より良く、よりシンプルな戦略

シノプシス

Apple、Amazon、その他の巨大企業がどのような戦略で成功を収めているのか、いつも疑問に思っていませんか？私たちはFelix Oberholzer-Geeの著書より良く、よりシンプルな戦略を読み、トップ企業が成功するための彼が明らかにした主要な洞察を共有します。

顧客の支払意欲を高め、従業員の売却意欲を低下させる価値スティックフレームワークの価値を学びます。また、顧客と従業員がどのように価値インセンティブに貢献し、競合と比較するための価値マップを作成する方法、そしてAmazon、Apple、Ford、Nikeなどの企業がビジネスを成長させるためにどのように正しい価値ドライバーを優先するかについても学びます。

トップ20の洞察

1. 高い支払意欲（WTP）が成功を保証するわけではありません。重要なのは顧客の喜び、つまりWTPと価格の差です。JetBlueはAmerican Airlinesよりも顧客のWTPが高いかもしれません。しかし、AmericanのWTPとチケットコストの差がJetBlueのWTPとチケットコストの差よりも大きい場合、顧客はAmericanのブランドを好むため、American Airlinesを選びます。
2. 購入決定を超えた顧客旅行全体にわたるWTPへの注目は、顧客の喜びを増加させる新たな方法を提供します。Sonyは優れた製品と先行者利益で電子書籍リーダー市場を支配しました。しかし、Amazonは本を即座に購入するための無料の3Gアクセスを提供し、Sonyが匹敵できなかったため、勝利しました。

要約

過去数十年間で、戦略はますます洗練されてきました。しかし、戦略を持続的な財務成功に翻訳できる企業はほんの一握りです。あまりにもしばしば、戦略計画は年次の儀式になります。価値ベースの戦略アプローチは複雑さを切り抜け、焦点を絞り、競争優位を深める方法を明確にします。

価値スティック

価値スティックは、価値ベースの戦略アプローチを視覚的に表現するツールで、4つの要素があります：支払意欲（WTP）、販売意欲（WTS）、価格、コスト。

価値スティックは、価値創造と価値獲得を理解するためのシンプルで強力なツールです。スティックは、上部に顧客の最大支払意欲を示し、次に製品価格、コスト、最後に従業員の販売意欲を示します。

支払意欲

WTPは、顧客があなたの製品やサービスに対して支払う最大額を表します。企業が製品を改善すると、WTPは増加します。

販売意欲

WTSは、従業員と供給者の認識に基づいています。従業員にとって、WTSは仕事のオファーを受け入れるために必要な最低報酬です。企業が仕事をより魅力的にすると、WTSは減少します。仕事が危険であったり、特別に要求が厳しい場合、WTSは増加します。

供給者にとって、WTSは彼らが製品やサービスを提供する最低価格です。企業が供給者にとって製品の生産や出荷を容易にすると、WTSは減少します。WTPとWTSを離脱点と考えてください。

WTPとWTSの差は、顧客にとっての[EDQ]価値[EDQ]です。報酬とWTSの差は[EDQ]従業員の満足度[EDQ]です。最後に、価格とコストの差は、企業が取得する価値です。特定の製品や特定の顧客、従業員グループに対する価値スティックを描きます。

価値の創出と取得

企業が創出する総価値は、WTPとWTSの差です。優れたパフォーマンスを生み出す戦略は、3つのレバーを使用して差別化された価値を生み出します:

• 顧客の喜びを創造し、支払い意欲を高めます。
• 労働条件を改善し、従業員の売却意欲を低下させます。
• 模倣が難しい方法で組織の生産性を向上させます。

追加価値を創造する方法は2つだけです：WTPを増加させるか、WTSを低下させるかです。すべての重要な取り組みは、顧客体験を強化する（WTPを上げる）か、ベンダーや従業員があなたと一緒に働くことをより魅力的にする（WTSを下げる）かのいずれかでなければなりません。

戦略家は差異を考えます。

企業が創造した価値を獲得する能力は、その企業が差別化された価値を創造する能力に依存します。あなたの会社と競争相手との間の類似性が高いほど、顧客は価格に焦点を当て、それが会社のマージンに圧力をかけるでしょう。

多くの乗客は、どの格安航空会社を利用するかをチケット価格だけで決定します。価格競争はマージンに圧力をかけ、企業の価値獲得能力を低下させます。

持続的な競争優位性を持つ企業は、競争相手が模倣するのが難しい方法でWTPを上げるか、WTSを下げます。Appleは、競争相手とは根本的に異なるユニークな製品でWTPを大幅に上げています。

顧客の喜びを創造する

WTPは、製品、その関連性、それがもたらす地位、喜び、そしてそれが引き起こす社会的考慮事項に影響を受けます。製品中心のマネージャーは購入決定と顧客を説得する方法に焦点を当てる一方、WTPは顧客の旅全体での顧客の喜びを増やすことを試みます。WTPに焦点を当てる企業の全体的な焦点を定期的に思い出させるための実践を開発します。

消費者の旅全体でWTPを改善する

Amazonは、SonyのLibrieが支配する10億ドルの電子書籍リーダー市場に参入しました。Sonyは素晴らしい製品、先行者利益、優位な市場シェア、そして大きなマーケティング予算を持っていました。これらの利点にもかかわらず、Amazonはわずか5年で62％の市場シェアを獲得しました。Amazonは無料の3Gインターネットアクセスを提供し、ユーザーが電子書籍を即座にダウンロードできるようにしたため、勝利しました。一方、Sonyのユーザーはコンピューターに頼らなければなりませんでした。製品中心のSonyは、顧客の購入決定に影響を与えることがわかっている素晴らしい読書体験だけに焦点を当てていました。対照的に、AmazonはWTPに焦点を当て、顧客の旅全体での利便性を改善しました。

近くの顧客に焦点を当てる

企業は自社の顧客をよく知っており、競合他社の消費者についても知っています。しかし、しばしば、現在市場で活動していないが興味があるかもしれない潜在的な顧客を無視します。ニアカスタマーは、購入に必要なレベルよりもわずかにWTP（支払意欲）が低いセグメントです。このグループの価値ドライバーを理解することで、大きなビジネスチャンスを開放することができます。ニアカスタマーがなぜあなたの製品を購入しないのか、どのように製品を微調整して彼らのWTPを引き上げ、購入者にすることができるのかを自問してみてください。

タオバオがeBayを打ち負かす

ジャック・マーによって立ち上げられた小さな中国のスタートアップ、タオバオは、オンラインで買い物をしたいが購入に躊躇していたニアカスタマーに焦点を当て、市場シェア85％を誇る強大なeBayに挑戦しました。タオバオはエスクローサービス、アリペイを提供し、売り手が商品を発送した後にのみ顧客が支払うことを保証しました。二つ目の重要な特徴は、WangWangというインスタントメッセージサービスで、これにより買い手が売り手と交渉することができました。最後に、タオバオのウェブサイトは、親しみやすさを作り出すために、実店舗を視覚的に模倣していました。タオバオのニアカスタマーのグループは、eBayの顧客よりもはるかに速く成長しました。タオバオは4年以内に市場シェア84％を達成しました。

補完品で勝つ

補完品がなければ、多くの製品のWTPはゼロになるでしょう。アプリがないスマートフォンを考えてみてください。補完品は、あなたのWTPを引き上げ、競合他社のそれを引き上げない場合、特に強力になることができます。テスラのスーパーチャージャーは初めてテスラの車にのみ電力を供給しました。

独占性は難しい選択です。市場シェアを拡大することで最も得をするのか、それとも全体的なカテゴリーを拡大することで最も得をするのかを自問してみてください。市場シェアを拡大するためには、補完品を独占的に保つことが重要です。カテゴリーの成長から利益を得るためには、非専有の業界標準の補完品を目指すべきです。補完品を見つけるためには、顧客があなたのビジネスと関わる前に何をしているのか、そしてそこでの摩擦をどのように減らすことができるのかを自問自答することが必要です。

協力と競争

補完品の価格が下がると、他の製品に対するWTP（支払意欲）が上がります。アプリが安価であるため、顧客はスマートフォンに多くを支払うことを喜んでいます。パートナーは共に価値を創造しますが、その価値をどのように分配するかでしばしば競争します。Spotifyは新しいソングライターのプロモーションに力を入れていますが、同時に彼らのロイヤリティを減らすために強く押し進めています。単純なサプライヤー交渉以上のものが交渉にかかっています。補完品の価格を下げると、割引を得るだけでなく、製品のWTPも増加します。

利益プールを作る

自社で補完サービスを提供する企業は、一つの製品から別の製品へと利益をシフトすることができます。Gilletteは、補完的な製品であるブレードに対して大幅なマージンを得るために、その[EDQ]コア製品[EDQ]であるカミソリを無料で提供しています。Microsoftはコンソールからほとんど利益を得ていません。競争が激化すると、製品価格を下げて補完品のWTPを上げることで全体のマージンを保護することができます。

Appleは音楽やアプリの価格を低く抑えることで、iPod、iPad、iPhoneの販売から特別なマージンを生み出しています。時間の経過とともに、AppleのiPhoneの粗利益率は、Android Phonesからの激しい競争のために、2009年から2018年の間に推定62％から38％に下落しました。しかし、同じ期間にAppleは平均アプリからの粗利益を4倍に増やしました。劇的な戦略的な動きとして、Appleは利益プールをハードウェアからソフトウェアにシフトしました。

ネットワーク効果と転換点

強いネットワーク効果を持つ市場では、製品の採用が増えるにつれて、顧客のWTP（支払意欲）が上昇します。ネットワーク効果は転換点を引き起こすことができ、短期間で低採用から普遍的な受け入れに移行します。2010年、中国ではモバイル決済が普及していませんでした。しかし、10年以内に中国人口の四分の三が現金よりもモバイル決済を好むようになり、多くの小売業者が完全に現金を止めました。

ネットワーク効果の種類

ネットワーク効果には3つのタイプがあります：

1. 直接的なネットワーク効果 — 製品を使用する顧客が増えるごとにWTPが上昇します。携帯電話やファクス機を考えてみてください。
2. 間接的なネットワーク効果 — 企業は補完品を通じて顧客のWTPを引き上げます。より多くの顧客がスマートフォンを購入すると、開発者はより多くのアプリを作成します。間接的なネットワーク効果は、鶏と卵のシナリオを作り出します。より多くの人々が電気自動車を購入するためには、より多くの充電ステーションが必要です。しかし、充電ステーションを実現可能にするためには、より多くの車が必要です。これを打破するために、企業はネットワーク効果を促進するための補完品、例えば充電ステーションへの投資が必要となります。
3. プラットフォームのネットワーク効果 — 片方のグループがより顕著に成長すると、もう一方のグループのWTPが増加します。Amazonでは、販売者の数が増えると顧客のWTPが増加し、その逆もまた然りです。

ネットワーク効果は強力な利点を提供し、市場はしばしば数社に有利に傾きます。しかし、多くのネットワーク効果は地理的に制約されています。Uberは全世界で300万人のドライバーを抱えていますが、新たな市場に進出するたびに競争を余儀なくされます。地域的なネットワーク効果は強力な先行者利益を生み出します。一度DiDiが中国で成長を始めると、Uberは全世界的な巨人であっても勝つチャンスはありませんでした。

小規模企業が競争する方法

小規模企業は以下の3つの方法で効果的に競争することができます：

1. 規模に依存しない顧客満足を生み出す。
2. 支配的なプラットフォームによって無視されている顧客グループのWTPに焦点を当てた意味のある差別化を作り出す。
3. 小規模な顧客のニッチを提供する。

従業員にとっての価値

従業員の満足度は、彼らの報酬と売却意欲との差です。企業は報酬の増加やWTSの低下により、仕事をより魅力的にすることで満足度を向上させることができます。しかし、両方のアプローチには本質的な違いがあります。

増加した報酬は利益率を下げ、価値を単に再分配するだけです。しかし、より魅力的な労働条件は、従業員が働くための最低報酬であるWTSを減らすことで、より多くの価値を生み出します。企業はこの価値の一部を従業員と共有し、残りを利益増加に使用することができます。

仕事をより魅力的にするためには、プロセスの最適化だけでなく、食事の選択からフィードバックのトーン、通勤まで全てを含める必要があります。WTSを下げることができる企業は、市場価格以下の報酬、より高い忠誠心とエンゲージメント、そして応募者の増加を通じて、創出した価値の一部を獲得することができます。人材市場で競争力を持つためには、企業は必ずしも市場の報酬水準に合わせる必要はありません。彼らは、報酬とWTSの差という従業員にとっての価値を競争相手と同じくらい創出する必要があります。WTSの減少が給与のカットよりも大きければ、企業も従業員もより良い状況になります。

供給チェーン

企業は利益率を上げ、供給者に対する支払いを減らすことを望み、供給者は余剰を拡大しようとします。これらの交渉努力はゼロサムゲームであり、新たな価値を生み出しません。全ての利益は他方の損失によるものです。

しかし、供給者のWTSを減らすことができれば、より多くの価値が生まれ、あなたの会社と供給者の両方がより良い状況になることができます。会社と供給者との関係がWTSを決定します。サプライヤーがある企業との取引により名声を得ると、WTSは低下します。WTSを下げて価値をさらに創出するためには、サプライヤーにより生産的になるよう教えることが効果的な方法です。Nikeはサプライヤーにリーン生産を採用するよう促し、その結果生じた生産性の向上によりWTSが下がり、同時にマージンが増加しました。

世界で最も安い車

WTSの変化は、企業のサプライヤーへのアプローチの変化から生じることがあります。多くのバイヤーはサプライヤーに対する要求が過度に詳細であることが多いです。しかし、過度な仕様は、サプライヤーが新しいプロセスを採用したり、革新的な製品やサービスを導入する機会を奪います。Tata Motorsが世界で最も安価な車を設計するためにBosch Automotiveにエンジンの設計を依頼したとき、彼らはルールブックや仕様を一切与えませんでした。彼らはただ設計制約とコスト目標を述べ、Boschにそれらを達成するための革新的な方法を見つける機会を与えました。Boschの技術的な突破は、複数のTataのエンジンに取り入れられました。

生産性

生産性の向上はコストとWTSを同時に下げます。企業には生産性を向上させる大きな機会があり、これによりコストとWTSの両方が下がります。トップ10％の企業とボトム10％の企業との間の生産性のギャップは驚くべきものです。90パーセンタイルの米国企業は、10パーセンタイルの企業の2倍の生産性を持っています。中国とインドでは、トップパフォーマーの企業が最も効率の悪い企業の5倍の製品を生産しています。

生産性を向上させるための3つの方法があります:

1. スケール

固定費が発生する一部の業界では、企業は規模の経済を享受します。このような業界では、コスト競争力を持つために必要な最小効率規模（MES）を知る必要があります。MESを下回ると、より大きな競争相手と競争することができません。MESを達成した後、成長を続けてもコスト優位性はそれ以上大きくなりません。

2. 学習

企業が生産量を増やすと、従業員が製品やプロセスに慣れ、生産性を向上させる新たな方法を見つけるため、コストが減少します。1926年には、フォード・モデルTの製造コストは1909年の$1300から$840に下がりました。これは労働者の賃金が3倍に上がったにもかかわらず、価格が下がったのです。学習だけでコストが約3分の1に下がりました。学習は生産性を向上させるだけでなく、一部の状況ではWTPを改善することもあります。

インドの病院グループ、ナラヤナヘルスの外科医は年間約200回の開心手術を行い、クリーブランドクリニックの医師のほぼ2倍の手術を行っています。高いボリュームがコストを削減し、品質を向上させます。ナラヤナヘルスの成功率は、西洋の最高の病院と肩を並べるものです。AIと機械学習は、競争優位性の源泉としての学習に対する関心を再燃させています。

しかし、学習には暗い面もあります。過度にプロセスの最適化に焦点を当てると、製品とプロセスが深く絡み合うことになります。イノベーションは、大きな変更を行うコストが高すぎるために抑制されます。フォードの学習効果は、重要な製品イノベーションを実装できるまでに約二十年を待つ必要がありました。

3. 運用効率

高品質の管理手法と運用効率は、企業間で意味のある差別化を生み出すのに役立ちます。従来の管理の知恵とは逆に、管理のベストプラクティスは競争相手に模倣されにくく、長期的な競争優位性の基盤となります。運用効率と戦略は密接に関連しており、企業はこの区別に重要性を置いてはなりません。代わりに、WTPを上げるか、WTSを下げる可能性があるかどうかを考慮すべきです。

バリューマップ

バリューマップは、重要な戦略的機会とトレードオフを視覚化するのに優れたツールです。バリューマップを作成するには、ターゲットとなる顧客グループを選び、データ駆動型の調査を使用して、顧客が価値を置く基本的な評価基準のリストを重要度の順にランク付けします。最後に、1から10のスケールで、あなたの会社が各バリュードライバーを満たすのがどれだけ良いかを示します。このマップをあなたの組織のために作成し、WTPを改善するためにどのバリュードライバーを使用できるかを確認してください。

企業の価値獲得能力は、WTP（支払意向価格）またはWTS（売却意向価格）の競争相手との差に完全に依存します。自社の価値マップと競争相手の価値提案を比較し、重要な違いを特定し、それらを高める方法を考案します。顧客が同様の目標を達成するのに役立つ価値ドライバーの一貫したグループを選択し、製品を競争から差別化します。

あらゆる価値ドライバーのパフォーマンスを改善するためには、組織は別の価値ドライバーを優先順位を下げる必要があります。リソースは限られており、いくつかの主要な領域での卓越性を確保するために配分する必要があります。投資をしない場所や不十分なパフォーマンスを出す場所を決定することははるかに困難です。すべての戦略会議で、チームは自分自身に問いかける必要があります。私たちは何をやめて、主要な優先事項の実行を確実にするために何をしますか。強化する価値ドライバーと優先順位を下げる価値ドライバーを決定すると、戦略的な実施が自然に続きます。

競争力のある差別化を作り出す

自社の価値曲線と競争相手の価値提案を比較し、関連性のある違いを特定し、それらを高める方法を見つけます。組織は、顧客が同様の目標を達成するのに役立つ価値ドライバーの関連セットをテーマとして選択するべきです。あなたのテーマは、製品を競争相手から差別化するのに役立つ必要があります。

価値マップを使用して、従業員のWTSを理解することもできます。もし貴社が重要なサプライヤーに依存している場合、それらの関係に対してもバリューマップを作成することができます。

WTPとWTSの両方を改善する

価値の要素が自然につながっている場合、組織はWTPを改善し、WTSを同時に低下させることができます。モールは、多くのショッパーを引きつける（WTPが高い）ため、Appleに割引（WTSが低い）を提供します。ナラヤナヘルスの医師たちは、手術を多く行うことで品質を向上させ（WTPが高い）、生産性を上げます（WTSが低い）。サービス業では、従業員の満足度と顧客体験は深く結びついています。二重の利点を生み出すためには、一連の価値の要素から他の要素へとつながる接続に焦点を当てることが重要です。

チーム内で戦略についての会話を始めるためには、紙に価値の棒を描き、3つの簡単な質問を投げかけてみてください：私たちはWTPを変えるために何をしますか？ WTSを変えるためにはどうすればよいですか？ 私たちの価値の要素、価格、コストの間にはどのような関連性がありますか？ 組織成長の鍵は、価値創造に対する絶えずの焦点です。価値ベースのアプローチは、貴社のコアパーパスを可能にします：顧客、従業員、サプライヤー、株主に対してより多くの価値を創造すること。