더 나은, 더 간단한 전략

시놉시스

Apple, Amazon 등의 거대 기업들이 어떤 전략으로 성공하는지 궁금해 하셨나요? 우리는 Felix Oberholzer-Gee가 쓴 더 나은, 더 간단한 전략이라는 책을 읽고, 성공한 기업들이 어떻게 성공하는지를 설명하는 주요 통찰을 공유하겠습니다.

고객의 결제 의향을 높이고 직원의 판매 의향을 낮추는 가치 스틱 프레임워크의 가치를 배우게 될 것입니다. 또한 고객과 직원이 어떻게 가치 인센티브에 기여하는지, 경쟁사와 비교하기 위해 가치 맵을 어떻게 구축하는지, 그리고 Amazon, Apple, Ford, Nike와 같은 기업들이 사업을 성장시키기 위해 어떤 가치 드라이버를 우선시하는지에 대해 배우게 될 것입니다.

주요 20가지 통찰

1. 결제 의향이 높다고 해서 반드시 성공하는 것은 아닙니다. 중요한 것은 고객의 만족도, 즉 결제 의향과 가격 사이의 차이입니다. JetBlue는 American Airlines보다 고객의 결제 의향이 더 높을 수 있습니다. 그러나 American Airlines의 결제 의향과 티켓 비용 사이의 차이가 JetBlue의 결제 의향과 티켓 비용 사이의 차이보다 크다면, 고객들은 American Airlines를 선호할 것입니다. 이는 그들이 American Airlines의 브랜드를 선호하기 때문입니다.
2. 구매 결정을 넘어서 고객 여정 전반에 걸쳐 결제 의향에 초점을 맞추면 고객의 만족도를 높일 새로운 방법을 찾을 수 있습니다. Sony는 훌륭한 제품과 선점 우위로 전자 독서기 시장을 지배했습니다. 그러나 Amazon은 즉시 책을 구매할 수 있는 무료 3G 접속을 제공함으로써 Sony를 따라잡을 수 없었습니다.

요약

지난 수십 년 동안, 전략은 점점 더 정교해졌습니다. 그러나 몇몇 회사만이 전략을 지속적인 재정적 성공으로 전환하는 데 성공합니다. 너무 자주, 전략 계획은 연례 행사가 됩니다. 가치 기반 전략 접근법은 복잡성을 극복하고 어디에 초점을 맞추고 경쟁 우위를 어떻게 강화할지 명확하게 합니다.

가치 막대

가치 막대는 지불 의사(WTP), 판매 의사(WTS), 가격, 비용의 네 가지 구성 요소로 가치 기반 전략 접근법을 시각적으로 나타냅니다.

가치 막대는 가치 창출과 가치 캡처를 이해하는 간단하고 강력한 도구입니다.막대는 위에서부터 고객의 최대 지불 의사, 제품 가격, 비용, 그리고 마지막으로 직원의 판매 의사를 나타냅니다.

지불 의사

WTP는 고객이 귀사의 제품이나 서비스에 대해 지불할 수 있는 최대 금액을 나타냅니다. 회사가 제품을 개선하면, WTP는 증가합니다.

판매 의사

WTS는 직원과 공급업체의 인식에 기반을 두고 있습니다. 직원에게 WTS는 일자리 제안을 받아들이기 위해 필요한 최소 보상입니다. 회사가 일을 더 매력적으로 만들면, WTS는 감소합니다. 일이 위험하거나 특별히 요구되는 경우, WTS는 증가합니다.

공급업체에게 WTS는 제품과 서비스를 제공할 최저 가격입니다. 회사가 공급업체가 제품을 생산하고 배송하는 것을 쉽게 만들면, WTS는 감소합니다. WTP와 WTS를 떠나는 지점으로 생각해보세요.

WTP와 WTS 사이의 차이는 고객에게 [EDQ]가치[EDQ]입니다. 보상과 WTS 사이의 차이는 [EDQ]직원 만족도[EDQ]입니다. 마지막으로, 가격과 비용 사이의 차이는 회사가 캡처하는 가치입니다. 특정 제품과 특정 고객 및 직원 그룹에 대한 가치 막대를 그려보세요.

가치 창출과 캡처

회사가 창출하는 총 가치는 WTP와 WTS 사이의 차이입니다.특별한 성과를 이끌어내는 전략은 세 가지 레버를 사용하여 차별화된 가치를 생성합니다:

• 고객의 만족을 높여 결제 의향을 증가시킵니다.
• 작업 조건을 개선하여 직원의 판매 의향을 감소시킵니다.
• 모방하기 어려운 방식으로 조직의 생산성을 향상시킵니다.

추가 가치를 창출하는 방법은 두 가지뿐입니다: WTP를 증가시키거나 WTS를 감소시키는 것입니다. 모든 중요한 이니셔티브는 고객 경험을 향상시키는 것(WTP 상승)이거나 공급업체나 직원이 당신과 함께 일하는 것을 더 매력적으로 만드는 것(WTS 하락)이어야 합니다.

전략가들은 차이점에서 생각합니다.

회사가 창출한 가치를 캡처하는 능력은 차별화된 가치를 창출하는 능력에 달려 있습니다. 당신의 회사와 경쟁사 사이의 유사성이 클수록 고객은 가격에 초점을 맞추게 되며, 이는 회사의 마진에 압력을 가하게 됩니다.

많은 승객들은 저가 항공사를 선택할 때 티켓 가격에만 기반을 두고 있습니다. 가격 경쟁은 마진에 압력을 가하고 회사의 가치 캡처 능력을 감소시킵니다.

지속적인 경쟁 우위를 가진 회사들은 경쟁사가 복제하기 어려운 방식으로 WTP를 높이거나 WTS를 낮춥니다. Apple은 경쟁사와는 완전히 다른 독특한 제품으로 WTP를 크게 높입니다.

고객 만족 창출

WTP는 제품, 그것과 관련된 연관성, 그것이 부여하는 지위, 그것이 가져다주는 즐거움, 그리고 그것이 초래하는 사회적 고려사항에 의해 영향을 받습니다. 제품 중심의 관리자는 구매 결정과 고객을 설득하는 방법에 초점을 맞추지만, WTP는 고객 여정 전반에 걸쳐 고객 만족을 높이려고 노력합니다. 회사의 WTP에 대한 초점을 전체 팀에 주기적으로 상기시키는 방법을 개발하십시오.

소비자 여정 전반에 걸쳐 WTP 향상

아마존은 소니의 Librie가 지배하는 수십억 달러 규모의 전자 독서기 시장에 진입했습니다. 소니는 훌륭한 제품, 선점 우위, 지배적인 시장 점유율, 그리고 큰 마케팅 예산을 가지고 있었습니다. 이런 장점에도 불구하고 아마존은 단지 5년 만에 62%의 시장 점유율을 차지했습니다. 아마존은 무료 3G 인터넷 접속을 제공하여 사용자가 즉시 전자책을 다운로드할 수 있게 했지만, 소니 사용자들은 컴퓨터에 의존해야 했습니다. 제품 중심의 소니는 고객의 구매 결정에 영향을 미칠 것으로 알고 있는 훌륭한 독서 경험에만 초점을 맞추었습니다. 반면, 아마존은 WTP에 초점을 맞추고 고객 여정 전반에 걸쳐 편의성을 향상시켰습니다.

가까운 고객에 초점을 맞추세요

회사들은 자신들의 고객을 잘 알고 있고, 경쟁사의 소비자에 대해서도 알고 있습니다. 그러나 종종, 그들은 현재 시장에서 활동하지 않지만 관심이 있을 수 있는 잠재 고객을 무시합니다.근접 고객은 구매를 하기 위해 필요한 수준보다 약간 낮은 WTP(지불 의사가 있는 가격)를 가진 세그먼트입니다. 이 그룹의 가치 드라이버를 이해하면 상당한 비즈니스 기회를 창출할 수 있습니다. 근접 고객들이 왜 귀하의 제품을 구매하지 않는지, 그리고 어떻게 제품을 조정하여 그들의 WTP를 높이고 구매자로 만들 수 있는지에 대해 스스로에게 물어보십시오.

타오바오는 이베이를 이긴다

잭 마가 창업한 작은 중국 스타트업인 타오바오는 85%의 시장 점유율을 가진 강력한 이베이에 도전했습니다. 이들은 온라인 쇼핑을 원하지만 구매를 주저하는 근접 고객에 초점을 맞추었습니다. 타오바오는 판매자가 제품을 발송한 후에만 고객이 결제할 수 있도록 보장하는 에스크로 서비스인 알리페이를 제공했습니다. 두 번째 주요 기능은 왕왕이라는 즉시 메시지 서비스로, 구매자가 판매자와 흥정할 수 있게 했습니다. 마지막으로, 타오바오의 웹사이트는 익숙함을 만들기 위해 실제 상점을 닮았습니다. 타오바오의 근접 고객 그룹은 이베이의 고객보다 훨씬 빠르게 성장했습니다. 타오바오는 4년 내에 84%의 시장 점유율을 가졌습니다.

보완재로 승리하다

보완재가 없다면 많은 제품의 WTP는 0일 것입니다. 앱이 없는 스마트폰을 생각해보십시오. 보완재는 경쟁자의 WTP를 높이지 않고 귀하의 WTP를 높일 경우 특히 강력할 수 있습니다. 테슬라 슈퍼차저는 처음에 테슬라 차량에만 전력을 공급했습니다.

독점은 까다로운 선택입니다. 시장 점유율을 늘리려는지, 아니면 전체 카테고리를 성장시키려는지에 대해 스스로에게 물어보십시오.시장 점유율을 늘리려면 보완재를 독점적으로 유지하십시오. 카테고리 성장에서 이익을 얻으려면 비 독점적인 산업 표준 보완재를 찾아보십시오. 보완재를 찾으려면 고객이 귀사와 상호 작용하기 전에 어떤 일을 하는지, 그리고 어떻게 거기에서 마찰을 줄일 수 있는지 자문해 보십시오.

협력과 충돌

보완재의 가격이 하락하면 다른 제품에 대한 결제 의향(WTP)이 증가합니다. 앱이 저렴하기 때문에 고객들은 스마트폰에 더 많은 돈을 쓰는데 기꺼이 동의합니다. 파트너들이 공동으로 보완재 가치를 창출하면서도 그 가치를 어떻게 나눌지에 대해 종종 경쟁합니다. Spotify는 새로운 작곡가를 적극적으로 홍보하지만 동시에 그들의 로열티를 줄이기 위해 노력합니다. 단순한 공급 업체 협상보다 더 많은 것이 협상에서 걸려 있습니다. 보완재의 가격을 낮추면 할인을 받는 것뿐만 아니라 제품의 결제 의향도 증가합니다.

이익 풀 생성

자체 보완재 서비스를 제공하는 회사들은 한 제품에서 다른 제품으로 이익을 이동시킬 수 있습니다. Gillette는 대체적으로 이익을 내는 보완재인 면도날에 대한 대가로 [EDQ]핵심 제품,[EDQ] 면도기를 무료로 제공합니다. Microsoft는 콘솔에서 거의 돈을 벌지 않습니다. 경쟁이 치열해지면, 그들은 제품 가격을 내리고 보완재의 결제 의향을 높여 전체 마진을 보호할 수 있습니다.

Apple은 iPods, iPads 및 iPhones의 판매에서 뛰어난 마진을 창출하기 위해 음악과 앱의 가격을 낮게 유지하였습니다.시간이 지남에 따라, 애플의 아이폰에 대한 총 마진은 2009년부터 2018년까지 추정 62%에서 38%로 떨어졌습니다. 이는 안드로이드 폰으로부터의 치열한 경쟁 때문이었습니다. 그러나, 애플은 동일 기간에 평균 앱에서의 총 이익을 4배로 늘렸습니다. 극적인 전략적 움직임으로서, 애플은 하드웨어에서 소프트웨어로 이익 풀을 이동시켰습니다.

네트워크 효과와 팁핑 포인트

강한 네트워크 효과가 있는 시장에서는 제품의 채택이 증가함에 따라 고객의 결제 의향(WTP)이 증가합니다. 네트워크 효과는 팁핑 포인트를 초래할 수 있으며, 이는 짧은 기간 동안 낮은 채택에서 보편적인 수용으로 이어집니다. 2010년에는 중국에서 모바일 결제가 활성화되지 않았습니다. 하지만 10년이 지난 지금, 중국 인구의 3/4이 현금 대신 모바일 결제를 선호하며, 많은 소매업체들이 완전히 현금을 중단하였습니다.

네트워크 효과의 유형

네트워크 효과에는 세 가지 유형이 있습니다:

1. 직접 네트워크 효과 — 제품을 사용하는 고객이 추가될 때마다 WTP가 증가합니다. 모바일 폰이나 팩스 기계를 생각해보세요.
2. 간접 네트워크 효과 — 기업들은 보완품을 통해 고객의 WTP를 높입니다. 더 많은 고객들이 스마트폰을 구매하면, 개발자들은 더 많은 앱을 만들 것입니다. 간접 네트워크 효과는 닭이 먼저냐 알이 먼저냐의 시나리오를 만듭니다. 더 많은 사람들이 전기차를 구매하기 위해서는 더 많은 충전소가 필요합니다. 그러나 충전소를 실행 가능하게 하려면 더 많은 차량이 필요합니다.이를 깨기 위해, 기업들은 네트워크 효과를 촉진하기 위해 충전소와 같은 보완재에 투자해야 합니다.
3. 플랫폼 네트워크 효과 — 한 그룹의 WTP는 다른 그룹이 더욱 두드러질수록 증가합니다. 아마존에서는 판매자 수가 증가함에 따라 고객의 WTP가 증가하고 반대의 경우도 마찬가지입니다.

네트워크 효과는 강력한 이점을 제공할 수 있으며, 시장은 종종 몇몇 기업들에게 치우치게 됩니다. 그러나 많은 네트워크 효과는 지리적으로 제한됩니다. Uber는 전 세계에 300만 명의 드라이버를 보유하고 있지만, 새로운 시장에 진입할 때마다 경쟁해야 합니다. 지역 네트워크 효과는 강력한 선점자 이점을 만들어냅니다. DiDi가 중국에서 성장하면서 Uber는 글로벌 거인임에도 불구하고 어떤 기회도 없었습니다.

소규모 기업이 어떻게 경쟁할 수 있는가

소규모 기업은 세 가지 방법으로 효과적으로 경쟁할 수 있습니다:

1. 규모에 의존하지 않는 고객 만족을 창출합니다.
2. 우세한 플랫폼에 의해 소홀히 여겨진 고객 그룹의 WTP에 초점을 맞춘 의미 있는 차별화를 창출합니다.
3. 소규모 고객 니치를 서비스합니다.

직원에 대한 가치

직원 만족도는 그들의 보수와 판매 의향성 사이의 차이입니다. 기업은 보수를 늘리거나 WTS를 낮추어 일을 더 매력적으로 만들어 만족도를 향상시킬 수 있습니다. 그러나 두 접근법 사이에는 중요한 차이점이 있습니다.

보상 증가는 이익률을 낮추고 가치를 단지 재분배할 뿐입니다. 그러나 더 매력적인 근무 조건은 WTS, 즉 직원이 일할 최소 보상을 줄이면서 더 많은 가치를 창출합니다. 회사는 이 가치의 일부를 직원과 공유하고 나머지를 이용해 이익률을 높일 수 있습니다.

근무 환경을 더 매력적으로 만드는 것은 프로세스 최적화를 넘어서 식품 선택부터 피드백의 톤, 심지어 출퇴근까지 모든 것을 포함합니다. WTS를 낮추는 회사들은 시장보다 낮은 보상, 더 큰 충성도와 참여, 그리고 더 많은 지원자 풀을 통해 창출된 가치의 일부를 확보할 수 있습니다. 인재 시장에서 경쟁력을 유지하려면, 회사들은 반드시 시장 보상 수준을 맞출 필요는 없습니다. 그들은 경쟁자들만큼의 가치를 직원들에게 창출해야 합니다. 이는 보상과 WTS 사이의 차이입니다. 만약 WTS의 감소가 급여 감소보다 더 크다면, 회사와 직원 모두 이길 수 있습니다.

공급 체인

회사들은 이익률을 높이고 공급자에게 덜 지불하려고 하며, 공급자들은 그들의 초과 이익을 확대하려고 합니다. 이런 협상 노력들은 가치를 창출하지 않는 제로섬 게임입니다. 모든 이익은 다른 당사자의 손해로 얻어집니다.

그러나, 만약 공급자의 WTS를 줄일 수 있다면, 더 많은 가치가 창출되고, 귀사와 공급자 모두가 이길 수 있습니다. 회사와 공급자 간의 관계가 WTS를 결정합니다.공급업체가 회사와 함께 일함으로써 명성을 얻는다면, WTS는 낮아집니다. WTS를 낮추고 더 많은 가치를 창출하기 위해, 공급업체에게 더 생산적이게 되도록 가르치는 것은 WTS를 낮추고 더 많은 가치를 창출하는 효과적인 방법입니다. Nike는 공급업체가 린 제조를 채택하도록 도왔고, 이로 인한 생산성 향상은 WTS를 낮추고 동시에 마진을 증가시켰습니다.

세계에서 가장 저렴한 자동차

WTS의 변화는 때때로 회사의 공급업체에 대한 접근 방식의 변화로부터 발생합니다. 많은 구매자들은 공급업체에 대한 요구사항이 과도하게 명시적입니다. 그러나 과도한 명세는 공급업체에게 새로운 과정을 채택하고 혁신적인 제품과 서비스를 도입하는 기회를 박탈합니다. Tata Motors가 세계에서 가장 저렴한 자동차를 설계하려고 했을 때, Bosch Automotive에게 엔진을 설계하도록 요청했습니다. 그러나 그들은 규칙집이나 명세서를 제공하지 않았습니다. 그들은 단지 디자인 제약사항과 비용 목표를 언급하고 Bosch에게 그것들을 달성하기 위한 혁신적인 방법을 찾는 것을 허용했습니다. Bosch의 기술적 돌파구는 여러 Tata 엔진에 적용되었습니다.

생산성

생산성의 향상은 비용과 판매 의향을 동시에 낮춥니다. 회사들은 생산성을 향상시키는 데 상당한 기회가 있으며, 이는 비용과 WTS 모두를 낮춥니다. 상위 10%의 회사와 하위 10%의 회사 사이의 생산성 격차는 놀랍습니다. 90퍼센트에 속하는 미국 회사는 10퍼센트에 속하는 회사보다 두 배 더 생산적입니다.중국과 인도에서는 최고 성과를 내는 기업들이 가장 비효율적인 기업들보다 5배나 많은 제품을 생산합니다.

생산성을 향상시키는 세 가지 방법이 있습니다:

1. 규모

고정 비용이 있는 일부 산업에서는 기업들이 규모의 경제를 누립니다. 이런 산업에서는 최소 효율 규모(MES)를 알아야 합니다. MES는 비용 경쟁력을 갖추기 위해 필요한 양입니다. MES 이하에서는 더 큰 경쟁사와 경쟁할 수 없습니다. MES를 달성하면, 지속적인 성장이 더 큰 비용 이점을 가져오지 않습니다.

2. 학습

기업들이 생산량을 늘리면, 직원들이 제품과 과정에 익숙해지고 생산성을 향상시키는 새로운 방법을 찾아내기 때문에 비용이 줄어듭니다. 1926년에는 포드 모델 T의 제조 비용이 1909년의 $1300에서 $840로 떨어졌습니다. 이 가격 하락은 노동자들의 임금이 3배나 상승했음에도 불구하고 발생했습니다. 단순히 학습만으로 비용이 거의 1/3이나 줄었습니다. 학습은 생산성을 향상시키는 데 뿐만 아니라 일부 상황에서는 WTP를 향상시키는 데도 도움이 됩니다.

인도의 병원 그룹 나라야나 헬스의 한 외과 의사는 매년 거의 200건의 심장 수술을 진행하며, 이는 클리블랜드 클리닉의 의사보다 거의 두 배에 달합니다. 높은 수술량은 비용을 줄이고 품질을 향상시킵니다. 나라야나 헬스의 성공률은 서양의 최고 병원들과 견줄만 합니다. AI와 머신러닝은 학습을 경쟁 우위의 원천으로서의 관심을 재점화시켰습니다.

그러나 학습에는 어두운 면이 있습니다. 과도한 프로세스 최적화에 집중하면 제품과 프로세스가 깊게 얽히게 됩니다. 혁신이 억제되며 중요한 변화를 만드는 데 비용이 너무 많이 듭니다. 포드의 학습 효과는 중요한 제품 혁신을 구현하기까지 거의 20년을 기다려야 했습니다.

3. 운영 효율성

고품질의 관리 방법과 운영 효율성은 회사 간에 의미 있는 차별화를 만들어냅니다. 전통적인 경영 지혜와는 반대로, 경영 최고의 사례는 경쟁자들이 모방하기 어렵고 장기적인 경쟁 우위를 위한 기반을 제공합니다. 운영 효율성과 전략은 얽혀 있으며, 회사들은 이 구분에 중요성을 부여해서는 안 됩니다. 대신, 그들이 WTP를 높이거나 WTS를 낮출 가능성이 있는지 고려해야 합니다.

가치 지도

가치 지도는 중요한 전략적 기회와 타협을 시각화하는 데 탁월한 도구입니다. 가치 지도를 만들려면 대상 고객 그룹을 선택하고 데이터 기반 설문 조사를 사용하여 가치 드라이버, 고객이 중요하게 생각하는 핵심 기준 목록을 중요도 순으로 순위를 매깁니다. 마지막으로, 1에서 10까지의 척도에서 회사가 각 가치 드라이버를 얼마나 잘 충족하는지 나타냅니다. 이 지도를 당신의 조직에 대해 만들어 보고, 어떤 가치 드라이버를 사용하여 WTP를 향상시킬 수 있는지 확인해 보세요.

회사의 가치 캡처 능력은 완전히 WTP 또는 WTS에서 경쟁사와의 차이에 따라 달라집니다. 회사의 가치 맵을 경쟁사의 가치 제안과 비교하여 중요한 차이점을 파악하고 이를 높이는 방법을 찾아보세요. 고객이 유사한 목표를 달성하는 데 도움이 되는 가치 드라이버의 일관된 그룹을 선택하고, 이를 통해 제품을 경쟁사와 구별하십시오.

기억하십시오, 어떤 가치 드라이버의 성능을 향상시키려면, 조직은 다른 가치 드라이버를 중요도를 낮춰야 합니다. 자원은 한정되어 있으며, 몇 가지 핵심 영역에서 우수성을 보장하기 위해 할당되어야 합니다. 투자하지 않을 곳과 미흡한 곳을 결정하는 것이 훨씬 어렵습니다. 모든 전략 회의에서 팀은 우리가 주요 우선사항을 실행하기 위해 무엇을 중단할 것인지를 물어봐야 합니다. 어떤 가치 드라이버를 강화하고 어떤 것을 중요도를 낮출지 결정하면, 전략적 구현이 자연스럽게 이어집니다.

경쟁력 있는 차별화 생성

회사의 가치 곡선을 경쟁사의 가치 제안과 비교하여 관련 차이점을 파악하고 이를 높이는 방법을 찾아보세요. 조직은 고객이 유사한 목표를 달성하는 데 도움이 되는 가치 드라이버의 관련 세트를 테마로 선택해야 합니다. 당신의 테마는 당신의 제품을 경쟁사와 구별하는 데 도움이 되어야 합니다.

또한 가치 맵을 사용하여 직원의 WTS를 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.회사가 중요한 공급업체에 의존하는 경우, 그러한 관계에 대한 가치 맵을 만들 수도 있습니다.

WTP와 WTS 모두 향상시키기

가치 드라이버 세트가 자연스럽게 연결되어 있다면, 조직은 WTP를 향상시키고 WTS를 동시에 낮출 수 있습니다. 쇼핑객을 많이 끌어들이는 애플에게 할인을 제공함으로써 (WTS 감소) 쇼핑몰은 더 많은 가치를 창출합니다 (WTP 증가). 나라야나 헬스의 의사들은 수술을 더 많이 수행함으로써 품질을 향상시키고 (WTP 증가) 생산성을 높입니다 (WTS 감소). 서비스에서는 직원 만족도와 고객 경험이 깊게 연결되어 있습니다. 이중 장점을 창출하려면, 한 가치 드라이버 세트에서 다른 세트로 이어지는 연결에 초점을 맞추십시오.

팀에서 전략 대화를 시작하려면 종이 한 장을 가져와 가치 스틱을 그리고 세 가지 간단한 질문을 던져보세요: 우리는 WTP를 변경하기 위해 무엇을 합니까? 우리는 어떻게 WTS를 변경합니까? 우리의 가치 드라이버, 가격, 비용 사이의 연결은 무엇입니까? 조직 성장의 핵심은 가치 창조에 대한 끊임없는 집중입니다. 가치 기반 접근법은 회사의 핵심 목적을 가능하게 합니다: 고객, 직원, 공급업체, 주주에게 더 많은 가치를 창출하십시오.