Podręcznik Szybkiego Wzrostu

Streszczenie

Znalazłeś dobry produkt o silnym dopasowaniu do rynku, więc jak skalować z wczesnej fazy start-upu do notowania na S&P? Autor Elad Gil, współzałożyciel Color Genomics i wiceprezes Twittera, przedstawia kluczowe ramy, które CEO firm o wysokim wzroście muszą zrozumieć w Podręcznik Szybkiego Wzrostu.

Dostarcza kompleksowego przewodnika po najlepszych praktykach zatrudniania, trzech fazach zarządzania zmianami CEO od współzałożyciela LinkedIn Reid Hoffman, drogowskazie do sukcesu M&A od głównego inwestora Marca Andreessena oraz ośmiokrokowym schemacie oceny zalet i wad IPO. Z konkretnymi i działającymi poradami na każdym etapie hiperwzrostu, ten przewodnik ma na celu wystrzelić założycieli i ich firmy na księżyc.

Top 20 spostrzeżeń

1. Ramowy plan Marca Andreessena dla szybkiego wzrostu jest następujący: Krok 1. hiper-skupienie na dopasowaniu produktu do rynku. Krok 2. Wspaniałe produkty przyciągają naśladowców. Krok 3. Innowuj swoje produkty, aby nie zostać podciętym przez konkurentów, albo sam wyeliminujesz się z biznesu przez innowatorów, którzy to zrobią, jak Blockbuster i Netflix.
2. &A to potężne i niedoceniane narzędzie, nawet dla start-upów o mniejszej skali w fazie hiperwzrostu. Na przykład, Google Maps, Android i Gmail to wszystko nabytki, które Google dokonało stosunkowo wcześnie.Fuzje i przejęcia wprowadzają do Twojej organizacji nowe talenty i umiejętności, eliminują konkurencję i pozwalają zaoszczędzić mnóstwo czasu i pieniędzy. Korzystaj z fuzji i przejęć oraz kupuj inne firmy na szeroką skalę. Andreessen omawia wzorzec firm takich jak IBM, Microsoft i Cisco, które rosły na fali fuzji i przejęć. Między 1995 a 2000 rokiem Cisco kupiło siedemdziesiąt dziewięć firm, co w dużej mierze przyczyniło się do osiągnięcia przez nich wartości rynkowej na poziomie 230 miliardów dolarów.
3. Doskonałym sposobem na eliminację uprzedzeń w procesie rekrutacji jest ocena kandydatów. Zamiast subiektywnych ocen, pozwól rekruterowi oceniać na podstawie konkretnego rubryku. Zamiast prosić rekruterów o rekomendację "zatrudnij" lub "nie zatrudniaj", poproś ich o ocenę, czy ktoś spełnia standardy firmy.
4. Nie możesz być dobry we wszystkim, ale nie musisz, jeśli dobrze zatrudniasz. CEO nie powinni kłaść całego ciężaru na siebie, aby robić wszystko, zamiast tego powinni znaleźć ludzi, którzy są od nich lepsi i delegować. Aaron Levie, CEO Box, nie miał doświadczenia w budowaniu tego typu firm o szybkim wzroście, więc zatrudnił Dana Levina z Intuit jako COO, aby pomóc mu zbudować organizację, która może zarządzać dużą liczbą pracowników. Kiedy CEO deleguje, powinni odpuścić kontrolę. Jeśli "delegują", ale ciągle są zaangażowani z troską o to, co robią pracownicy, albo nie zrezygnowali z kontroli, albo ich zespół nie jest w stanie wykonać delegowanego zadania.
5. Podczas procesu rekrutacji, myśl o konwersji kandydatów w kontekście czasu spędzonego w porównaniu do prawdopodobieństwa, że kandydaci zaakceptują pracę. Im dłużej trwa rozmowa kwalifikacyjna, kontynuacja rozmów i zatrudnienie ich, tym mniej prawdopodobne, że zaakceptują stanowisko.
6. Nie oszczędzaj na procesie wprowadzania do firmy. Zbyt wielu CEO poświęca dużo czasu i zasobów na rekrutację (co jest słuszne), ale zapomina o budowaniu dobrego programu wprowadzania do firmy. To po prostu marnowanie. Wyślij list powitalny i pakiet wprowadzający z tym, czego będą potrzebować i co powinni wiedzieć. Przydziel im partnera, ustaw cele i upewnij się, że mają pełną odpowiedzialność za swoją rolę.
7. Podczas reorganizacji firmy, postępuj zgodnie z tym siedmiopunktowym schematem zarządzania zmianami: 1) Zdecyduj, dlaczego reorganizować. 2) Określ, jaka struktura jest najbardziej praktyczna. 3) Zdobądź poparcie liderów. 4) Działaj szybko. 5) Upewnij się, że kierownictwo rozumie i potrafi to wyjaśnić, zanim to ogłosisz. 6) Usuń niejasności. 7) Komunikuj się bezpośrednio, jasno i z empatią.
8. Gdy firma znajdzie dopasowanie produktu do rynku, sieć, umiejętności i porady potrzebne od zarządu ulegną zmianie. W miarę zbliżania się firmy do IPO, będzie potrzebowała więcej niezależnych dyrektorów, operatorów i specjalistycznych członków zarządu.Jeśli niezależnego członka zarządu trzeba zmienić, można to zrobić za pomocą A) głosowania zarządu, B) głosowania akcjonariuszy, lub C) wzajemnej zgody. Usunięcie członka zarządu z VC jest trudniejsze i wymaga A) zmiany ogólnego składu zarządu, B) wykupu, lub C) zgody firmy VC.
9. Według CEO LinkedIn, Reida Hoffmana, nawet jeśli musisz zastąpić swojego CEO, nadal potrzebujesz kogoś z mentalnością założyciela. CEO jest zatrudniany ze względu na swoje umiejętności, ale na koniec dnia, jeśli nie mają odpowiedniej perspektywy, są po prostu zarządcą aktywów.
10. Napisz przewodnik dla siebie. Claire Hughes Johnson - COO Stripe - napisała przewodnik dla siebie, gdy zaczynała pracę w tej firmie i może to być świetny sposób na poinformowanie ludzi, czego mogą oczekiwać od swoich wykonawców, a także czego wykonawcy oczekują od nich. Może to również przyspieszyć praktyki, które CEO chce, aby pracownicy wiedzieli, kiedy z nimi współpracują, aby nie tracili na efektywności.
11. Wycena od 500 milionów do 1 miliarda dolarów zwykle jest momentem, gdy założyciele i pracownicy sprzedają lub rozważają sprzedaż niektórych akcji. Jest to z trzech powodów: 1) Prawdopodobnie zajęło kilka lat, aby dotrzeć do tego punktu, a wydarzenia życiowe mogą oznaczać, że ludzie potrzebują więcej płynności. 2) W tym momencie większość ich majątku netto może być związana z akcjami firmy i dywersyfikacja staje się atrakcyjna.3) Pracownicy mogą być mniej pewni, że firma będzie nadal rozwijać się w takim tempie, jak dotychczas.
12. Często większe znaczenie ma przepustowość niż idealne dopasowanie. Czasami lepiej, żeby kierownik potrafił dobrze wykonywać wiele zadań, zamiast niektórych perfekcyjnie. Umieść ludzi na stanowiskach, gdzie mogą to robić. Alex Macgillivray był radcą prawnym Twittera. Zazwyczaj radca prawny nie miałby pod swoją opieką wsparcia użytkowników, zaufania i bezpieczeństwa oraz rozwoju korporacyjnego/fuzji i przejęć, ale zdolność Alexa do żonglowania tymi zadaniami uczyniła go jednym z najcenniejszych kierowników Twittera.
13. Planuj na średni okres. Zbyt krótkoterminowe planowanie może się obrócić przeciwko tobie. W fazie hiperwzrostu, firma może szybko się zmienić w ciągu sześciu do dwunastu miesięcy i stać się zupełnie nową firmą. Ale nie planuj zbyt daleko w przód. Jeśli firma ma 10-osobowy zespół inżynieryjny, który rośnie do 30 osób w ciągu roku, nie musi zatrudniać wiceprezesa ds. sprzedaży z Salesforce, którego zadaniem jest zarządzanie zespołem 1500 osób. Nikt nie wie, czego firma będzie potrzebować za trzy lata, więc planuj na podstawie tego, co wiesz teraz.
14. Patrick Collison, dyrektor generalny Stripe, mówi, że łatwo jest wyciągnąć złe wnioski z wczesnych sukcesów. Jeśli firma doszła do punktu hiperwzrostu, zrobiła wiele rzeczy dobrze na wczesnym etapie. Ale popełniła też wiele błędów. To, że coś działało lub nie spowodowało problemów w przeszłości, nie oznacza, że to było to, co powinno zostać zrobione, czy że powinno być powtarzane.
15. Uważaj na to, jak zarząd współpracuje z Tobą jako CEO. Reid Hoffman stworzył następujący trójstopniowy schemat oceny statusu CEO wobec swojego zarządu: Przy "Zielonym świetle", CEO podejmuje wszystkie decyzje, a zarząd pełni jedynie funkcję doradczą. Przy "Żółtym świetle", pojawiają się pytania, które można naprawić, ale dobry zarząd nie pozostanie na długo. Przy "Czerwonym świetle" wkrótce pojawi się nowy CEO.
16. Istnieją cztery typy menedżerów produktu i typ, który wybierzesz, zależy od potrzeb Twojej firmy. Menedżerowie produktów biznesowych są świetni w przekształcaniu opinii klientów w zmiany produktu. Techniczni menedżerowie produktów potrafią radzić sobie z zespołem inżynieryjnym i doskonale radzą sobie z zadaniami skierowanymi do wewnątrz. Menedżerowie produktów projektowych mogą zrewolucjonizować doświadczenia użytkowników. A menedżerowie produktów wzrostowych mogą identyfikować i manipulować kluczowymi dźwigniami adopcji produktu.
17. CEO Paradigm Joelle Emerson mówi, że ważne jest nie tylko to, aby organizacje były sprawiedliwe, ale także to, aby osoby zaangażowane w nie postrzegały je jako sprawiedliwe. Upewnij się, że procesy awansu, degradacji i zatrudnienia są strukturalne i standaryzowane, aby ludzie mieli poczucie, że te decyzje nie są arbitralne.
18. Nie myśl, że dobry cykl prasowy może zrekompensować złą decyzję biznesową, ani że zły cykl prasowy może zrujnować dobrą. Prasa to nie wszystko, ale dla większości firm to nie jest to, na czym powinny się skupić.Theranos kiedyś oczarowało prasę, a teraz jest zlikwidowane; Facebook mimo nieustannych negatywnych opinii jest wyceniany na ponad 1 bilion dolarów.
19. Bądź ostrożny wobec inwestorów z Wall Street, gdy uzyskasz finansowanie na późnym etapie. W przeciwieństwie do inwestorów z Doliny Krzemowej, do których większość startupów jest przyzwyczajona, Wall Street nie jest hiper skoncentrowane na startupach i nie będzie tak cierpliwe ani wyrozumiałe jak Sand Hill Road.
20. Wejdź na giełdę tak szybko, jak to możliwe. W przeszłości firmy czekały zbyt długo. W okresie od 2007 do 2012 roku większość firm czekała jak najdłużej, aby wejść na giełdę, co bardzo je ograniczało. Wejście na giełdę da firmie nowy kapitał, lepszą walutę do fuzji i przejęć, pozwoli jej rosnąć szybciej i stworzy nowe możliwości ekspansji. Na przykład Tesla nie byłaby w stanie finansować swoich masowych przedsięwzięć w taki sposób, jak to robi dzisiaj, bez swoich wysoko wycenianych akcji. Korzyści często przewyższają ryzyko.

Podsumowanie

Zatrudnianie

Jeśli twoja firma jest na etapie hiper-wzrostu, nowe zatrudnienia zajmą dużo twojego czasu jako CEO. Podczas swojego czasu w Twitterze, Gil widział, jak firma rosła z zaledwie 90 pracowników do 1,500 w ciągu dwóch i pół roku.

Jeśli twoja firma jest na etapie hiper-wzrostu, nowe zatrudnienia zajmą dużo twojego czasu jako CEO. Podczas swojego czasu w Twitterze, Gil widział, jak firma rosła z zaledwie 90 pracowników do 1,500 w ciągu dwóch i pół roku.

Podczas rekrutacji, ważne jest, aby każdy kandydat przechodził przez ten sam proces. CEO może sądzić, że skoro dał te same instrukcje wszystkim swoim menedżerom i rekruterom, to jest to przestrzegane, ale każda z tych osób wniesie ze sobą swoje własne perspektywy, interpretacje i uprzedzenia, które zmienią sposób, w jaki wykonują instrukcje. Dlatego CEO powinni standaryzować swoje procesy rekrutacyjne na większym poziomie szczegółowości niż mogą to robić w innych przypadkach delegowania zadań.

Upewnij się, że każdemu kandydatowi zadawane są te same pytania, upewnij się, że referencje są pytane o te same kwestie, i upewnij się, że rekruterom podano obszary, na które powinni zwrócić uwagę przed przystąpieniem do rozmów kwalifikacyjnych.

Doskonałym sposobem na eliminację uprzedzeń i interpretacji jest wprowadzenie systemu oceniania kandydatów. Nie pozwól rekruterowi interpretować, jak dobrze kandydat odpowiedział na pytanie, inaczej niż inny rekruter. Zamiast tego, stwórz system punktowy lub system oceny zadowalającej/niezadowalającej dla każdego pytania, oparty na konkretnym, mierzalnym rubryku. Zamiast prosić rekruterów o rekomendację "zatrudnij" lub "nie zatrudniaj," poproś ich o ocenę, czy kandydat spełnia standardy firmy. Te działania pomogą zlikwidować różnice między różnymi rekruterami i dać zespołowi bardziej precyzyjny obraz każdego kandydata.

Po zatrudnieniu nowych kandydatów, nie myśl, że twoja praca jest już zakończona.

"Wiele firm popełnia błąd, poświęcając miesiące na budowanie rurociągu do rekrutacji najlepszych ludzi, ale następnie poświęcają mało czasu na rzeczywiste wprowadzenie ich do firmy, aby upewnić się, że odnoszą sukces."

Najlepsze praktyki wprowadzania do firmy

• Wysyłaj list powitalny: Wyślij list do nowych pracowników z kopią do ich odpowiednich zespołów. W nim wyjaśnij ich rolę, do kogo raportują i jakie mają cele. Poproś o ciekawy fakt o nich, który są skłonni podzielić się.
• Stwórz pakiet powitalny: Może on zawierać praktyczne przedmioty, takie jak laptop i adres e-mail, ale powinien zawierać również rzeczy takie jak książka, która wyraża styl zarządzania, który chcesz naśladować, lub gadżety firmowe. Miłe są osobiste akcenty. Na przykład, podpisana lub ręcznie napisana notatka lub firmowy śpioszek, jeśli mają noworodka.
• Korzystaj z systemu buddy: Będą procesy, żargon, narzędzia i struktury, które są unikalne dla firmy. Sparuj nowych pracowników z kimś, kto ma więcej doświadczenia, aby mogli nauczyć się wszystkiego i stać się maksymalnie efektywni szybciej.
• Upewnij się, że mają prawdziwą odpowiedzialność za swoją pracę: Spróbuj dać im własne projekty lub przejąć projekty, które mogą uczynić swoimi. Będą się czuli bardziej związani i dumni ze swojej pracy w ten sposób.
• Ustalanie celów: Ustalanie celów na 30, 60 i 90 dni daje nowym pracownikom poczucie kierunku. Ale upewnij się, że sprawdzasz te cele i aktualizujesz je, inaczej szybko staną się bezużyteczne.

Zmiana

W tej fazie wzrostu firmy, co 6-12 miesięcy będziesz miał praktycznie nową firmę. Jak Google, które rosło z 1500 pracowników do 15000 w ciągu trzech i pół roku.

Jeśli dyrektor generalny nie jest w stanie dostosować się do tej zmiany, rada dyrektorów może wkrótce zacząć zdawać sobie sprawę, że nie jest już najlepszą osobą do prowadzenia firmy. Na co dyrektor generalny powinien zwrócić uwagę? Jak można wiedzieć, kiedy to zaczyna się dziać?

Reid Hoffman mówi o tym, jak rada dyrektorów powinna współpracować z dyrektorem generalnym i przedstawia trzystopniową skalę interakcji rad z dyrektorami generalnymi.

Zielone światło: "Jesteś dyrektorem generalnym, podejmij decyzję, jesteśmy doradcami." To jest miejsce, w którym chcesz być jako dyrektor generalny. Rada nie jest tam, aby prowadzić firmę i jeśli dyrektor generalny dobrze sobie radzi, nie będzie. Jeśli dyrektor generalny zarządza firmą tylko z doradczym udziałem rady i rada mu ufa, wszyscy są na zielonym świetle.

Żółte światło: "Mam pytanie dotyczące dyrektora generalnego. Czy powinniśmy być na zielonym świetle?" Jeśli jesteś na żółtym świetle, jest jakiś problem lub rada ma jakieś pytania.To jest w porządku, ale sztuczka polega na tym, że powinno to być tymczasowe. Nigdy nie pozwól, aby żółte światło było standardowym stanem rzeczy na długo. Albo napraw problem, aby przejść na zielone światło, albo żółte światło powinno stać się czerwone.

Czerwone światło: "CEO nie będzie już długo CEO." Jeśli zarząd zajmuje się zarządzaniem firmą, zazwyczaj oznacza to, że CEO robi kiepską robotę. Jeśli w zarządzie są ludzie, którzy mają doświadczenie i wiedzą, jaką powinna być rola zarządu, będą szukać nowego CEO, czy obecny CEO o tym wie, czy nie.

"Trudne jest to, że większość ludzi chce tylko zrobić pierwszą część, czyli ustalić, co firma powinna robić. W praktyce, pod względem czasu, myślę, że praca to 5% tego i 95% upewniania się, że to się dzieje. A to, co denerwuje wielu CEO, to fakt, że sposób, w jaki to realizujesz, jest niesamowicie monotonny. To wiele razy ta sama rozmowa z pracownikami, prasą czy klientami. Musisz nieustannie mówić, "To jest to, co robimy, dlaczego to robimy i jak to zrobimy." I ta część - komunikacja i ewangelizacja wizji i celów firmy - pod względem czasu stanowi zdecydowanie największą część pracy." — Sam Altman, Y Combinator

W końcu zatrudnisz tyle osób, że będziesz miał prawie całkiem nowy personel. Firma będzie miała nowe procedury i zasady działania. Będzie miała nowe produkty i nowe rynki.W firmie pojawią się całkowicie nowe działy. Przywódcy muszą pamiętać, że nie są w stanie przewidzieć, gdzie firma będzie za trzy, pięć czy dziesięć lat, więc nie mogą tego planować. Na tym etapie planuj wszystko na średni okres. Zatrudniaj ludzi, którzy spełnią potrzeby firmy w ciągu najbliższych 12-18 miesięcy, buduj strukturę organizacyjną na najbliższe 12-18 miesięcy, twórz zarząd na najbliższe 12-18 miesięcy.

Nieuchronnie oznacza to, że będziesz musiał zreorganizować swoją firmę. Prawdopodobnie więcej niż raz. Gil pokazuje nam, jak to zrobić:

1. Zdecyduj, dlaczego firma potrzebuje nowej struktury organizacyjnej
2. Określ, jaka struktura organizacyjna jest najbardziej pragmatyczna
3. Zdobądź poparcie odpowiednich osób przed wdrożeniem
4. Ogłoś i w pełni wdroż reorganizację w ciągu 24 godzin. Wszyscy muszą działać szybko, inaczej dają ludziom czas na opór przed reorganizacją i czas na rozprzestrzenianie się plotek i paniki. Jeśli między ogłoszeniem reorganizacji a jej wdrożeniem jest dużo czasu, będzie to czas nieproduktywny.
5. Przygotuj wszystkich na przywództwo i upewnij się, że są gotowi odpowiedzieć na pytania na ten temat przed ogłoszeniem.
6. Usuń niejasności, upewnij się, że przywództwo wie na 100%, dokąd idą wszyscy, a wszyscy inni wiedzą na 100%, dokąd idą.
7. Komunikuj się bezpośrednio, jasno i z empatią.Słuchaj obaw ludzi, ale minimalizuj cofanie się, to jest robione z jakiegoś powodu i cofanie się mogłoby zacząć to podważać.

Najlepszym sposobem na zatrzymanie dobrych pracowników jest zapewnienie im osoby, od której mogą się uczyć. To pomoże im dostosować się od firmy, do której zostali zatrudnieni, do firmy, którą będzie 8 miesięcy później. Upewnij się, że komunikujesz te zmiany. Ludzie nie mogą rosnąć z czymś, jeśli nie widzą wzrostu, więc CEO musi upewnić się, że wszyscy pod nim rozumieją, jak i dlaczego firma się zmienia i pomóc im znaleźć sposób, w jaki najlepiej wpasują się w nową firmę.

"Jeśli chodzi o kulturę, myślę, że główne błędy, które firmy popełniają, to bycie zbyt cennym w tym względzie, bycie zbyt przepraszającym za to i nie traktowanie jej jako dynamicznej i podlegającej zmianom." — Patrick Collison, Stripe

Pytania szacunkowe

Rekruterzy bardziej zależy na twoim podejściu do problemu-rozwiązania niż na numerycznie dokładnej odpowiedzi. Użyj tego 8-etapowego procesu, aby odpowiedzieć na pytania szacunkowe.

1. Wyjaśnij pytanie — Powtórz pytanie rekruterowi i zapytaj o każdy szczegół, który wydaje się niejasny.
2. Zidentyfikuj wiedzę potrzebną do rozwiązania pytania — Dowiedz się, jakie dane masz i co musi być obliczone. W niektórych przypadkach możesz poprosić rekruterów o kluczowe fakty.
3. Utwórz równanie — Sformułuj równanie, aby rozwiązać problem. Przed wyborem jednego podejścia, przemyśl wiele możliwych równań i wybierz najlepszy plan działania. Komunikuj swoje podejście, aby pokazać swoje myślenie rekruterowi.
4. Pomyśl o przypadkach skrajnych — Pomyśl o możliwych przypadkach skrajnych i problemach w podejściu. Bądź otwarty na wyzwania, aby pokazać rekruterowi, że jesteś zorientowany na szczegóły i nie boisz się omawiać niedoskonałości swojego podejścia.
5. Podziel to — Oblicz każdy składnik równania poprzez konstrukcję podrównań.
6. Określ swoje założenia — Polegaj na doświadczeniu i intuicji, aby dokonać rozsądnych szacunków dla kluczowych zmiennych. Wyraźnie określ swoje założenia. Wybierz zaokrąglone liczby.
7. Oblicz — Zrób matematykę. Pamiętaj, że pytania szacunkowe wymagają tylko odpowiedzi orientacyjnej.
8. Sprawdź poprawność — Zanim podzielisz się odpowiedzią z rekruterem, sprawdź ponownie, czy twoja odpowiedź jest rozsądna zgodnie z powszechnie znanymi faktami.

Pytania przypadkowe

Pytania przypadkowe na rozmowie kwalifikacyjnej PM mogą cię zmylić, ponieważ są niebezpiecznie podobne do pytań konsultacyjnych.W przeciwieństwie do wywiadów z przypadkami, gdzie konsultanci będą proszeni o rozwiązanie problemów na skalę organizacji na podstawie danych, od kandydatów na stanowisko PM oczekuje się rozwiązania pytań dotyczących produktu, opierając się na ich instynktach produktowych. Kandydaci na stanowisko PM muszą podejmować trafne decyzje biznesowe w sytuacji braku szczegółowych danych. Używaj ram zarządzania, takich jak 4P, analiza SWOT i pięć sił Portera, aby strukturyzować swoją odpowiedź.

""Najlepszym sposobem na naukę zarządzania produktem jest obserwacja i interakcja z doświadczonymi PM-ami. Szukaj produktów, które użytkownicy uwielbiają, i znajdź sposoby na skontaktowanie się z PM-ami, którzy za nimi stoją. Rozmawiaj z nimi, aby zrozumieć ich proces i ramy, które używają do podejmowania decyzji. Poza zdolnością do nauki więcej o zarządzaniu produktem, solidna sieć może otworzyć wiele możliwości PM.""

Fuzje i przejęcia

M&A, według Gila, to kryminalnie niedoceniane narzędzie dla firm w fazie hiperwzrostu. Zazwyczaj postrzegane jako narzędzie dla gigantów, większość firm w fazie hiperwzrostu jest faktycznie w silnej pozycji do przejmowania innych firm. To narzędzie może dać firmie dostęp do talentów, których inaczej nie byłaby w stanie zdobyć, może wyeliminować konkurentów lub uniemożliwić im wejście na rynek, może poprawić własne produkty i przyspieszyć rozwój o miesiące lub lata. Wiele produktów, które dzisiaj uważamy za integralne dla strategii firmy, zostało faktycznie zdobytych dzięki M&A.Google, na przykład, nabył Androida, Google Maps (od ZipDash) i Gmaila (od Reqwireless) w ten sposób.

Istnieją trzy główne sposoby, w jaki Twoja firma może wykorzystać to narzędzie:

• Zatrudnianie poprzez fuzje i przejęcia – Te fuzje i przejęcia, zwane również zespołowymi fuzjami i przejęciami lub acqui-hires, są realizowane w celu pozyskania personelu z innej firmy. Jeśli firma chce zbudować produkt oparty na uczeniu maszynowym, a nieudany startup ma wybitnych inżynierów specjalizujących się w uczeniu maszynowym i AI, firma może kupić startup tylko po to, aby dodać tych inżynierów do swojego zespołu. Ich produkt może zostać zachowany, ale to nie jest głównym celem.
• Fuzje i przejęcia produktów – Są one realizowane ze względu na konkretny element własności intelektualnej. Trzy powyższe fuzje i przejęcia Google są świetnym przykładem. Jeśli firma chce zbudować aplikację do obsługi poczty e-mail, oczywiście może to zrobić sama, ale często będzie to łatwiejsze, szybsze i tańsze, jeśli skorzysta z pracy, którą ktoś inny już wykonał.
• Strategiczne fuzje i przejęcia – Zazwyczaj chodzi tu o konkurencję. Mogą one służyć eliminacji konkurenta, tak jak w przypadku przejęcia Instagrama przez Facebooka, lub zapobieganiu wejściu na rynek przez duże, straszne firmy X poprzez przejęcie tej samej firmy, która jest obecnie przejmowana.

Chociaż Twój zespół może sprzeciwiać się tym konsolidacjom na rzecz rozwoju wewnętrznego, zazwyczaj okazuje się, że zaoszczędzisz sobie dużo czasu, energii, pieniędzy i kłopotów dzięki strategicznym fuzjom i przejęciom.

Rozważając fuzję lub przejęcie, stwórz mapę drogową dla M&A. Zapytaj siebie:

Czego potrzebujesz? Czy potrzebujesz ludzi, nowych inżynierów, czy programistów? Przejęcie drop.io przez Facebooka miało na celu głównie pozyskanie Sama Lessina. Czy potrzebujesz narzędzia, które można dostosować do produktu, który już posiadasz, tak jak w przypadku przejęcia Summarize przez Twittera i następnej transformacji tego narzędzia w Twitter Search. Czy potrzebujesz całkowicie nowego produktu, tak jak Google, który przejął Androida? Może też być, że potrzebujesz wyeliminować konkurenta z gry - chociaż ta praktyka jest obecnie poddawana kontroli pod kątem antykonkurencyjności.

Kto ma to, czego potrzebujesz? Zorientuj się, która firma ma coś podobnego do tego, czego potrzebujesz. Może być ich więcej niż jedna. Jeśli tak, zdecyduj, czyj produkt jest najlepszy, kto ma coś, czego nie możesz sam stworzyć, i kto wydaje się najbardziej otwarty na sprzedaż.

Jakiego rodzaju fuzje i przejęcia realizuję? Produkt? Zatrudnienie? Strategiczne?

Czy ta firma dobrze pasuje do mojej? Przemyśl te ogólne kwestie:

• Czy jesteśmy w stanie przejąć firmę tej wielkości, nie niszcząc przy tym naszej kultury?
• Jak będzie wyglądać nasz organigram i struktura raportowania?
• Czy liderzy zespołu będą mieli szerszy wpływ na naszą firmę?
• Czy są obszary, z którymi mamy problemy, które oni mogą przejąć?

Oferty publiczne

Gil uważa, że przez większość tego stulecia firmy zbyt długo czekały na wejście na giełdę. Wiele firm w latach 2000. i na początku 2010. czekało tak długo, jak to było możliwe. Gil uważa, że to błąd i że dyrektorzy generalni powinni starać się wejść na giełdę jak najszybciej. Jego zdaniem, zalety znacznie przeważają nad wadami - ale jak można wiedzieć, kiedy jest to odpowiednie dla ich firmy?

Zalety

1. Zatrzymanie pracowników, zatrudnianie i konwersja: Po wejściu na giełdę konwersja i zatrzymanie nowych pracowników często wzrasta. Nowi pracownicy cenią sobie nowe, bardziej płynne akcje wyżej i wierzą, że mają większą przyszłość w firmie. Weterani mogą odejść, teraz, kiedy mogą łatwiej sprzedać swoje akcje, ale wielu z nich i tak by odeszło.
2. Fuzje i przejęcia: Kupując firmę teraz, nie ma już potrzeby dyskutować i debatować, ile akcji jest naprawdę warte jako waluta.
3. Nowe źródła kapitału dla firmy: Publiczne rynki dają firmie dostęp do znacznie większego finansowania. Na przykład Tesla nie miałaby teraz gotówki, gdyby jej akcje nie były tak cenione na rynku publicznym. Szczególnie w trudnym rynku kapitałowym, może to zapewnić finansowanie, gdy inne nie jest dostępne.
4. Możliwość partnerstwa lub sprzedaży na dużą skalę: Publiczna firma jest zwykle traktowana poważniej pod względem partnerstw, sprzedaży i innych działań biznesowych.
5. Dyscyplina fiskalna i biznesowa: Presja rynku publicznego może zmusić firmy do poważniejszego traktowania swojej pozycji finansowej. Dla Facebooka, monetyzacja nie była głównym problemem, dopóki po pierwszym dużym spadku cen sprzedaży Zuckerberg nie skierował swojego zespołu do bardziej poważnego jej rozwoju.

Wady

1. Większa, bardziej skomplikowana rada dyrektorów: Gdy firma staje się publiczna, musi obsadzić komitety na poziomie zarządu. Powoduje to powiększenie i skomplikowanie rady, co oznacza, że będzie trudniej ją zarządzać.
2. Kontrole finansowe i inne: Firmy będą musiały przestrzegać więcej regulacji i kontroli finansowych. Część z tego będzie dobra dla ogólnej działalności firmy, ale większość tylko ją spowolni.
3. Zmiany w składzie pracowników: W miarę rozwoju firmy, nowi pracownicy będą bardziej ryzykoawersyjni niż ci wcześniejsi. Gdyby byli bardziej otwarci na ryzyko, dołączyliby wcześniej.

Dylemat Ikara

Na koniec, Gil dzieli się trzema najważniejszymi scenariuszami, których należy unikać, gdy wszystko wydaje się iść w górę bez końca dobrych czasów w zasięgu wzroku.

1. Nie marnuj – Na szczycie swojego finansowania, Dropbox kupił swojemu biuru olbrzymią chromowaną pandę. Ale z czasem panda stała się symbolem marnotrawstwa. Jeśli twoja firma chce wydać pieniądze VC na maszynę do soku Juicero, prawdopodobnie poleciałeś zbyt blisko słońca.
2. Rozszerz się zbyt daleko – Podczas gdy Uberowi udało się zdobyć 20% chińskiego rynku dzięki inwestycji w chiński odpowiednik DiDi, prawie każdy inny gigant technologiczny, który próbował uruchomić działalność w Chinach, został zablokowany i wykluczony za nieprzestrzeganie chińskich przepisów. Nie próbuj się zbyt szybko rozszerzać bez zważenia na przepisy krajów, do których chcesz wejść, bo polecisz zbyt blisko słońca.
3. Fałszywa swoboda – Gil kiedyś pracował dla 120-osobowego zespołu w startupie wspieranym przez firmę VC Sequoia. Trzy miesiące po jego dołączeniu, firma rozrosła się do 150 członków zespołu. Po serii zwolnień, firma myślała, że stół do bilarda pomoże poprawić morale pracowników.Ale w ciągu dziewięciu miesięcy, które nastąpiły, firma przeprowadziła cztery kolejne rundy zwolnień, aż zespół zmniejszył się do 12 osób. Bilard stał się symbolem "marnotrawstwa firmy" i każda osoba, którą Gil zobaczył grającą w bilard, straciła pracę w następnej rundzie zwolnień.

Chociaż wydaje się dobrym pomysłem próba budowania morale za pomocą dodatków w miejscu pracy (szczególnie na szczycie swojego wzrostu) - lepiej jest wydawać pieniądze tam, gdzie to ma znaczenie, aby nie polecieć na oślep w stronę słońca.