Download and customize hundreds of business templates for free
هل تساءلت يومًا عن الاستراتيجيات التي تجعل Apple وAmazon وغيرها من الشركات العملاقة ناجحة؟ يشارك 'استراتيجية أفضل وأبسط' لـ Felix Oberholzer-Gee أفضل الرؤى حول كيفية نجاح تلك الشركات. تعرف على إطار القيمة الذي يرفع استعداد العميل للدفع ويخفض استعداد الموظف للبيع، كيف يساهم هؤلاء اللاعبون في حوافز القيمة، كيفية بناء خرائط القيمة ضد المنافسين، وكيفية تحديد أولويات السائقين الصحيحين للقيمة لتنمية أعمالك.
Download and customize hundreds of business templates for free
هل تساءلت يومًا عن الاستراتيجيات التي تجعل Apple وAmazon وغيرها من الشركات العملاقة ناجحة؟ قرأنا الكتاب استراتيجية أفضل وأبسط لـ فيليكس أوبرهولزر-جي وسنشارك أفضل الرؤى التي اكتشفها والتي تشرح كيف تنجح الشركات الكبرى.
ستتعلم إطار القيمة اللاصقة لزيادة استعداد العميل للدفع وخفض استعداد الموظف للبيع، كيف يساهم العملاء والموظفين في حوافز القيمة، كيفية بناء خرائط القيمة للمقارنة مع منافسيك، وكيف تعتبر الشركات مثل Amazon وApple وFord وNike القيمة الصحيحة لتنمية أعمالهم.
Download and customize hundreds of business templates for free
على مر العقود القليلة الماضية، أصبحت الاستراتيجية أكثر تعقيدًا. ومع ذلك، فقط عدد قليل من الشركات يتمكن من ترجمة الاستراتيجية إلى نجاح مالي مستدام. في كثير من الأحيان، تصبح التخطيط الاستراتيجي طقسًا سنويًا. يقطع نهج الاستراتيجية القائمة على القيمة عبر التعقيد ويوضح أين يجب التركيز وكيفية تعميق الميزة التنافسية.
تمثل عصا القيمة بصريًا نهج الاستراتيجية القائمة على القيمة مع أربعة مكونات: الرغبة في الدفع (WTP)، الرغبة في البيع (WTS)، السعر والتكلفة.
عصا القيمة هي أداة بسيطة وقوية لفهم خلق القيمة والاستيلاء على القيمة.توفر العصا أقصى استعداد للعميل للدفع في الأعلى، يتبعه سعر المنتج، التكلفة وأخيرًا، استعداد الموظف للبيع في الأسفل.
الاستعداد للدفع
يمثل WTP أقصى مبلغ يدفعه العميل مقابل منتجك أو خدمتك. إذا قامت الشركات بتحسين منتجها، سيزيد WTP.
الاستعداد للبيع
يعتمد WTS على تصورات الموظفين والموردين. بالنسبة للموظفين، WTS هو الحد الأدنى للتعويض الذي يتطلبونه لقبول عرض العمل. إذا قامت الشركات بجعل العمل أكثر جاذبية، يتقلص WTS. إذا كان العمل خطيرًا أو يتطلب جهدًا استثنائيًا، يزيد WTS.
بالنسبة للموردين، WTS هو أدنى سعر يقدمون به المنتجات والخدمات. إذا قامت الشركات بتسهيل إنتاج الموردين وشحن المنتجات، سينخفض WTS. فكر في WTP و WTS كنقاط الانسحاب.
الفرق بين WTP و WTS هو [EDQ]القيمة[EDQ] للعميل. الفرق بين التعويض و WTS هو [EDQ]رضا الموظف.[EDQ] أخيرًا، الفرق بين الأسعار والتكلفة هو القيمة التي تم التقاطها بواسطة الشركة. رسم قيمة العصي للمنتجات المحددة ومجموعات العملاء والموظفين المحددة.
خلق القيمة والتقاطها
القيمة الإجمالية التي تم إنشاؤها بواسطة الشركة هي الفرق بين WTP و WTS.تستخدم الاستراتيجيات التي تؤدي إلى الأداء الاستثنائي ثلاثة أذرع لإنتاج قيمة متميزة:
هناك طريقتان فقط لخلق قيمة إضافية: زيادة الرغبة في الدفع أو خفض الرغبة في البيع. يجب أن تعزز كل مبادرة كبيرة تجربة العميل (زيادة الرغبة في الدفع) أو تجعلها أكثر جاذبية للبائعين أو الموظفين للعمل معك (تقليل الرغبة في البيع).
الاستراتيجيون يفكرون في الاختلافات.
تعتمد قدرة الشركة على الاستيلاء على القيمة المنشأة على قدرتها على خلق قيمة متميزة. كلما كانت الشبه بين شركتك ومنافسيك أكبر، كلما ركز العملاء على السعر، مما سيخلق ضغطاً على هوامش الشركة.
يختار العديد من الركاب الطيران مع شركات الطيران الميسرة بناءً على أسعار التذاكر فقط. تضع المنافسة السعرية ضغطاً على الهوامش وتقلل من قدرة الشركة على الاستيلاء على القيمة.
ترفع الشركات ذات الأفضلية التنافسية المستدامة الرغبة في الدفع أو تقلل الرغبة في البيع بطرق يجد المنافسون صعوبة في تقليدها. ترفع أبل الرغبة في الدفع بشكل كبير من خلال منتجات فريدة تختلف بشكل جذري عن منافسيها.
يتأثر WTP بالمنتج، والرابطة التي يحملها، والمكانة التي يمنحها، والفرح الذي يجلبه، والاعتبارات الاجتماعية التي يسببها. بينما يركز مدير مركز على المنتج على قرارات الشراء والطرق لإقناع العميل، يحاول WTP زيادة سعادة العميل طوال رحلة العميل. قم بتطوير ممارسات لتذكير الفريق بأكمله بشكل دوري بتركيز الشركة على WTP.
تحسين WTP عبر رحلة العميل
دخلت أمازون سوق القراءة الإلكترونية بقيمة مليار دولار والذي كان يهيمن عليه Librie من سوني. كان لدى سوني منتج رائع، وميزة الرائد، وحصة سوقية مهيمنة، وميزانية تسويقية كبيرة. على الرغم من هذه المزايا، فازت أمازون بحصة سوقية تبلغ 62٪ في غضون خمس سنوات فقط. فازت أمازون لأنها قدمت خدمة الإنترنت 3G مجانًا، مما مكن المستخدمين من تنزيل الكتب الإلكترونية على الفور، بينما كان على مستخدمي سوني الاعتماد على الكمبيوتر. ركزت سوني المركزة على المنتج فقط على تجربة قراءة رائعة كانت تعرف أنها ستؤثر على قرار العميل بالشراء. بالمقابل، ركزت أمازون على WTP وتحسين الراحة عبر رحلة العميل.
الشركات مألوفة مع عملائها وتعرف عن المستهلكين للشركات المنافسة. ولكن في كثير من الأحيان، يتجاهلون العملاء المحتملين الذين ليسوا نشطين حاليًا في السوق ولكن قد يكونون مهتمين.العملاء المحتملين هم الفئة التي تكون قيمة الشراء المستعدة لدفعها قليلاً أقل من المستوى المطلوب لإجراء الشراء. يمكن أن يفتح فهم قيم هذه المجموعة فرص أعمال كبيرة. اسأل نفسك لماذا لا يشترون منتجك العملاء المحتملون وكيف يمكنك تعديل منتجك لزيادة قيمة الشراء المستعدة لدفعها وجعلهم مشترين.
تاوباو تتفوق على إيباي
تاوباو، وهي شركة ناشئة صغيرة في الصين أطلقها جاك ما، تصدت لإيباي السائدة، التي كانت تمتلك 85% من حصة السوق، من خلال التركيز على العملاء المحتملين الذين يرغبون في التسوق عبر الإنترنت ولكنهم حذروا من إجراء الشراء. قدمت تاوباو خدمة الضمان، أليباي، لضمان أن العملاء يدفعون فقط بعد أن يشحن البائعون المنتج. كانت الميزة الثانية الرئيسية هي وانغوانغ، خدمة الرسائل الفورية التي سمحت للمشترين بالتفاوض مع البائعين. أخيراً، كان موقع تاوباو يشبه بصرياً متجراً من الطوب والملاط لخلق الألفة. نمت مجموعة تاوباو من العملاء المحتملين بشكل أسرع بكثير من عملاء إيباي. حققت تاوباو حصة سوقية بلغت 84% خلال أربع سنوات.
بدون المكملات، ستكون قيمة الشراء المستعدة لدفعها للعديد من المنتجات صفر. فكر في الهواتف الذكية بدون أي تطبيقات. يمكن أن تكون المكملات قوية بشكل خاص إذا رفعت قيمة الشراء المستعدة لدفعها وليس تلك التي لمنافسيك. كانت محطات شحن تيسلا تزود الطاقة في البداية فقط لسيارات تيسلا.
الحصرية هي خيار صعب. اسأل نفسك إذا كنت تسعى للحصول على الأكثر إذا كنت تنمو حصتك في السوق أو تنمو الفئة بشكل عام.لزيادة حصة السوق، حافظ على العناصر المكملة حصرية. للاستفادة من نمو الفئة، اذهب للعناصر المكملة غير المملوكة بمعيار الصناعة. لاكتشاف العناصر المكملة، اسأل نفسك ماذا يفعل العملاء قبل التفاعل مع عملك وكيف يمكنك تقليل الاحتكاك هناك.
التعاون والصراع
كلما انخفض سعر العنصر المكمل، يزداد الرغبة في دفع الثمن للمنتج الآخر. بسبب رخص التطبيقات، يسعد العملاء بدفع المزيد على الهواتف الذكية. بينما يخلق الشركاء قيمة مكملة مشتركة، غالبًا ما يتنافسون على كيفية تقاسم تلك القيمة. تعمل Spotify بجد لترويج لكتاب الأغاني الجدد ولكنها في الوقت نفسه تدفع بقوة لتقليل الرواتب الخاصة بهم. هناك المزيد على المحك في المفاوضات من مجرد مفاوضة مع المورد. عندما تخفض سعر العنصر المكمل، لا تحصل فقط على خصم، بل ترى أيضًا زيادة في الرغبة في دفع الثمن للمنتج.
إنشاء مجموعات الأرباح
الشركات التي تصنع خدماتها المكملة الخاصة يمكنها تحويل الأرباح من منتج إلى آخر. تعطي Gillette منتجها الأساسي، الشفرة، مجانًا مقابل هوامش كبيرة على المنتج المكمل، الشفرات. Microsoft تكسب القليل من المنصات. عندما تشتد المنافسة، يمكنهم خفض أسعار المنتجات ورفع الرغبة في دفع الثمن للعناصر المكملة لحماية الهوامش الإجمالية.
حافظت Apple على سعر الموسيقى والتطبيقات منخفضًا لتوليد هوامش استثنائية على بيع iPods و iPads و iPhones.مع مرور الوقت، انخفضت هامش الربح الإجمالي لشركة Apple على iPhone من 62% مقدرة إلى 38% بين عامي 2009 و2018 بسبب المنافسة الشديدة من هواتف Android. ومع ذلك، زادت Apple ربحها الإجمالي من التطبيق المتوسط أربع مرات في الفترة نفسها. في خطوة استراتيجية درامية، قامت Apple بتحويل حوض الربح بعيدًا عن الأجهزة إلى البرمجيات.
في الأسواق ذات التأثيرات الشبكية القوية، يرتفع استعداد العملاء للدفع مع زيادة اعتماد المنتج. يمكن أن تؤدي تأثيرات الشبكة إلى نقاط تحول، من اعتماد منخفض إلى قبول عالمي في فترة قصيرة. في عام 2010، لم تنطلق المدفوعات المحمولة في الصين. في غضون عقد، يفضل ثلاثة أرباع سكان الصين المدفوعات المحمولة على النقد، وتوقف العديد من التجار عن النقد تمامًا.
أنواع تأثيرات الشبكة
هناك ثلاثة أنواع من تأثيرات الشبكة:
يمكن أن توفر تأثيرات الشبكة مزايا قوية، وغالبًا ما تميل الأسواق لصالح عدد قليل من الشركات. ومع ذلك، العديد من تأثيرات الشبكة مقيدة بالجغرافيا. لدى أوبر 3 ملايين سائق على مستوى العالم ولكنها لا تزال تضطر للتنافس في كل سوق جديد تدخله. تأثيرات الشبكة الإقليمية تخلق مزايا قوية للحركة الأولى. بمجرد أن نمت DiDi في الصين، لم تكن لأوبر فرصة حتى وإن كانت وحشًا عالميًا.
كيف يمكن للشركات الصغيرة المنافسة
يمكن للشركات الصغيرة المنافسة بفعالية بثلاث طرق:
الرضا عن الموظف هو الفرق بين تعويضهم ورغبتهم في البيع. يمكن للشركات تحسين الرضا بزيادة التعويض أو خفض WTS لجعل العمل أكثر جاذبية. ومع ذلك، هناك فروقات أساسية بين كلا النهجين.
زيادة التعويضات تقلل الهوامش وتعيد توزيع القيمة فقط. ولكن ظروف العمل الأكثر جاذبية تخلق قيمة أكبر حيث أنها تقلل من WTS، وهو الحد الأدنى للتعويض الذي سيعمل له الموظف. يمكن للشركة مشاركة جزء من هذه القيمة مع الموظفين واستخدام الباقي لزيادة الهوامش.
جعل العمل أكثر جاذبية يتجاوز تحسين العمليات ليشمل كل شيء من خيارات الطعام إلى نبرة التعليقات حتى الرحلة إلى العمل. الشركات التي تقلل من WTS يمكنها الاستيلاء على جزء من القيمة التي يخلقونها من خلال التعويضات أقل من السوق، والولاء والتفاني الأكبر وزيادة عدد المتقدمين. لتكون الشركات تنافسية في سوق المواهب، ليس بالضرورة أن تطابق مستويات التعويض في السوق. عليهم أن يخلقوا قدرًا مماثلًا من القيمة للموظفين، وهو الفرق بين التعويض وWTS مثل منافسيهم. إذا كان الانخفاض في WTS أكبر من القطع في الرواتب، فإن الشركة والموظفين أفضل حالا.
ترغب الشركات في زيادة الهوامش ودفع أقل للموردين، والموردين يسعون لتوسيع فائضهم. هذه الجهود التفاوضية هي ألعاب مجموع الصفر التي لا تخلق قيمة. كل الربح يأتي على حساب الطرف الآخر.
ومع ذلك، إذا تمكنت من تقليل WTS للموردين، يتم إنشاء قيمة أكبر، ويمكن أن تكون شركتك والموردين في وضع أفضل. العلاقة بين الشركة والمورد تحدد WTS.إذا اكتسب المورد سمعة من خلال العمل مع شركة، فإن WTS يكون أقل. لخفض WTS وخلق قيمة أكبر، تعليم الموردين الخاصين بك ليكونوا أكثر إنتاجية هو طريقة فعالة لخفض WTS وخلق المزيد. مكنت نايكي مورديها من تبني التصنيع الرشيق، والنتائج المتقدمة في الإنتاجية خفضت WTS وزادت الهوامش في نفس الوقت.
أرخص سيارة في العالم
أحيانا تحدث التغييرات في WTS من التغييرات في نهج الشركة تجاه الموردين. العديد من الشركات المشترية تكون مفرطة في تحديد متطلباتها من الموردين. ولكن التحديد الزائد يحرم الموردين من الفرصة لتبني عمليات جديدة وتقديم منتجات وخدمات مبتكرة. عندما بدأت تاتا موتورز في تصميم أرخص سيارة في العالم، طلبت من بوش السيارات تصميم المحرك. ومع ذلك، لم يعطوا أي كتب قواعد أو مواصفات. أشاروا فقط إلى قيود التصميم وأهداف التكلفة وسمحوا لبوش بإيجاد طرق مبتكرة لتحقيقها. وجدت الاختراقات التقنية لبوش طريقها إلى عدة محركات تاتا.
تقدم الإنتاجية يخفض التكلفة والرغبة في البيع في نفس الوقت. لدى الشركات فرص كبيرة لتحسين الإنتاجية، والتي تخفض كلاً من التكاليف وWTS. الفجوة في الإنتاجية بين أفضل 10٪ من الشركات وأسوأ 10٪ من الشركات مدهشة. شركة أمريكية في النسبة المئوية الـ90 هي مرتين أكثر إنتاجية من شركة في النسبة المئوية الـ10.في الصين والهند، ينتج الأداء الأفضل خمسة أضعاف المنتجات مقارنة بالشركات الأقل كفاءة.
هناك ثلاث طرق لتحسين الإنتاجية:
1. الحجم
في بعض الصناعات ذات التكاليف الثابتة، تستفيد الشركات من اقتصاديات الحجم. في مثل هذه الصناعة، يجب أن تعرف الحجم الكفؤ الأدنى (MES)، وهو الحجم المطلوب لتكون تنافسيا من حيث التكلفة. أقل من MES، لن تتمكن من المنافسة مع الأعداء الأكبر حجما. بمجرد تحقيقك لـ MES، فإن النمو المستمر لم يعد يؤدي إلى ميزة تكلفة أكبر.
2. التعلم
كلما زادت الشركات في حجم الإنتاج، تنخفض التكاليف لأن الموظفين يكتسبون الألفة مع المنتجات والعمليات ويجدون طرق جديدة لتحسين الإنتاجية. بحلول عام 1926، انخفضت تكلفة تصنيع فورد موديل T إلى 840 دولار - من 1300 دولار في عام 1909. وكان هذا الانخفاض في السعر على الرغم من ثلاثة أضعاف الزيادة في أجور العمال. كان التعلم وحده قد خفض التكاليف بنسبة تقريبا ثلث. التعلم ليس فقط يحسن الإنتاجية ولكن يمكن أيضا أن يحسن WTP في بعض السياقات.
يجري جراح في مجموعة مستشفيات نارايانا الصحية الهندية حوالي 200 عملية قلب مفتوح سنويا، ما يقرب من مرتين أكثر من طبيب في كليفلاند كلينيك. تقلل الأحجام الكبيرة التكلفة وتحسن الجودة. تتنافس نسب نجاح نارايانا الصحية مع أفضل المستشفيات في الغرب. لقد أعادت الذكاء الصناعي والتعلم الآلي الاهتمام بالتعلم كمصدر للميزة التنافسية.
ومع ذلك، هناك جانب مظلم للتعلم. يمكن أن يؤدي التركيز المفرط على تحسين العملية إلى تشابك عميق بين المنتج والعملية. يتم خنق الابتكار حيث يصبح التغيير الكبير مكلفًا جدًا. أدت آثار تعلم فورد إلى أنها اضطرت للانتظار ما يقرب من عقدين قبل أن تتمكن من تنفيذ الابتكار المنتج الهام.
3. الفعالية التشغيلية
تساعد ممارسات الإدارة عالية الجودة والفعالية التشغيلية في إنشاء تمييز معنوي بين الشركات. على عكس الحكمة الإدارية التقليدية، فإن أفضل الممارسات الإدارية صعبة للمنافسين لتقليدها وتعمل كأساس للميزة التنافسية طويلة الأمد. الفعالية التشغيلية والاستراتيجية متشابكتان، ويجب على الشركات عدم دفع الأهمية لهذا التمييز. بدلاً من ذلك، يجب أن ينظروا إذا كان لديهم القدرة على رفع WTP أو خفض WTS.
خريطة القيمة هي أداة ممتازة لتصور الفرص الاستراتيجية الحرجة والتجارب. لإنشاء خريطة قيمة، حدد مجموعة العملاء المستهدفة واستخدم الاستطلاعات المدفوعة بالبيانات لترتيب محركات القيمة، القائمة الأساسية للمعايير التي يقدرها العملاء بترتيب الأهمية. أخيرًا، على مقياس من واحد إلى عشرة، بين مدى جودة شركتك في تلبية كل محرك قيمة. قم بإنشاء هذه الخريطة لمنظمتك وراجع أي محركات قيمة يمكنك استخدامها لتحسين WTP.
تعتمد قدرة الشركة على التقاط القيمة بالكامل على الاختلافات في الرغبة في الدفع أو الرغبة في البيع مقارنة بالمنافسين. قارن خريطة القيمة لشركتك بعروض القيمة للمنافسين لتحديد الاختلافات الحاسمة ووضع طرق لتعزيزها. اختر مجموعة متجانسة من محركات القيمة التي تساعد العملاء على تحقيق أهداف مماثلة وتميز منتجك عن المنافسة.
تذكر، لتحسين الأداء على أي محرك قيمة، يجب على المنظمات أن تقلل أولوية محرك قيمة آخر. الموارد نادرة ويجب تخصيصها لضمان التميز في بعض المجالات الأساسية. من الأصعب بكثير تحديد أين لا يجب الاستثمار وأين يجب أن يكون الأداء أقل. في كل اجتماع استراتيجي، يجب على الفرق أن تسأل نفسها، ما الذي سنتوقف عن القيام به لضمان تنفيذ أولوياتنا الرئيسية. بمجرد أن تقرر أي محركات القيمة يجب تعزيزها وأيها يجب تقليل أولويتها، يتبع التنفيذ الاستراتيجي بشكل طبيعي.
إنشاء تمييز تنافسي
قارن منحنى القيمة لشركتك مع عروض القيمة للمنافسين لتحديد الاختلافات ذات الصلة والعثور على طرق لتعزيزها. يجب على المنظمات اختيار مجموعة من محركات القيمة ذات الصلة كموضوع يساعد عملائهم على تحقيق أهداف مماثلة. يجب أن يساعد موضوعك في تمييز منتجك عن المنافسين.
يمكنك أيضا استخدام خرائط القيمة لفهم الرغبة في البيع الأقل لدى الموظفين.إذا كانت شركتك تعتمد على الموردين الحيويين، يمكنك إنشاء خرائط القيمة لتلك العلاقات أيضا.
يمكن للمنظمات تحسين WTP وخفض WTS في نفس الوقت إذا كانت مجموعات سائقي القيمة متصلة بشكل طبيعي. تقدم المراكز التجارية خصمًا لـ Apple (WTS أقل) لأنها تجذب العديد من المتسوقين (WTP أعلى). يقوم الأطباء في Narayana Health بإجراء المزيد من العمليات الجراحية، مما يحسن الجودة (WTP أعلى) ويرفع الإنتاجية (WTS أقل). في الخدمات، رضا الموظفين وتجربة العملاء مرتبطان بعمق. لإنشاء مزايا مزدوجة، ركز على الروابط التي تؤدي من مجموعة واحدة من سائقي القيمة إلى الأخرى.
لبدء المحادثة حول الاستراتيجية في فريقك، خذ ورقة، ارسم عصا القيمة واطرح ثلاثة أسئلة بسيطة: ماذا نفعل لتغيير WTP؟ كيف نغير WTS؟ ما هي الروابط بين سائقي القيمة لدينا، الأسعار والتكاليف؟ المفتاح لنمو المنظمة هو التركيز الشديد على خلق القيمة. يتيح النهج القائم على القيمة لغرض شركتك الأساسي: خلق قيمة أكبر للعملاء، والموظفين، والموردين، والمساهمين.
Download and customize hundreds of business templates for free
ما هو أكثر نماذج الإيرادات فعالية أو استراتيجية لتحقيق الأموال لمنظمتك؟ تقدم هذه العرض التقديمي دليلاً شاملاً على نماذج الإيرادات المجربة والحقيقية التي يمكن أن تكون مربحة للغاية عند استخدامها بشكل صحيح. استخدم هذه الشرائح لدمج الطرق السليمة للتحقيق من الأموال مع القيمة المقدمة الحالية لك، والعلاقة مع العملاء، وبنية التشغيل.
كيف يمكن تقديم منتج جديد إلى السوق الأكثر واعدة؟ مع وجود استراتيجية صلبة للوصول إلى السوق، تأكد من أن الموارد والجهد الشاق الذي تم إنفاقه على منتج جديد يكون في النهاية ذا قيمة. تغطي هذه العرض التقديمي المكونات الأساسية لخطة الوصول إلى السوق، وتتضمن أدوات مثل تحليلات اتجاهات السوق، خريطة قيمة العميل، ملاءمة المنتج للسوق، دورة حياة التوسع، توقعات نمو الإيرادات، بالإضافة إلى العديد من الأدوات الأخرى.
هل وصل نمو أعمالك إلى طور الركود؟ استخدم صندوق أدوات استراتيجية النمو لدينا لاختبار وتنفيذ ومشاركة استراتيجيات النمو الجديدة عبر الفريق. يمكن للشركات استخدام استراتيجيات نمو مختلفة للهروب من الركود، ولكن الإداريين بحاجة أيضًا إلى أدوات للتواصل بشأن الإطار الزمني لاستراتيجية، وتحديد أي مناطق النمو يجب تركيز الأولوية عليها، أو تقييم القدرات الحالية للمنظمة وما إذا كانت كافية لتحدي النمو التالي.
How do you juggle multiple high-priority tasks across an entire sales lifecycle? A well-balanced strategy. Plan, analyze, market, and drive your sales team with this Sales Strategy deck. Segment your target customers and organize your sales team to maximize returns. And don’t forget to use sales control tools to assess performance and improve progress.