu, hangi bütçeli havayoluyla uçacağını yalnızca bilet fiyatlarına dayanarak seçer. Fiyat rekabeti, marjlar üzerinde baskı yaratır ve bir şirketin değer yakalama yeteneğini azaltır.
Sürdürülebilir rekabet avantajına sahip şirketler, WTP'yi artırır veya WTS'yi, rakiplerin taklit etmekte zorlandığı şekillerde düşürür. Apple, rakiplerinden radikal bir şekilde farklı olan benzersiz ürünlerle WTP'yi önemli ölçüde artırır.
WTP, ürünün, onunla ilişkilendirilen durumların, sağladığı statünün, getirdiği sevincin ve yarattığı sosyal düşüncelerin etkisi altındadır. Ürün merkezli bir yönetici, satın alma kararlarına ve müşteriyi etkileme yollarına odaklanırken, WTP müşteri yolculuğu boyunca müşteri memnuniyetini artırmaya çalışır. Firmanın WTP'ye odaklanmasını tüm ekibe periyodik olarak hatırlatmak için uygulamalar geliştirin.
Tüketici yolculuğu boyunca WTP'yi iyileştirin
Amazon, Sony'nin Librie'si tarafından domine edilen milyar dolarlık e-okuyucu pazarına girdi. Sony'nin harika bir ürünü, ilk hamle avantajı, dominant pazar payı ve büyük bir pazarlama bütçesi vardı. Buna rağmen, Amazon sadece beş yıl içinde %62 pazar payı kazandı. Amazon, kullanıcıların anında e-kitap indirmesini sağlayan ücretsiz 3G internet erişimi sunduğu için kazandı, Sony kullanıcıları ise bilgisayarlara bağlı kaldı. Ürün merkezli Sony, sadece müşterinin satın alma kararını etkileyeceğini bildiği harika bir okuma deneyimine odaklandı. Amazon ise WTP'ye odaklandı ve müşteri yolculuğu boyunca kolaylığı artırdı.
Şirketler müşterilerini tanır ve rakip firmaların tüketicileri hakkında bilgi sahibidir. Ancak genellikle, şu anda pazarda aktif olmayan ancak ilgileniyor olabilecek potansiyel müşterileri görmezden gelirler.Yakın-müşteriler, bir satın alma işlemi yapmak için gereken seviyenin hafifçe altında bir WTP'ye (Willingness to Pay - Ödeme Yapma İstekliliği) sahip olan segmenttir. Bu grubun değer sürücülerini anlamak, önemli iş fırsatlarını açabilir. Kendinize neden yakın müşterilerin ürününüzü satın almadığını ve ürününüzü nasıl ayarlayabileceğinizi, WTP'lerini artırıp onları alıcı yapmak için sorun.
Taobao, eBay'i Yeniyor
Jack Ma tarafından başlatılan küçük bir Çinli startup olan Taobao, online alışveriş yapmak isteyen ancak bir satın alma işlemi yapmaktan çekinen yakın-müşterilere odaklanarak, %85 pazar payına sahip olan eBay ile yarıştı. Taobao, müşterilerin yalnızca satıcılar bir ürün gönderdikten sonra ödeme yapmasını sağlayan bir emanet hizmeti, Alipay, sağladı. İkinci anahtar özellik, WangWang adlı bir anlık mesajlaşma hizmetiydi, bu hizmet alıcıların satıcılarla pazarlık yapmasına olanak sağlıyordu. Son olarak, Taobao'nun web sitesi, tanıdıklık yaratmak için bir tuğla ve harç mağazasına benziyordu. Taobao'nun yakın-müşteri grubu, eBay'in müşterilerinden çok daha hızlı büyüdü. Taobao, dört yıl içinde %84 pazar payına sahip oldu.
Tamamlayıcılar olmadan, birçok ürünün WTP'si sıfır olurdu. Herhangi bir uygulaması olmayan akıllı telefonları düşünün. Tamamlayıcılar, WTP'nizi yükseltirler ve rakiplerinizin değil, özellikle güçlü olabilirler. Tesla Supercharger'lar başlangıçta sadece Tesla otomobillere güç sağlıyordu.
Özgünlük, zor bir seçimdir. Pazar payınızı mı büyütmek yoksa genel olarak kategoriyi mi büyütmek istediğinizi kendinize sorun.Pazar payını büyütmek için, tamamlayıcıları özel tutun. Kategori büyümesinden faydalanmak için, mülkiyeti olmayan endüstri standardı tamamlayıcılara yönelin. Tamamlayıcıları keşfetmek için, müşterilerin işletmenizle etkileşime girmeden önce ne yaptıklarını ve orada sürtünmeyi nasıl azaltabileceğinizi kendinize sorun.
İşbirliği ve çatışma
Bir tamamlayıcının fiyatı her düştüğünde, diğer ürün için WTP artar. Uygulamalar ucuz olduğu için, müşteriler akıllı telefonlara daha fazla harcamaktan mutluluk duyarlar. İş ortakları birlikte tamamlayıcı değer yaratırken, bu değeri nasıl paylaşacakları konusunda genellikle rekabet ederler. Spotify, yeni şarkı yazarlarını tanıtmak için çok çalışır, ancak aynı zamanda telif haklarını azaltmak için sıkı bir şekilde bastırır. Müzakerelerde basit bir tedarikçi müzakeresinden daha fazlası söz konusudur. Bir tamamlayıcının fiyatını düşürdüğünüzde, sadece bir indirim almakla kalmaz, aynı zamanda bir ürünün WTP'sinde bir artış görürsünüz.
Kar havuzları oluşturun
Kendi tamamlayıcı hizmetlerini yapan şirketler, bir üründen diğerine karları kaydırabilir. Gillette, tamamlayıcı ürün olan bıçaklarda önemli marjlar karşılığında [EDQ]ana ürünü[EDQ] olan traş bıçağını bedava verir. Microsoft, konsollardan neredeyse para kazanmaz. Rekabet kızıştığında, ürün fiyatlarını düşürebilir ve genel marjları korumak için tamamlayıcıların WTP'sini yükseltebilirler.
Apple, iPod, iPad ve iPhone satışlarında olağanüstü marjlar elde etmek için müzik ve uygulama fiyatlarını düşük tuttu.Zamanla, Apple'ın iPhone üzerindeki brüt kar marjı, 2009 ve 2018 yılları arasında Android Telefonlarla yoğun rekabet nedeniyle tahmini %62'den %38'e düştü. Ancak, Apple aynı dönemde ortalama bir uygulamadan elde ettiği brüt karını dört katına çıkardı. Dramatik bir stratejik hamleyle, Apple kar havuzunu donanımdan yazılıma kaydırdı.
Güçlü ağ etkilerinin olduğu pazarlarda, ürünün benimsenmesi arttıkça müşterinin ödeme isteği (WTP) artar. Ağ etkileri, düşük benimsenmeden kısa bir süre içinde evrensel kabule dönüm noktalarına yol açabilir. 2010 yılında, mobil ödemeler Çin'de yaygınlaşmamıştı. Bir on yıl içinde, Çin nüfusunun üçte ikisi nakit yerine mobil ödemeyi tercih eder hale geldi ve birçok perakendeci tamamen nakiti bıraktı.
Ağ etkilerinin türleri
Üç tür ağ etkisi vardır:
Ağ Etkileri, ciddi avantajlar sağlayabilir ve pazarlar genellikle birkaç şirketin lehine döner. Ancak, birçok ağ etkisi coğrafi olarak sınırlıdır. Uber'in küresel çapta 3 milyon sürücüsü olmasına rağmen, girdiği her yeni pazarda rekabet etmek zorundadır. Bölgesel ağ etkileri, güçlü bir ilk hamle avantajı yaratır. DiDi Çin'de büyüdükten sonra, Uber'in küresel bir dev olmasına rağmen hiç şansı kalmadı.
Küçük firmaların nasıl rekabet edebileceği
Küçük firmalar üç şekilde etkili bir şekilde rekabet edebilir:
Çalışan memnuniyeti, onların tazminatları ile satma isteklilikleri arasındaki farktır. Şirketler, tazminatı artırarak veya WTS'yi düşürerek işi daha çekici hale getirerek memnuniyeti artırabilir. Ancak, her iki yaklaşım arasında önemli farklılıklar vardır.
Artan tazminat, marjları düşürür ve sadece değeri yeniden dağıtır. Ancak daha cazip çalışma koşulları, bir çalışanın çalışmak için kabul edeceği minimum tazminat olan WTS'yi azalttığı için daha fazla değer yaratır. Şirket, bu değerin bir kısmını çalışanlarla paylaşabilir ve geri kalanını marjları artırmak için kullanabilir.
Çalışmayı daha cazip hale getirmek, yemek seçeneklerinden geri bildirim tonuna ve hatta yolculuğa kadar her şeyi içerir ve sadece süreç optimizasyonunu aşar. WTS'yi düşüren şirketler, piyasa altı tazminat, daha büyük sadakat ve bağlılık ve artan bir başvuru havuzu aracılığıyla yarattıkları değerin bir kısmını yakalayabilir. Yetenek piyasasında rekabetçi olmak için, şirketlerin mutlaka piyasa tazminat seviyelerine eşleşmeleri gerekmez. Rakipleri kadar çalışanlar için de değer yaratmaları gerekir, bu da tazminat ve WTS arasındaki farktır. Eğer WTS'deki düşüş, maaşlardaki kesintiden daha belirginse, hem şirket hem de çalışanlar daha iyi durumda olur.
Şirketler marjları artırmak ve tedarikçilere daha az ödemek isterken, tedarikçiler fazlalıklarını büyütmeye çalışır. Bu pazarlık çabaları, hiçbir değer yaratmayan sıfır toplamlı oyunlardır. Tüm kazanç, diğer tarafın zararına gelir.
Ancak, tedarikçilerin WTS'sini azaltmayı başarırsanız, daha fazla değer yaratılır ve hem şirketiniz hem de tedarikçiler daha iyi durumda olabilir. Şirket ile tedarikçi arasındaki ilişki, WTS'yi belirler.Bir tedarikçi, bir şirketle çalışarak prestij kazanırsa, WTS düşer. WTS'yi düşürmek ve daha fazla değer yaratmak için tedarikçilerinizi daha verimli olmalarını öğretmek, WTS'yi düşürmek ve daha fazla değer yaratmanın etkili bir yoludur. Nike, tedarikçilerinin yalın üretimi benimsemesini sağladı ve sonuçta ortaya çıkan verimlilik ilerlemeleri WTS'yi düşürdü ve marjları aynı anda artırdı.
Dünyanın en ucuz arabası
Bazen WTS'deki değişiklikler, şirketin tedarikçilere yaklaşımındaki değişikliklerden kaynaklanır. Birçok alıcı, tedarikçilere olan taleplerinde aşırı derecede belirleyicidir. Ancak aşırı belirtme, tedarikçilerin yeni süreçleri benimseme ve yenilikçi ürünler ve hizmetler sunma fırsatını ellerinden alır. Tata Motors, dünyanın en ucuz arabasını tasarlamaya başladığında, Bosch Automotive'den motoru tasarlamasını istedi. Ancak, hiçbir kural kitabı veya özellik belirtmediler. Sadece tasarım kısıtlamalarını ve maliyet hedeflerini belirttiler ve Bosch'un bunları gerçekleştirmek için yenilikçi yollar bulmasına izin verdiler. Bosch'un teknik atılımları, birden çok Tata motoruna yol buldu.
Verimlilikteki ilerlemeler, maliyeti ve satma isteğini aynı anda düşürür. Şirketlerin verimliliği artırma konusunda önemli fırsatları vardır, bu da hem maliyetleri hem de WTS'yi düşürür. En üstteki %10'luk şirketler ile en alttaki %10'luk şirketler arasındaki verimlilik farkı şaşırtıcıdır. Yüzde 90'lık dilimdeki bir ABD şirketi, yüzde 10'luk dilimdeki bir şirketten iki kat daha verimlidir.Çin ve Hindistan'da, en verimli şirketler en az verimli olanların beş katı kadar ürün üretmektedir.
Verimliliği artırmanın üç yolu vardır:
1. Ölçek
Sabit maliyetleri olan bazı sektörlerde, şirketler ölçek ekonomisinden faydalanır. Böyle bir sektörde, maliyet rekabetçiliği için gerekli olan Minimum Etkin Ölçek (MES) bilmeniz gereklidir. MES'in altında, daha büyük rakiplerle rekabet edemezsiniz. MES'i elde ettikten sonra, sürekli büyüme daha önemli bir maliyet avantajı sağlamaz.
2. Öğrenme
Şirketler üretim hacimlerini artırdıkça, çalışanların ürünler ve süreçler konusunda bilgi sahibi olmaları ve verimliliği artırmak için yeni yollar bulmaları nedeniyle maliyetler düşer. 1926 yılına gelindiğinde, bir Ford Model T'nin üretim maliyeti 1300 dolardan 840 dolara düşmüştü. Bu fiyat düşüşü, işçilerin ücretlerinde üç kat artışa rağmen gerçekleşmiştir. Yalnızca öğrenme, maliyetleri neredeyse üçte bir oranında düşürmüştü. Öğrenme sadece verimliliği artırmakla kalmaz, bazı bağlamlarda WTP'yi de iyileştirebilir.
Hindistan hastane grubu Narayana Health'teki bir cerrah, yılda yaklaşık 200 açık kalp ameliyatı gerçekleştirir, bu da Cleveland Clinic'teki bir doktorun yaptığının neredeyse iki katıdır. Yüksek hacimler maliyeti düşürür ve kaliteyi artırır. Narayana Health'ın başarı oranları, Batı'daki en iyi hastanelerle yarışır. AI ve makine öğrenmesi, öğrenmenin rekabet avantajı kaynağı olarak yeniden ilgi görmesini sağlamıştır.
Ancak, öğrenmenin bir karanlık tarafı vardır. Süreç optimizasyonuna aşırı odaklanma, ürün ve sürecin derin bir şekilde iç içe geçmesine yol açabilir. İnovasyon, önemli değişiklikler yapmanın maliyeti çok yüksek olduğu için boğulur. Ford'un öğrenme etkileri, önemli ürün inovasyonunu uygulayabilmesi için neredeyse iki on yıl beklemek zorunda kaldı.
3. Operasyonel etkinlik
Yüksek kaliteli yönetim uygulamaları ve operasyonel etkinlik, şirketler arasında anlamlı bir ayrım yaratmaya yardımcı olur. Geleneksel yönetim bilgeliğinin aksine, yönetim en iyi uygulamaları rakipler tarafından taklit etmek zordur ve uzun vadeli rekabet avantajının temelini oluşturur. Operasyonel etkinlik ve strateji iç içedir ve şirketlerin bu ayrımı önemsememesi gerekir. Bunun yerine, WTP'yi yükseltme veya WTS'yi düşürme potansiyelleri olup olmadığını düşünmeliler.
Bir değer haritası, kritik stratejik fırsatları ve değişimleri görselleştirmek için mükemmel bir araçtır. Bir değer haritası oluşturmak için, hedef müşteri grubunuzu seçin ve veriye dayalı anketler kullanarak değer sürücülerini, müşterilerin önem sırasına göre değer verdiği temel kriter listesini sıralayın. Son olarak, şirketinizin her değer sürücüsünü ne kadar iyi karşıladığını bir ila on arasında bir ölçekte belirtin. Bu haritayı organizasyonunuz için oluşturun ve WTP'yi hangi değer sürücülerini kullanarak iyileştirebileceğinizi görün.
Bir şirketin değer yakalama yeteneği tamamen WTP veya WTS'deki farklara bağlıdır. Şirketinizin değer haritasını rakiplerinizin değer teklifleriyle karşılaştırın, kritik farklılıkları belirleyin ve bunları artırmak için yollar bulun. Müşterilerin benzer hedeflere ulaşmalarına yardımcı olan ve ürününüzü rekabetten ayıran tutarlı bir değer sürücüleri grubu seçin.
Unutmayın, herhangi bir değer sürücüsünde performansı artırmak için, organizasyonlar başka bir değer sürücüsünü önceliklerinden düşürmelidir. Kaynaklar kıttır ve birkaç çekirdek alanda mükemmeliyeti sağlamak için ayrılmalıdır. Nereye yatırım yapmamak ve nerede başarısız olmak konusunda karar vermek çok daha zordur. Her strateji toplantısında, ekipler kendilerine, anahtar önceliklerimizi gerçekleştirmek için neyi bırakacağız diye sormak zorundadır. Hangi değer sürücülerini güçlendireceğinize ve hangilerini önceliklerinizden düşüreceğinize karar verdikten sonra, stratejik uygulama doğal olarak gerçekleşir.
Rekabetçi farklılaşma yaratın
Şirketinizin değer eğrisini rakiplerinizin değer teklifleriyle karşılaştırın, ilgili farklılıkları belirleyin ve bunları artırmak için yollar bulun. Organizasyonlar, müşterilerinin benzer hedeflere ulaşmalarına yardımcı olan bir dizi ilgili değer sürücüsünü bir tema olarak seçmelidir. Temanız, ürününüzü rakiplerden ayırmaya yardımcı olmalıdır.
Daha düşük çalışan WTS'yi anlamak için değer haritalarını da kullanabilirsiniz.Eğer şirketiniz kritik tedarikçilere bağlıysa, bu ilişkiler için de değer haritaları oluşturabilirsiniz.
Organizasyonlar, değer sürücülerinin doğal olarak bağlantılı olduğu durumlarda WTP'yi artırabilir ve aynı anda WTS'yi düşürebilir. Alışveriş merkezleri, Apple'a birçok alışveriş yapanı çektiği için indirim yapar (daha düşük WTS). Narayana Sağlık'taki doktorlar daha fazla ameliyat gerçekleştirir, bu da kaliteyi artırır (daha yüksek WTP) ve verimliliği yükseltir (daha düşük WTS). Hizmetlerde, çalışan memnuniyeti ve müşteri deneyimi derinden iç içedir. Çift avantajlar yaratmak için, bir dizi değer sürücüsünden diğerlerine yol açan bağlantılara odaklanın.
Ekibinizde strateji konuşmasını başlatmak için bir kağıt parçası alın, bir değer çubuğu çizin ve üç basit soru sorun: WTP'yi değiştirmek için ne yapıyoruz? WTS'yi nasıl değiştiririz? Değer sürücülerimiz, fiyatlarımız ve maliyetlerimiz arasındaki bağlantılar nelerdir? Organizasyonel büyümenin anahtarı, değer yaratmaya yönelik amansız bir odaktır. Değer tabanlı yaklaşım, şirketinizin temel amacını sağlar: müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler ve hissedarlar için daha fazla değer yaratın.
Download and customize hundreds of business templates for free
Organizasyonunuz için en etkili gelir modeli veya monetizasyon stratejisi nedir? Bu sunum, doğru kullanıldığında oldukça karlı olabilecek denenmiş ve gerçek gelir modellerine kapsamlı bir rehber sağlar. Bu slaytları kullanarak, mevcut değer öneriniz, müşteri ilişkiniz ve işletme yapınızla uyumlu sağlam monetizasyon yollarını entegre edin.
Yeni bir ürünü en umut verici pazara nasıl tanıtılır? Sağlam bir pazarlama stratejisi ile, yeni bir ürün üzerinde harcanan kaynakların ve emeğin sonuçta değerli olmasını sağlayın. Bu sunum, bir GTM planının temel bileşenlerini kapsar ve pazar trendleri analizleri, müşteri değer haritası, ürün-pazar uyumu, genişleme yaşam döngüsü, gelir büyüme tahmini ve daha pek çok aracı içerir.
İşletmenizin büyümesi bir platoa mı ulaştı? Büyüme Stratejisi Araç Kutumuzu kullanarak yeni büyüme stratejilerini test edin, uygulayın ve ekibinizle paylaşın. Şirketler, durgunluktan kaçmak için farklı büyüme stratejileri kullanabilir, ancak yöneticilerin de bir stratejinin zaman çerçevesini iletmek, hangi büyüme alanlarını önceliklendireceklerine karar vermek veya organizasyonun mevcut yeteneklerini ve bunların bir sonraki büyüme zorluğu için yeterli olup olmadığını değerlendirmek için araçlara ihtiyaçları vardır.
How do you juggle multiple high-priority tasks across an entire sales lifecycle? A well-balanced strategy. Plan, analyze, market, and drive your sales team with this Sales Strategy deck. Segment your target customers and organize your sales team to maximize returns. And don’t forget to use sales control tools to assess performance and improve progress.