ハイグロースハンドブック

概要

あなたは市場適合性の強い良い製品を見つけましたが、初期段階のスタートアップからS&Pに上場するまでにどのようにスケールアップすればよいのでしょうか？ Color Genomicsの共同創設者でありTwitterのVPであるElad Gil氏は、高成長企業のCEOが理解する必要がある主要なフレームワークをハイグロースハンドブックで説明しています。

彼は、LinkedInの共同創設者Reid HoffmanからのCEOの変革管理の3つのフェーズ、主要な投資家Marc AndreessenからのM&A成功のためのロードマップ、IPOの利点と欠点を評価するための8ステップのフレームワークを含む、採用のベストプラクティスに関する包括的なガイドを提供します。ハイパーグロースの各段階に対する具体的で実行可能なアドバイスを提供するこのガイドは、創業者とその企業を月に送り出すことを目指しています。

トップ20の洞察

1. Marc Andreessenの高成長フレームワークは次の通りです：ステップ1。製品-市場適合に超集中します。ステップ2。素晴らしい製品は模倣者を引き寄せます。ステップ3。製品を革新して競争相手に下を行かれないようにしましょう。そうしないと、BlockbusterとNetflixのような革新者によって自分自身をビジネスから追い出すことになります。
2. M&Aは、ハイパーグロースフェーズの小規模スタートアップにとっても強力で過小評価されているツールです。例えば、Google Maps、Android、GmailはすべてGoogleが比較的早期に行った買収です。

要約

採用

あなたの会社が急成長の段階にある場合、新たな採用はCEOとしてのあなたの時間を大いに取ることになるでしょう。Twitterでの彼の在籍期間中、Gilは会社がわずか90人の従業員から2年半で1,500人に成長するのを見ました。

あなたの会社が急成長の段階にある場合、新たな採用はCEOとしてのあなたの時間を大いに取ることになるでしょう。Twitterでの彼の在籍期間中、Gilは会社がわずか90人の従業員から2年半で1,500人に成長するのを見ました。

採用する際には、すべての候補者が同じプロセスを経ることを確認することが重要です。CEOは、すべてのマネージャーや面接官に同じ指示を出しているため、これが実現していると考えるかもしれませんが、それぞれの人々が持っている自身の視点、解釈、バイアスが指示の実行方法を変えるでしょう。そのため、CEOは他の委任の場合よりも詳細なレベルで採用を標準化するべきです。

すべての候補者に同じ質問をし、参照元に同じ質問をし、面接官が面接に入る前に注目すべきエリアを指示することを確認してください。

バイアスと解釈を排除する素晴らしい方法の一つは、候補者のスコアリングシステムを導入することです。面接官が一つの質問に対する候補者の回答を他の面接官とは異なる方法で解釈することを許さないでください。代わりに、具体的で測定可能なルーブリックに基づいて各質問に対するポイントシステムや満足/不満足のスコアリングシステムを作成します。面接官に"採用"または"不採用"を推奨するように頼む代わりに、候補者が会社の基準を満たしているかどうかを評価するように頼んでください。これらは、異なる面接官間の格差を排除し、チームに各候補者のより正確な像を提供するのに役立ちます。

新しい候補者が採用された後、終わったと思わないでください。

"多くの企業が、最高の人材を募集するためのパイプラインを数ヶ月かけて構築するミスを犯す一方で、実際に彼らが成功するようにオンボーディングする時間をほとんど費やさないというミスを犯します。"

オンボーディングのベストプラクティス

• 歓迎の手紙を送る: 新入社員に対して、関連するチームをccに入れた手紙を送ります。その中で彼らの役割、上司、目標を説明します。彼らが共有したいと思う興味深い事実を尋ねます。
• 歓迎パッケージを作成する: これには、ノートパソコンやメールアドレスなどの実用的なアイテムが含まれることがありますが、模倣したいと思う経営スタイルを表現する本や会社の商品なども含めるべきです。個人的なタッチが良いです。例えば、署名入りや手書きのメモ、新生児がいる場合は会社のワンシーなど。
• バディシステムを使用する: 会社独自のプロセス、専門用語、ツール、構造が存在します。新入社員を経験豊富な人とペアにして、これらをすべて学び、より早く最大限に効率的になるようにします。
• 彼らが自分の仕事に対して実際の所有権を持っていることを確認する: 彼らに自分のプロジェクトを与えるか、彼らが自分のものにできるプロジェクトを移行するように努めます。その方が彼らはよりつながりを感じ、自分の仕事に誇りを持つことができます。
• 目標設定: 30日、60日、90日の目標を設定することで、新入社員に方向性を感じさせることができます。しかし、これらの目標をチェックし、更新しなければ、すぐに役立たなくなってしまいます。

変化

企業の成長段階では、6-12ヶ月ごとに新しい企業が生まれることになります。Googleのように、3年半で従業員数が1,500人から15,000人に増えたように。

CEOがこの変化に適応できない場合、取締役会はすぐに彼らがもはや最適なリーダーではないことに気づくかもしれません。CEOは何に注意すべきでしょうか？それが起こり始めたときにどのように知ることができるでしょうか？

リード・ホフマンは、取締役会がCEOとどのように交流すべきか、取締役会がCEOとどのように交流すべきかについて3段階のスケールを提示しています。

緑のライト: "あなたがCEOです、決定を下してください、私たちはアドバイザリーです。" これがCEOとしてあなたが目指すべき場所です。取締役会は企業を運営するために存在するわけではなく、CEOがうまくやっていれば、そうはなりません。CEOが取締役会からのアドバイザリー入力のみで企業の管理を行い、取締役会がそれを信頼していれば、全員が緑のライトになります。

黄色のライト: "CEOについて疑問があります。私たちは緑のライトになるべきですか？" もし黄色のライトになっているなら、何か問題があるか、取締役会が何か疑問を持っているはずです。これは問題ありませんが、ポイントはこれが一時的な状態であるべきだということです。黄色のライトが長期間標準の状態になることは決して許されません。問題を解決して緑のライトに移行するか、黄色のライトは赤になるべきです。

赤いライト: "CEOはもうすぐCEOではなくなります。" もし取締役会が会社の管理を行っているなら、それは通常、CEOが仕事をうまくこなしていないことを意味します。取締役会には経験豊富で、取締役会の役割が何であるべきかを理解している人々がいれば、彼らは新しいCEOを探しているでしょう、CEOがそれを知っているかどうかに関わらず。

"難しいのは、ほとんどの人が最初の部分、つまり会社が何をすべきかを見つけ出すことだけをやりたがることです。実際には、時間的には、その仕事は5%がそれで、95%がそれを実現することを確認することです。そして、多くのCEOにとって厄介なことは、それを実現する方法が非常に反復的であるということです。それは、従業員や報道陣、顧客との同じ会話を何度も何度も繰り返すことです。あなたはただ、"これが私たちがやること、これがその理由、そしてこれが私たちがそれをどのように実現するか"と、絶えず言い続ける必要があります。そして、その部分――会社のビジョンと目標の伝達と宣教――は、時間的には仕事の最大の部分です。" ― Sam Altman, Y Combinator

最終的には、あなたは多くの人々を雇うことになり、ほぼ新しいスタッフ全体を持つことになるでしょう。会社は新しい手続きと運用原則を持つことになります。新しい製品と新しい市場を持つことになります。会社には全く新しい部門ができるでしょう。リーダーは、会社が3年後、5年後、10年後にどこにいるかを予測できないので、それを計画することはできないということを覚えておく必要があります。この段階では、すべてを中期的に計画します。次の12-18ヶ月間、会社のニーズを満たす人々を雇い、次の12-18ヶ月間の組織構造を構築し、次の12-18ヶ月間の取締役会を構築します。

これは必然的に、あなたが会社を再編する必要があることを意味します。おそらく何度も。ギルは私たちに、これをどのように行うかを教えてくれます：

1. 会社が新しい組織構造を必要とする理由を決定する
2. 最も実用的な組織構造を決定する
3. 実施前に適切な人々からの同意を得る
4. 再編を24時間以内に発表し、完全に実施する。すべての人が素早く行動しなければならず、そうでなければ人々に再編に抵抗する時間を与え、噂やパニックが広がる時間を与える。再編を発表してから実施するまでの時間が長いと、その時間は非生産的な時間になります。
5. リーダーシップについて全員に簡単に説明し、発表前にそれについての質問に答える準備ができていることを確認する。
6. 曖昧さを取り除き、リーダーシップが100％全員がどこに行くのかを知っていること、そして全員が100％自分がどこに行くのかを知っていることを確認する。
7. 直接的に、明確に、そして思いやりを持ってコミュニケーションを取る。人々の懸念を聞き入れつつ、後退は最小限に抑えましょう。これは理由があって行われていることで、後退はそれを単に妨げるだけかもしれません。

優秀な従業員を保持する最善の方法は、彼らが学べる人物を提供することです。これにより、彼らは採用された会社から8ヶ月後の会社へと適応するのに役立ちます。ただし、これらの変更を伝えることを忘れないでください。人々は成長を見なければ何かと共に成長することはできませんので、CEOは自分の下の全員が会社がどのように、なぜ変わっているのかを理解し、新しい会社に最も適合する方法を見つけるのを助ける必要があります。

"文化について言えば、企業が主に犯す間違いは、それに対して過度に大切にしすぎること、過度に謝罪すること、そしてそれをダイナミックで変化するものとして扱わないことだと思います。" — Patrick Collison, Stripe

見積もりの問題

面接官は数値的に正確な答えよりも、あなたの問題解決のアプローチにより関心を持っています。この8ステップのプロセスを使用して見積もりの問題に答えてください。

1. 質問を明確にする — 質問を面接官に繰り返し、曖昧に思える詳細について尋ねます。
2. 問題を解決するために必要な知識を特定する — どのデータがあり、何を計算する必要があるかを見つけ出します。場合によっては、面接官に重要な事実を尋ねることができます。
3. 方程式を作る — 問題を解決するための方程式を作ります。一つのアプローチを選ぶ前に、複数の可能な方程式をブレインストーミングし、最善の攻撃計画を選びます。あなたのアプローチを伝えて、面接官にあなたの思考過程を示します。
4. エッジケースについて考える — 可能なエッジケースやアプローチの問題について考えます。課題についてオープンに話すことで、面接官にあなたが細部にまで注意を払い、自分のアプローチの欠点を議論することを恐れないことを示します。
5. それを分解する — 方程式の各成分を、サブ方程式の構築を通じて計算します。
6. あなたの仮定を述べる — 経験と直感に頼って、主要な変数のための合理的な推定を行います。あなたの仮定を明確に述べます。丸めた数字を選びます。
7. 計算する — 数学を行います。推定問題は、大まかな答えだけを必要とすることを覚えておいてください。
8. サニティチェック — 答えを面接官と共有する前に、あなたの答えが一般的に知られている事実と合理的であるかを再確認します。

ケースの質問

PMインタビューのケース質問は、コンサルタントのケース質問に危険なほど似ているため、あなたを迷わせる可能性があります。コンサルタントがデータに基づいて組織規模の問題を解決するよう求められるケースインタビューとは異なり、インタビュアーはPM候補者に製品の問題を自身の製品本能に依存して解決することを期待しています。PM候補者は詳細なデータがない状況でも健全なビジネス判断を下さなければなりません。4P、SWOT分析、ポーターの5力分析などの管理フレームワークを使用して、あなたの回答を構築してください。

""製品管理を学ぶ最良の方法は、経験豊富なPMとの観察と交流を通じてです。ユーザーが愛する製品を探し、それらの製品の背後にいるPMに連絡を取る方法を見つけてください。彼らと話して、彼らがどのようなプロセスやフレームワークを使用して決定を下しているのかを理解してください。製品管理についてより深く学ぶ能力だけでなく、強固なネットワークは多くのPMの機会を開くことができます。""

合併と買収

M&Aは、ギルの見積もりでは、ハイパーグロースフェーズのビジネスにとっては犯罪的に過小評価されているツールです。通常、巨大企業のツールとして考えられるものの、実際にはハイパーグロース段階の多くの企業が他の企業を買収する強い立場にあります。このツールは、企業が他の方法では得ることができない才能にアクセスすることを可能にし、競争相手を排除したり、競争相手が市場に参入するのを防いだり、自社の製品を改善したり、開発を数ヶ月または数年進めることができます。今日、企業の戦略に不可欠な製品と考えられている多くの製品は、実際にはM&Aを通じて得られたものです。たとえば、GoogleはAndroid、Googleマップ（ZipDashから）およびGmail（Reqwirelessから）をこの方法で取得しました。

あなたの会社がこのツールを利用する主な3つの方法は次のとおりです：

• 採用のためのM&A - これらのM&Aは、チームM&Aまたはアクイハイアとも呼ばれ、他の会社が持っている人材を得るために行われます。会社が機械学習製品を開発したいと考えていて、失敗しそうなスタートアップが優れた機械学習とAIエンジニアを持っている場合、その会社はそのエンジニアをチームに追加するためだけにスタートアップを買収することができます。その製品は保持することができますが、それは主なポイントではありません。
• 製品のM&A - これらはIPの一部のために行われます。上記のGoogleからの3つのM&Aは素晴らしい例です。会社がメールアプリケーションを開発したい場合、確かに自分で行うことができますが、多くの場合、他の誰かがすでに行った作業を使用する方がはるかに簡単で、速く、安価になります。
• 戦略的なM&A - これらは通常、競争に関するものです。それらは、FacebookがInstagramを買収したような競争相手を排除するためのものであったり、Big Scary Company Xが市場に参入するのを防ぐために、現在買収されている同じ会社を買収するためのものである可能性があります。

あなたのチームは内部開発を優先してこれらの統合に反対するかもしれませんが、通常、戦略的なM&Aにより多くの時間、エネルギー、お金、そして手間を節約することができます。

M&Aを検討する際には、M&Aのロードマップを作成してみてください。自問してみてください:

何が必要ですか？ 人材、新しいエンジニア、またはコーダーが必要ですか？Facebookがdrop.ioを買収したのは、主にSam Lessinを得るためでした。既存の製品に適応可能なツールが必要なのか、TwitterがSummarizeを買収し、それをTwitter Searchに変えたように。それとも、GoogleがAndroidを買収したように、全く新しい製品が必要なのでしょうか？競争相手をゲームから排除する必要があるかもしれません - ただし、この慣行は現在、反競争的として調査されています。

誰があなたが必要とするものを持っていますか？ あなたが必要とするものに似たものを持っている会社を見つけてみてください。それは一つ以上の可能性があります。その場合、誰の製品が最高で、自分では作れないものを誰が持っていて、誰が販売に最も開かれているかを見つけてみてください。

私が追求しているM&Aの種類は何ですか？ 製品？ 採用？ 戦略的？

この会社は私の会社に適していますか？ 以下の一般的な考慮事項を頭に入れてみてください：

• 私たちは、文化を壊すことなく、この規模の会社を吸収できますか？
• 私たちの組織図と報告構造はどうなりますか？
• チームのリーダーシップは、私たちの会社全体にどのような影響を与えますか？
• 彼らが所有できる、私たちが苦労しているエリアはありますか？

IPO

ギルは、この世紀の大部分で、企業は公開を待つのに時間がかかりすぎたと考えています。2000年代から2010年代初頭までの多くの企業は、できるだけ長く待ちました。ギルはこれが間違いであり、CEOはできるだけ早く公開を試みるべきだと考えています。彼の意見では、プロの方がコンズを大幅に上回ります - しかし、それが自社にとって適切なタイミングであることをどのように知るのでしょうか？

プロ

1. 従業員の保持、採用、転換：IPO後の転換と新しい従業員の保持はしばしば上昇します。新しい従業員は新しい、より流動性のある株を高く評価し、自分たちが会社の未来にもっと関与していると信じるでしょう。ベテランの従業員は、株をより簡単に売却できるようになったので、今すぐ退職するかもしれませんが、多くの人はとにかく退職するでしょう。
2. 合併・買収：現在、企業を買収する際には、株式が通貨として実際にどれだけ価値があるかを議論し、討論する必要はもはやありません。
3. 企業の新たな資本源：公開市場は企業により多くの資金を提供します。例えば、テスラは公開市場での株価が高いために現在の現金を持つことができました。特に資本市場が厳しい場合、他に利用可能な資金がない場合でも資金を提供することができます。
4. 大規模なパートナーシップや販売の可能性：公開企業は、パートナーシップ、販売、その他のビジネス活動についてより真剣に受け取られる傾向があります。
5. 財務とビジネスの規律：公開市場のプレッシャーは、企業に対して自身の財務状況をより真剣に考えるように強制することができます。Facebookの場合、最初の大きな販売価格の下落後まで、収益化は大きな懸念事項ではありませんでしたが、その後、ザッカーバーグはチームにそれをより真剣に開発するよう指示しました。

デメリット

1. より大きく、より複雑な取締役会：企業が公開されると、取締役会レベルで委員会をスタッフする必要があります。これにより、取締役会はより大きく、より複雑になり、それは管理がより困難になることを意味します。
2. 財務およびその他のコントロール：企業はより多くの規制と財務コントロールに従わなければなりません。これの一部はビジネス全体にとって良いことですが、より多くのものがそれを遅らせるだけです。
3. 従業員の構成の変化: 会社が発展するにつれて、新たに入社する従業員は初期のものよりリスク回避的になります。彼らがリスクをより開放的に受け入れていたら、彼らはもっと早く参加していたでしょう。

イカロスのジレンマ

最後に、ギルは、すべてが上昇傾向にあり、良い時期が終わることがないように見えるときに避けるべきトップ3のシナリオを共有します。

1. 無駄遣いはしない – ファンドレイズのピーク時、Dropboxはオフィスに巨大なクロームパンダを購入しました。しかし、時間が経つにつれて、パンダは無駄遣いの象徴となりました。あなたの会社がJuiceroマシンにVCのお金を使いたいと思っているなら、あなたはおそらく太陽に近すぎて飛んでいるでしょう。
2. 過度な拡大 – Uberは中国の対応する投資で中国市場の20%を獲得することができましたが、他のほとんどのテクノロジー巨人が中国での立ち上げを試みたとき、中国のルールを守らなかったためにその運営がブロックされ、閉鎖されました。あなたが入りたい国のルールを考慮せずに速すぎる拡大を試みるなら、あなたはおそらく太陽に近すぎて飛んでいるでしょう。
3. 偽のカジュアル – ギルはかつて、VCファームSequoiaに支援されたスタートアップの120人のチームで働いていました。彼が参加した3ヶ月後、会社は150人のチームメンバーに拡大しました。一連のレイオフの後、会社はビリヤード台が従業員の士気を高めるのに役立つと考えました。しかし、その後の9ヶ月間で、会社はさらに4回のレイオフを行い、チームは12人にまで縮小しました。ビリヤード台は"企業の無駄遣い"の象徴となり、ギルがビリヤードをプレイしている人を見かけると、その人は次のレイオフのラウンドで仕事を失ってしまいました。

成長のピーク時には、職場の特典で士気を高めるのが良いアイデアのように思えますが、頭から太陽に突っ込まないように、お金を使うべき場所に使う方が良いです。