Yüksek Büyüme El Kitabı

Özet

Güçlü bir pazar uyumu olan iyi bir ürün buldunuz, peki erken aşama bir startup'tan S&P'ye nasıl ölçeklendirirsiniz? Color Genomics'un kurucu ortağı ve Twitter'ın VP'si olan yazar Elad Gil, yüksek büyüme şirketlerinin CEO'larının anlaması gereken ana çerçeveleri Yüksek Büyüme El Kitabı içinde açıklıyor.

En iyi uygulamaları işe alma konusunda kapsamlı bir rehber sunar, LinkedIn Kurucu Ortağı Reid Hoffman'dan CEO değişikliği yönetiminin üç aşaması, büyük yatırımcı Marc Andreessen'den M&A başarısı için bir yol haritası ve IPO'ların artılarını ve eksilerini değerlendirmek için sekiz adımlık bir çerçeve. Hiper büyümenin her aşaması için özel ve eyleme geçirilebilir tavsiyelerle, bu rehber, kurucuları ve şirketlerini ay'a fırlatmayı amaçlamaktadır.

İlk 20 içgörü

1. Marc Andreessen'in yüksek büyüme çerçevesi şu şekildedir: Adım 1. ürün-pazar uyumuna hiper-odaklanın. Adım 2. Harika ürünler taklitçileri çeker. Adım 3. Ürünlerinizi yenilikçi hale getirin, böylece rakipler tarafından altınız kesilmez veya kendinizi, Blockbuster ve Netflix gibi yenilikçiler tarafından işten çıkarırsınız.
2. &A, hiper büyüme aşamasındaki daha küçük ölçekli start-up'lar için bile güçlü ve göz ardı edilen bir araçtır. Örneğin, Google Haritalar, Android ve Gmail, Google'ın nispeten erken bir aşamada yaptığı satın almalar arasındadır.Birleşme ve satın almalar (M&A), organizasyonunuza yeni yetenekler ve yetenekler getirir, rekabeti ortadan kaldırır ve size çok miktarda zaman ve para tasarrufu sağlar. M&A'ları ve diğer şirketleri cömertçe satın almayı kullanın. Andreessen, IBM, Microsoft ve Cisco gibi şirketlerin M&A'nın arkasında büyüdüğü modeli tartışıyor. 1995 ve 2000 yılları arasında Cisco, yetmiş dokuz şirket satın aldı ve bu onları bugün olduğu gibi 230 milyar dolarlık piyasa değeri olan bir şirket yaptı.
3. İşe alımda önyargıyı ortadan kaldırmanın harika bir yolu aday puanlamasıdır. Öznel puanların yerine, mülakatçının somut bir ölçüt üzerinden puanlamasına izin verin. Mülakatçılardan "işe al" veya "işe alma" önerisi yerine, birinin şirketin standartlarını karşılayıp karşılamadığını değerlendirmelerini isteyin.
4. Her şeyde iyi olamazsınız, ancak iyi işe alırsanız bunu yapmanız gerekmez. CEO'lar, her şeyi kendilerinin yapması gerektiği konusunda tüm baskıyı üzerlerine koymamalı, bunun yerine kendilerinden daha iyi olan insanları bulmalı ve görevlendirmelidirler. Box'ın CEO'su Aaron Levie'nin bu tür yüksek büyüme şirketlerini oluşturma konusunda hiç deneyimi yoktu, bu yüzden büyük sayıda çalışanı yönetebilecek bir organizasyon oluşturmasına yardımcı olması için Intuit'ten Dan Levin'i COO olarak işe aldı. Bir CEO görevlendirdiğinde, direksiyonu bırakmalıdır. Eğer "görevlendirirler" ama kendilerini çalışanların ne yaptığı konusunda sürekli endişeli bulurlarsa, ya kontrolü bırakmamışlardır ya da ekipleri görevlendirilen görevi yerine getirebilecek durumda değildir.
5. İşe alım sürecinde, aday dönüşümünü geçirilen zamanla ve adayların işi kabul etme olasılığıyla ölçün. Mülakat, takip ve işe alma süreci ne kadar uzun sürerse, adayların pozisyonu kabul etme olasılıkları o kadar düşer.
6. İşe alım sürecinde cimri davranmayın. Birçok CEO, çok zaman ve kaynak harcar (ki harcamalıdır) ancak iyi bir oryantasyon programı oluşturmayı unutur. Bu sadece zaman kaybıdır. Bir hoş geldiniz mektubu ve ihtiyaç duyacakları ve bilmesi gerekenlerle bir oryantasyon paketi gönderin. Onları bir arkadaşla eşleştirin, hedefler belirleyin ve rol üzerinde gerçek bir sahiplikleri olduğundan emin olun.
7. Bir şirket yeniden yapılandırılırken, değişiklik yönetimi için bu yedi aşamalı çerçeveyi takip edin: 1) Yeniden yapılandırma nedeni belirlenir. 2) En pratik yapının ne olduğuna karar verilir. 3) Liderlerden onay alınır. 4) Hızlı hareket edilir. 5) Liderliğin bunu anladığından ve duyurmadan önce açıklayabildiğinden emin olun. 6) Belirsizlikleri ortadan kaldırın. 7) Doğrudan, açık ve anlayışlı bir şekilde iletişim kurun.
8. Bir şirket ürün/pazar uyumunu bulduğunda, yönetim kurulundan ihtiyaç duyulan ağ, beceriler ve tavsiyeler değişecektir. Bir şirket halka arz yaklaştıkça, daha fazla bağımsız yönetici, operatör ve uzmanlaşmış yönetim kurulu üyelerine ihtiyaç duyacaktır.Bağımsız bir yönetim kurulu üyesinin değiştirilmesi gerekiyorsa, bu ya A) bir yönetim kurulu oylaması, B) bir hisse oylaması veya C) karşılıklı anlaşma ile yapılabilir. VC yönetim kurulu üyelerinin çıkarılması daha zordur ve ya A) yönetim kurulunun genel yapısında bir değişiklik, B) bir satın alma veya C) VC firmasının rızası gereklidir.
9. LinkedIn CEO'su Reid Hoffman'a göre, CEO'nuzu değiştirmeniz gerektiğinde bile, hala bir kurucunun zihniyetine sahip birine ihtiyacınız vardır. Bir CEO, bir beceri seti için işe alınır, ancak günün sonunda, doğru perspektife sahip değillerse, sadece bir varlık yöneticisidirler.
10. Kendinize bir rehber yazın. Claire Hughes Johnson - Stripe'ın COO'su - o şirkette başladığında kendine bir rehber yazdı ve bu, insanların yöneticilerinden ne bekleyeceğini ve yöneticilerin onlardan ne beklediğini bilmeleri için harika bir yol olabilir. Ayrıca, bir CEO'nun çalışanların onlarla çalışırken bilmesini istediği uygulamaları hızlandırabilir, böylece hiçbir verimlilik kaybı yaşanmaz.
11. 500 milyon dolar ile 1 milyar dolar arasında bir değerleme, kurucuların ve çalışanların bazı hisseleri satmayı veya satmayı düşünmeye başladığı nokta olma eğilimindedir. Bu, üç nedenle olur: 1) Bu noktaya ulaşmak muhtemelen birkaç yıl sürdü ve yaşam olayları insanların daha fazla likiditeye ihtiyaç duymasına neden olabilir. 2) Bu noktada, net değerlerinin çoğu şirket hissesine bağlı olabilir ve çeşitlendirme cazip hale gelir.3) Çalışanlar, şirketin daha önce olduğu hızda büyümeye devam edeceğine dair daha az güven duyabilir.
12. Bant genişliği genellikle mükemmel uyumdan daha önemlidir. Bazen bir yöneticinin bazı şeyleri mükemmel yapmak yerine birçok şeyi iyi yapabilmesi daha iyidir. İnsanları bunu yapabilecekleri pozisyonlara yerleştirin. Alex Macgillivray, Twitter'ın genel avukatıydı. Normalde bir GC'nin kullanıcı desteği, güven ve güvenlik, ve kurumsal geliştirme/füzyon ve satın almaların tümünü rapor etmesi beklenmez, ancak Alex'in bu görevleri jonglör gibi yönetme yeteneği onu Twitter'ın en değerli yöneticilerinden biri yaptı.
13. Orta vadeli plan yapın. Çok kısa vadeli plan yaparsanız bu ters tepebilir. Hiper büyüme aşamasında, bir şirket altı ila on iki ay içinde hızla değişebilir ve tamamen yeni bir şirket haline gelebilir. Ancak çok uzun vadeli plan da yapmayın. Bir şirketin 10 kişilik bir mühendislik ekibi bir yıl içinde 30 kişiye büyürse, 1.500 kişilik bir ekibi yönetmek için Salesforce'dan bir SVP işe almasına gerek yoktur. Kimse üç yıl sonra şirketin neye ihtiyaç duyacağını bilmiyor, bu yüzden şimdilik bildiklerinize göre plan yapın.
14. Stripe'ın CEO'su Patrick Collison, erken başarılardan yanlış dersler çıkarmanın kolay olduğunu söylüyor. Bir şirketin hiper büyüme noktasına gelmiş olması, erken aşamalarda birçok şeyi doğru yaptığı anlamına gelir. Ancak birçok hata da yapmıştır. Geçmişte bir şeyin işe yaramış olması veya ters tepmemiş olması, yapılması gereken şeyin bu olduğu veya tekrarlanması gerektiği anlamına gelmez.
15. Yönetim kurulunun sizinle nasıl etkileşimde bulunduğuna dikkat edin. Reid Hoffman, bir CEO'nun yönetim kurulu ile durumunu ölçmek için aşağıdaki üç adımlı çerçeveyi oluşturdu: "Yeşil Işık" durumunda, CEO tüm kararları alır ve yönetim kurulu sadece danışmandır. "Sarı Işık" durumunda, düzeltilebilecek sorular vardır, ancak iyi bir yönetim kurulu uzun süre kalmaz. "Kırmızı Işık" durumunda yakında yeni bir CEO olacaktır.
16. Dört tür ürün yöneticisi vardır ve hangi türü seçeceğiniz şirketinizin ihtiyaçlarına bağlıdır. İş ürün yöneticileri, müşteri geri bildirimlerini ürün değişikliklerine dönüştürme konusunda harikadırlar. Teknik ürün yöneticileri, mühendislik ekibiyle başa çıkabilir ve içe dönük görevlerde mükemmeldirler. Tasarım ürün yöneticileri, kullanıcı deneyimini devrimleştirebilir. Ve büyüme ürün yöneticileri, ürün benimsenmesinin kritik kollarını belirleyebilir ve manipüle edebilir.
17. Paradigm CEO'su Joelle Emerson, organizasyonların sadece adil olmasının değil, onlara dahil olan kişilerin de adil olarak algılamalarının önemli olduğunu söylüyor. Terfi, düşme ve işe alım süreçlerinin yapılandırıldığından ve standardize edildiğinden emin olun, böylece insanlar bu kararların keyfi olmadığını hissederler.
18. İyi bir basın döngüsünün kötü bir iş kararını telafi edemeyeceğini veya kötü bir basın döngüsünün iyi bir kararı bozamayacağını düşünmeyin. Basın hiçbir şey değildir, ancak çoğu şirketin odaklanması gereken şey bu değildir.Theranos bir zamanlar basını büyüledi ve şimdi iflas etti; Facebook'un kötü basını eksik olmadı ve 1 trilyon doların üzerinde değerlendiriliyor.
19. Geç aşama finansmanı aldığınızda Wall Street yatırımcılarına dikkat edin. Çoğu startup'ın alışkın olduğu Silikon Vadisi yatırımcılarının aksine, Wall Street startup'lara hiper odaklı değildir ve Sand Hill Road kadar sabırlı veya hoşgörülü olmayacaktır.
20. Mümkün olduğunca erken halka açılın. Geçmişte, şirketler çok bekledi. 2007-2012 döneminde, çoğu şirket halka açılmak için elinden geleni bekledi ve bu onları gerçekten sınırladı. Halka açılmak, bir şirkete yeni sermaye, M&A için daha iyi bir para birimi sağlar, daha hızlı büyümesini sağlar ve genişleme için yeni fırsatlar sunar. Örneğin, Tesla, bugün olduğu gibi büyük girişimleri finanse edemezdi değerli hisse senedi olmasaydı. Faydalar genellikle riskleri aşar.

Özet

İşe Alım

Şirketiniz hiper büyüme aşamasındaysa, yeni işe alımlar CEO olarak çok zamanınızı alacaktır. Twitter'daki görevi sırasında Gil, şirketin sadece 90 çalışandan iki buçuk yıl içinde 1.500'e çıktığını gördü.

Şirketiniz hiper büyüme aşamasındaysa, yeni işe alımlar CEO olarak çok zamanınızı alacaktır. Twitter'daki görevi sırasında Gil, şirketin sadece 90 çalışandan iki buçuk yıl içinde 1.500'e çıktığını gördü.

İşe alırken, her adayın aynı süreci geçtiğinden emin olmak önemlidir. Bir CEO, tüm yöneticilerine ve mülakatçılarına aynı talimatları verdikleri için bunun böyle olduğuna inanabilir, ancak bu kişilerin her biri kendi bakış açılarını, yorumlarını ve önyargılarını getirecek ve talimatları nasıl uyguladıklarını değiştirecektir. İşte bu yüzden CEO'ların, diğer delegasyon örneklerinden daha fazla ayrıntı seviyesinde işe alımlarını standartlaştırmaları gerekmektedir.

Her adaya aynı soruların sorulduğundan, referanslara aynı soruların sorulduğundan ve mülakatçılara mülakatlara girmeden önce dikkat etmeleri gereken odak alanları verildiğinden emin olun.

Önyargıyı ve yorumlamayı ortadan kaldırmanın harika bir yolu, aday puanlama sistemi kurmaktır. Bir mülakatçının, bir adayın bir soruyu başka bir mülakatçıdan farklı olarak nasıl yanıtladığını yorumlamasına izin vermeyin. Bunun yerine, somut, ölçülebilir bir ölçüt üzerinden her soru için bir puanlama sistemi veya tatmin edici/tatmin edici olmayan bir puanlama sistemi oluşturun. Mülakatçılardan "işe al" veya "işe alma" önerisi yerine, bir adayın şirketin standartlarını karşılayıp karşılamadığını değerlendirmelerini isteyin. Bunlar, farklı mülakatçılar arasındaki farklılıkları ortadan kaldırmaya ve ekibe her aday hakkında daha doğru bir resim sunmaya yardımcı olacaktır.

Yeni adaylar işe alındıktan sonra, işinizin bittiğini düşünmeyin.

"Birçok şirket, en iyi insanları işe almak için aylarca bir pipeline oluşturma hatasını yapar, ancak onların başarılı olmalarını sağlamak için aslında onları işe almak için çok az zaman harcarlar."

İşe alım en iyi uygulamaları

• Bir hoş geldiniz mektubu gönderin: Yeni çalışanlara, ilgili ekiplerin de bilgilendirildiği bir mektup gönderin. Bu mektupta onların rolünü, kime rapor verdiklerini ve hedeflerini açıklayın. Kendileri hakkında paylaşmaya istekli oldukları ilginç bir gerçek sormaktan çekinmeyin.
• Bir hoş geldiniz paketi oluşturun: Bu, bir laptop ve e-posta adresi gibi pratik öğeleri içerebilir, ancak aynı zamanda yönetim tarzınızı taklit etmeyi umduğunuz bir kitap veya şirket ürünleri gibi şeyleri de içermelidir. Kişisel dokunuşlar güzeldir. Örneğin, imzalı veya el yazısı bir not veya yeni doğanları varsa bir şirket zıbını.
• Buddy sistemi kullanın: Şirkete özgü süreçler, jargonlar, araçlar ve yapılar olacak. Yeni çalışanları, tüm bunları öğrenip daha hızlı bir şekilde maksimum verimlilik sağlayabilecekleri daha deneyimli biriyle eşleştirin.
• Gerçekten işlerinin sahibi olduklarından emin olun: Kendi projelerini vermeye veya onları kendi projeleri yapabilecekleri projelere geçirmeye çalışın. Bu şekilde işlerine daha bağlı hissederler ve işlerinden daha gurur duyarlar.
• Hedefler belirleyin: 30-, 60- ve 90-günlük hedefler belirlemek yeni çalışanlara bir yön duygusu verir. Ancak bu hedefleri kontrol etmeyi ve güncellemeyi unutmayın, aksi takdirde oldukça hızlı bir şekilde işe yaramaz hale gelirler.

Değişim

Bir şirketin büyüme aşamasında, 6-12 ayda bir esasen yeni bir şirketiniz olacak. Google gibi, üç buçuk yılda 1.500 çalışandan 15.000 çalışana büyüdü.

Bir CEO bu değişime uyum sağlayamazsa, yönetim kurulu yakında onun artık şirketi yönetmek için en iyi kişi olmadığını fark etmeye başlayabilir. Bir CEO nelere dikkat etmeli? Böyle bir durumun başlamakta olduğunu nasıl anlayabilir?

Reid Hoffman, yönetim kurulunun bir CEO ile nasıl etkileşimde bulunması gerektiğini anlatıyor ve yönetim kurullarının CEO'larla nasıl etkileşimde bulunması gerektiğine dair üç seviyeli bir ölçek sunuyor.

Yeşil ışık: "Siz CEO'sunuz, kararı siz verin, biz danışmanız." Bir CEO olarak bulunmak istediğiniz yer burasıdır. Yönetim kurulu şirketi yönetmek için orada değil ve eğer bir CEO iyi iş çıkarıyorsa, olmayacaklar. Eğer CEO, yönetim kurulundan sadece danışmanlık girdisi alarak şirketin yönetimini ele alır ve yönetim kurulu ona bu konuda güvenirse, herkes yeşil ışıktadır.

Sarı ışık: "CEO hakkında bir sorum var. Yeşil ışıkta mı olmalıyız?" Eğer sarı ışıktaysanız, bir tür problem var veya yönetim kurulunun bazı soruları var.Bu tamam, ancak püf noktası bunun geçici olması gerektiği. Sarı ışığın uzun süre boyunca standart durum olmasına asla izin vermeyin. Ya sorunu çözüp yeşil ışığa geçin, ya da sarı ışık kırmızıya dönüşmelidir.

Kırmızı ışık: "CEO çok daha uzun süre CEO olmayacak." Eğer yönetim kurulu şirketin yönetimini ele alıyorsa, genellikle bu CEO'nun kötü bir iş çıkardığı anlamına gelir. Yönetim kurulunda işin ne olması gerektiğini bilen ve deneyimli kişiler varsa, CEO'nun bilip bilmediği fark etmeksizin yeni bir CEO arayışında olacaklardır.

"Zor olan kısım, çoğu insanın sadece ilk kısmı yapmak istemesi, yani şirketin ne yapması gerektiğini belirlemek. Pratikte, zaman açısından, işin %5'i bu ve %95'i bunun gerçekleşmesini sağlamak. Ve birçok CEO'yu rahatsız eden şey, bunu gerçekleştirmenin yolunun inanılmaz derecede tekrarlayıcı olması. Çalışanlarla, basınla veya müşterilerle tekrar tekrar aynı konuşmayı yapmak zorundasınız. "İşte bu yaptığımız, işte bu nedenle ve işte bunu nasıl yapacağız." diye durmaksızın söylemek zorundasınız. Ve bu kısım—iletişim ve şirket vizyonu ve hedeflerinin yayılması—zaman açısından işin en büyük kısmıdır." — Sam Altman, Y Combinator

Sonunda, o kadar çok kişi işe alacaksınız ki neredeyse tamamen yeni bir personel kadronuz olacak. Şirketin yeni prosedürleri ve işletme prensipleri olacak. Yeni ürünleri ve yeni pazarları olacak.Şirkette tamamen yeni departmanlar olacak. Liderlerin, şirketin üç veya beş veya on yıl içinde nerede olacağını tahmin edemeyeceklerini, bu yüzden bunun için plan yapamayacaklarını hatırlamaları gerekiyor. Bu aşamada, her şeyi orta vade için planlayın. Gelecek 12-18 ay için şirketin ihtiyaçlarını karşılayacak kişileri işe alın, gelecek 12-18 ay için bir organizasyon yapısı oluşturun, gelecek 12-18 ay için bir yönetim kurulu oluşturun.

Kaçınılmaz olarak, bu, şirketinizi yeniden düzenlemeniz gerektiği anlamına gelir. Muhtemelen birden fazla kez. Gil, bunu nasıl yapacağımızı anlatıyor:

1. Şirketin yeni org yapısına neden ihtiyaç duyduğuna karar verin
2. En pragmatik org yapısının ne olduğunu belirleyin
3. Uygulamadan önce doğru kişilerden onay alın
4. Yeniden organizasyonu 24 saat içinde duyurun ve tamamen uygulayın. Herkesin hızlı hareket etmesi gerekiyor aksi takdirde insanlara yeniden yapılanmayı direnmek ve dedikoduların ve panik yayılmasına zaman verirler. Bir yeniden yapılanmayı duyurmak ve uygulamak arasında çok fazla zaman varsa, bu verimsiz bir zaman olacaktır.
5. Herkesi liderlik konusunda bilgilendirin ve bunu duyurmadan önce bununla ilgili soruları yanıtlamaya hazır olduklarından emin olun.
6. Belirsizliği ortadan kaldırın, liderliğin herkesin nereye gittiğini %100 bildiğinden ve herkesin nereye gittiğini %100 bildiğinden emin olun.
7. Doğrudan, açıkça ve merhametle iletişim kurun.İnsanların endişelerini dinleyin, ancak geri adım atmayı minimumda tutun, bu bir nedenle yapılıyor ve geri adım atmak sadece bunu baltalayabilir.

İyi çalışanları elde tutmanın en iyi yolu, onlara öğrenebilecekleri birini vermek. Bu, onların işe alındıkları şirketten 8 ay sonra olacak şirketin yapısına adapte olmalarına yardımcı olacaktır. Ancak bu değişiklikleri iletişim kurduğunuzdan emin olun. İnsanlar, büyümeyi görmedikleri bir şeyle büyüyemezler, bu yüzden bir CEO, herkesin şirketin nasıl ve neden değiştiğini anladığından ve yeni şirkete en iyi şekilde nasıl uyum sağlayacaklarını bulmalarına yardımcı olduğundan emin olmalıdır.

"Kültür söz konusu olduğunda, şirketlerin yaptığı ana hataların, ona karşı çok değerli olmaları, onun hakkında çok özür dileyici olmaları ve onu dinamik ve değişkene tabi olarak ele almamaları olduğunu düşünüyorum." — Patrick Collison, Stripe

Tahmin soruları

Mülakatçılar, sayısal olarak doğru bir yanıttan çok, problem-çözüm yaklaşımınıza daha çok önem verirler. Tahmin sorularını yanıtlamak için bu 8 adımlık süreci kullanın.

1. Soruyu netleştirin — Soruyu mülakatçıya geri sorun ve belirsiz görünen herhangi bir detay hakkında soru sorun.
2. Soruyu çözmek için gerekli bilgiyi belirleyin — Hangi verilere sahip olduğunuzu ve neyin hesaplanması gerektiğini bulun. Bazı durumlarda mülakatçılardan kritik gerçekleri sorabilirsiniz.
3. Bir denklem oluşturun — Sorunu çözmek için bir denklem oluşturun. Bir yaklaşım seçmeden önce, birden fazla olası denklemi beyin fırtınası yapın ve en iyi saldırı planını seçin. Düşünce sürecinizi mülakatçıya göstermek için yaklaşımınızı iletişim kurun.
4. Kenar durumları hakkında düşünün — Olası kenar durumları ve yaklaşımdaki sorunlar hakkında düşünün. Detaylara odaklı olduğunuzu ve yaklaşımınızın eksikliklerini tartışmaktan çekinmediğinizi göstermek için mülakatçıya açık olun.
5. Parçalara ayırın — Denklemin her bileşenini alt denklemlerin oluşturulması yoluyla hesaplayın.
6. Varsayımlarınızı belirtin — Anahtar değişkenler için makul tahminler yapmak için deneyime ve sezgiye güvenin. Varsayımlarınızı açıkça belirtin. Yuvarlak sayılar seçin.
7. Hesaplayın — Matematiği yapın. Unutmayın ki tahmin soruları sadece yaklaşık bir cevap gerektirir.
8. Mantık Kontrolü — Cevabınızı mülakatçıyla paylaşmadan önce, cevabınızın genel olarak bilinen gerçeklere uygun olup olmadığını kontrol edin.

Vaka soruları

PM mülakat vaka soruları, danışman vaka sorularına tehlikeli bir şekilde benzer oldukları için sizi yanıltabilir.Danışmanların verilere dayalı olarak organizasyon ölçeğinde sorunları çözmesi beklenen durum analizi mülakatlarının aksine, mülakatçılar PM adaylarının ürün sorularını ürün içgüdülerine dayanarak çözmesini bekler. PM adaylarının ayrıntılı veri olmamasına rağmen sağlam iş kararları vermesi gerekmektedir. Yanıtınızı yapılandırmak için 4P'ler, SWOT analizi ve Porter'ın beş güçleri gibi yönetim çerçevelerini kullanın.

""Ürün Yönetimini öğrenmenin en iyi yolu, deneyimli PM'lerle gözlem ve etkileşim yoluyladır. Kullanıcıların sevdiği ürünleri arayın ve onların arkasındaki PM'lerle iletişim kurmanın yollarını bulun. Süreçlerini ve karar verme süreçlerinde kullandıkları çerçeveleri anlamak için onlarla konuşun. Ürün Yönetimi hakkında daha fazla bilgi edinme yeteneğinin yanı sıra, güçlü bir ağ birçok PM fırsatı açabilir.""

Birleşmeler ve satın almalar

M&A, Gil'in tahminine göre, hiper büyüme aşamasındaki işletmeler için ciddi şekilde değerlendirilmeyen bir araçtır. Genellikle devler için bir araç olarak düşünülse de, çoğu hiper büyüme aşamasındaki şirketler aslında diğer şirketleri satın almak için güçlü bir konumdadır. Bu araç, bir şirkete başka türlü ulaşamayacağı yeteneklere erişim sağlayabilir, rakipleri ortadan kaldırabilir veya rakiplerin piyasaya girmesini önleyebilir, kendi ürünlerini geliştirebilir ve gelişmeyi aylarca veya yıllarca ilerletebilir. Bugün bir şirketin stratejisinin ayrılmaz bir parçası olarak düşündüğümüz birçok ürün aslında M&A yoluyla elde edilmiştir.Örneğin, Google, Android, Google Maps (ZipDash'ten) ve Gmail'i (Reqwireless'ten) bu şekilde satın aldı.

Şirketinizin bu aracı kullanabileceği üç ana yol vardır:

• İşe Alım Birleşmeleri ve Satın Almaları – Bu birleşmeler ve satın almalar, aynı zamanda ekip birleşmeleri veya acqui-hires olarak da adlandırılır, başka bir şirketin sahip olduğu personeli elde etmek için yapılır. Eğer bir şirket bir makine öğrenme ürünü oluşturmak istiyorsa ve başarısız bir startup, mükemmel makine öğrenme ve AI mühendislerine sahipse, bu şirket sadece bu mühendisleri ekibe eklemek için startup'ı satın alabilir. Ürünlerini koruyabilirler, ancak bu ana konu değildir.
• Ürün Birleşmeleri ve Satın Almaları – Bunlar, bir IP parçası için yapılır. Yukarıdaki Google'dan üç birleşme ve satın alma, harika bir örnektir. Eğer bir şirket bir e-posta uygulaması oluşturmak istiyorsa, elbette, bunu kendisi yapabilir, ancak birçok kez başkasının zaten yaptığı işi kullanmak çok daha kolay, hızlı ve ucuz olacaktır.
• Stratejik Birleşmeler ve Satın Almalar – Bunlar genellikle rekabet hakkındadır. Ya bir rakibi ortadan kaldırmak için olabilir, örneğin Facebook'un Instagram'ı satın alması, ya da Büyük Korkunç Şirket X'in piyasaya girmesini engellemek için şu anda satın alınan aynı şirketi satın almak için olabilir.

Ekip, iç geliştirmeyi tercih ederek bu birleştirmelere karşı çıkabilir, ancak genellikle stratejik birleşme ve satın alma ile çok fazla zaman, enerji, para ve zahmetten kendinizi kurtaracağınız durum olacaktır.

Bir birleşme ve devralmayı düşünürken, bir B&D yol haritası yapın. Kendinize sorun:

Ne ihtiyacınız var? İnsanlara, yeni mühendislere veya kodlayıcılara mı ihtiyacınız var? Facebook'un drop.io'yu satın alması büyük ölçüde Sam Lessin'i elde etmek içindi. Twitter'ın Summarize'ı satın alıp onu Twitter Search'a dönüştürmesi gibi, zaten sahip olduğunuz bir ürüne dönüştürülebilecek bir araca mı ihtiyacınız var? Yoksa Google'ın Android'i satın alması gibi tamamen yeni bir ürüne mi ihtiyacınız var? Ayrıca, bir rakibi oyundan çıkarmak gerekebilir - ancak bu uygulama şu anda rekabete aykırı olarak incelenmektedir.

İhtiyacınız olan şeye kim sahip? İhtiyacınız olan şeye benzer bir şeye sahip olan şirketi belirleyin. Birden fazla olabilir. Eğer öyleyse, kimin ürününün en iyi olduğunu, kendiniz yapamayacağınız bir şeye kimin sahip olduğunu ve kimin satışa en açık göründüğünü belirleyin.

Hangi tür bir birleşme ve devralmayı hedefliyorum? Ürün mü? İşe alım mı? Stratejik mi?

Bu şirket benimki için iyi bir uyum mu? Aşağıdaki genel düşünceleri aklınızdan geçirin:

• Kültürümüzü bozmadan bu büyüklükte bir şirketi absorbe edebilir miyiz?
• Organizasyon şemamız ve raporlama yapımız ne olacak?
• Ekibin liderliği şirketimiz üzerinde daha geniş bir etkiye sahip olacak mı?
• Zorlandığımız alanlar var mı ki onlar sahip çıkabilir?

Halka Arzlar

Gil, bu yüzyılın büyük bir kısmında şirketlerin halka arza çok geç kaldığına inanıyor. 2000'lerin ve 2010'ların başlarında birçok şirket mümkün olduğunca bekledi. Gil, bunun bir hata olduğunu ve CEO'ların mümkün olan en kısa sürede halka arz etmeye çalışması gerektiğini düşünüyor. Ona göre, artıları eksilerini ağır basıyor - Peki bir şirketin ne zaman halka arz etmesi gerektiğini nasıl anlar?

Artıları

1. Çalışan tutma, işe alma ve dönüştürme: Halka arzdan sonra dönüşüm ve yeni çalışan tutma genellikle artar. Yeni çalışanlar, daha likit olan yeni hisse senedini daha yüksek değerlendirir ve şirkette daha fazla gelecekleri olduğuna inanırlar. Eski çalışanlar, hisse senetlerini daha kolay satabildikleri için ayrılabilirler, ancak birçoğu zaten ayrılacaktı.
2. Birleşmeler & Satın Almalar: Artık bir şirketi satın alırken, hisse senedinin gerçekten ne kadar değerli olduğunu tartışmak ve tartışmak gerek yok.
3. Bir şirket için yeni sermaye kaynakları: Halka açık piyasalar, bir şirkete çok daha fazla finansman sağlar. Örneğin Tesla, hisse senetleri halka açık piyasada bu kadar değerli olmasaydı şu an sahip olduğu nakite sahip olmazdı. Özellikle sıkı bir sermaye piyasasında, başka hiçbir yerde mevcut olmayan finansmanı sağlayabilir.
4. Ölçekte ortaklık yapma veya satma yeteneği: Bir halka açık şirket genellikle ortaklıklar, satışlar ve diğer iş aktiviteleri için daha ciddiye alınır.
5. Mali ve iş disiplini: Halka açık piyasa baskısı, şirketlerin mali durumlarını daha ciddiye almalarını zorlayabilir. Facebook için, Zuckerberg ekibine bunu daha ciddi bir şekilde geliştirmeleri için yönlendirdiğinde, ilk büyük satış fiyatı düşüşünden sonra para kazanma büyük bir endişe değildi.

Eksiler

1. Daha büyük, daha karmaşık bir yönetim kurulu: Bir şirket halka açıldığında, yönetim kurulu düzeyinde komiteleri personel yapmak zorundadır. Bu, yönetim kurulunu daha büyük ve daha karmaşık hale getirir, bu da yönetilmesinin daha zor olacağı anlamına gelir.
2. Finansal ve diğer kontroller: Şirketlerin daha fazla düzenlemeye ve finansal kontrollere uymaları gerekecek. Bunların bir kısmı genel olarak işletme için iyi olacak, ancak daha fazlası sadece onu yavaşlatacaktır.
3. Çalışan karışımı değişiklikleri: Şirket geliştikçe, yeni çalışanlar ilk çalışanlardan daha riskten kaçınan olacaklar. Eğer daha fazla risk almaya açık olsalardı, daha önce katılırlardı.

İkarus Paradoksu

Son olarak, Gil, her şeyin yükselişte olduğu ve iyi zamanların sonunun görünmediği durumlarda kaçınılması gereken ilk 3 senaryoyu paylaşıyor.

1. İsraf etme – Fon toplamanın zirvesinde, Dropbox ofisine dev bir krom panda aldı. Ancak zaman geçtikçe, panda israf harcamaların bir sembolü haline geldi. Eğer şirketiniz VC parasını bir Juicero makinesine harcamak istiyorsa, muhtemelen güneşe çok yaklaşmışsınızdır.
2. Çok fazla genişleme – Uber, Çinli muadili DiDi'ye yaptığı yatırımla Çin pazarının %20'sini ele geçirebildi, ancak Çin'de faaliyet göstermeye çalışan hemen hemen her diğer teknoloji devi, Çin'in kurallarına uymadığı için operasyonlarını engelledi ve kapattı. Ülkelere girmek istediğiniz kuralları tartmadan çok hızlı genişlemeye çalışmayın ya da güneşe çok yaklaşmış olursunuz.
3. Yanıltıcı rahatlık – Gil bir zamanlar VC firması Sequoia tarafından desteklenen bir start-up'ta 120 kişilik bir ekibin parçasıydı. Katıldıktan üç ay sonra, şirket 150 ekip üyesine genişledi. Bir dizi işten çıkarmadan sonra, şirketin bir bilardo masasının çalışanların moralini yükselteceğini düşündü.Ancak takip eden dokuz ay içinde, şirket ekibi 12 kişiye kadar küçültene kadar dört tur daha işten çıkarma yaptı. Bilardo masası, "şirket israfı" için bir sembol haline geldi ve Gil'in bilardo oynarken gördüğü herkes, sonraki işten çıkarma turunda işini kaybetti.

Büyümenizin zirvesindeyken işyerindeki moral artırıcı aktiviteleri denemek iyi bir fikir gibi görünse de — paranızı nerede harcamanız gerektiğini bilmek, güneşe doğru başınızı çarpmamak için daha iyidir.