دليل النمو العالي

ملخص

لقد وجدت منتجًا جيدًا يتمتع بملاءمة قوية للسوق، فكيف يمكنك التوسع من شركة ناشئة في مرحلة مبكرة إلى الإدراج في S&P؟ يقدم المؤلف إيلاد جيل، المؤسس المشارك لـ Color Genomics ونائب الرئيس في Twitter، الأطر الرئيسية التي يحتاج الرؤساء التنفيذيين للشركات ذات النمو العالي لفهمها في دليل النمو العالي.

يقدم دليلًا شاملاً لأفضل الممارسات في التوظيف، وثلاث مراحل لإدارة التغيير من الرئيس التنفيذي من مؤسس LinkedIn ريد هوفمان، وخارطة طريق لنجاح الاندماج والاستحواذ من المستثمر الرئيسي مارك أندريسن، وإطار عمل من ثماني خطوات لتقييم الإيجابيات والسلبيات للطروحات العامة الأولية. مع نصائح محددة وقابلة للتنفيذ في كل مرحلة من مراحل النمو الفائق، يهدف هذا الدليل إلى إطلاق الشركات المؤسسة وشركاتهم إلى القمر.

أفضل 20 رؤية

1. إطار النمو العالي لمارك أندريسن هو الآتي: الخطوة 1. التركيز الشديد على ملاءمة المنتج للسوق. الخطوة 2. المنتجات العظيمة ستجذب المقلدين. الخطوة 3. ابتكر منتجاتك حتى لا تتم تقليدها من قبل المنافسين أو ستقود نفسك إلى خروج من الأعمال بواسطة المبتكرين الذين يفعلون ذلك، مثل Blockbuster وNetflix.
2. الاندماج والاستحواذ هو أداة قوية ومُقلل من شأنها، حتى للشركات الناشئة على نطاق أصغر في مرحلة النمو الفائق. على سبيل المثال، كانت Google Maps وAndroid وGmail كلها عمليات استحواذ قامت بها Google في وقت مبكر نسبيًا.تجلب عمليات الدمج والاستحواذ المواهب الجديدة والقدرات إلى مؤسستك، وتقضي على المنافسة، وتوفر لك الكثير من الوقت والمال. استخدم عمليات الدمج والاستحواذ واشترِ الشركات الأخرى بحرية. يناقش أندريسن نمط الشركات مثل IBM و Microsoft و Cisco التي نمت على ظهر عمليات الدمج والاستحواذ. بين عامي 1995 و 2000، اشترت Cisco تسعة وسبعين شركة وهذا ما جعلها في الأساس شركة بقيمة سوقية تبلغ 230 مليار دولار اليوم.
3. طريقة رائعة للقضاء على التحيز في التوظيف هي تقييم المرشحين. بدلاً من الدرجات الذاتية، دع المقابل يقيم بناءً على معيار ملموس. بدلاً من طلب من المقابلين توصية "توظيف" أو "عدم التوظيف"، اطلب منهم تقييم ما إذا كان الشخص يفي بمعايير الشركة.
4. لا يمكنك أن تكون جيدًا في كل شيء، ولكنك لست بحاجة إلى ذلك إذا قمت بالتوظيف بشكل جيد. يجب أن لا يضع الرؤساء التنفيذيون كل الضغط على أنفسهم للقيام بكل شيء، بل يجب أن يجدوا أشخاصًا أفضل منهم ويفوضون. لم يكن لدى آرون ليفي، الرئيس التنفيذي لـ Box، أي خبرة في بناء هذه الأنواع من الشركات ذات النمو العالي، لذا استأجر دان ليفين من Intuit كمدير تنفيذي للعمليات لمساعدته في بناء منظمة يمكنها إدارة عدد كبير من الموظفين. عندما يفوض الرئيس التنفيذي، يجب أن يبتعد عن القيادة. إذا كانوا "يفوضون" ولكن يجدون أنفسهم ما زالوا مشاركين باستمرار مع القلق بشأن ما يفعله الموظفون، فإما أنهم لم يتخلوا عن السيطرة أو أن فريقهم غير قادر على تنفيذ المهمة المفوضة.
5. أثناء عملية التوظيف، فكر في تحويل المرشحين من حيث الوقت المستغرق مقابل احتمالية قبول المرشحين للوظيفة. كلما طال الوقت الذي يستغرقه المقابلة والمتابعة وتوظيفهم، زادت احتمالية رفضهم للمنصب.
6. لا تدخر في عملية الإلحاق. الكثير من الرؤساء التنفيذيين يضعون الكثير من الوقت والموارد في التوظيف (كما ينبغي) ولكنهم ينسون بناء برنامج إلحاق جيد. هذا مجرد إهدار. أرسل رسالة ترحيب وحزمة الإلحاق مع ما سيحتاجونه وما يحتاجون لمعرفته. قم بربطهم بصديق، وضع الأهداف، وتأكد من أن لديهم ملكية حقيقية على دورهم.
7. أثناء إعادة تنظيم الشركة، اتبع هذا الإطار السبعي لإدارة التغيير: 1) قرر لماذا إعادة التنظيم. 2) تحديد الهيكل الأكثر عملية. 3) الحصول على موافقة القادة. 4) التحرك بسرعة. 5) تأكد من فهم القيادة وقدرتها على شرحه قبل الإعلان عنه. 6) إزالة الغموض. 7) التواصل بشكل مباشر وواضح ورحيم.
8. بمجرد أن تجد الشركة منتج/سوق مناسب، ستتغير الشبكة والمهارات والنصائح المطلوبة من مجلس الإدارة. عندما تقترب الشركة من الاكتتاب العام، ستحتاج إلى مديرين مستقلين ومشغلين وأعضاء مجلس متخصصين.إذا كان يجب تغيير عضو مستقل في مجلس الإدارة، يمكن القيام بذلك إما بواسطة أ) تصويت المجلس، ب) تصويت الأسهم، أو ج) الاتفاق المتبادل. أعضاء مجلس الإدارة من المستثمرين المشاركين أصعب في الإزالة ويتطلبون إما أ) تغيير في التكوين العام للمجلس، ب) شراء الأسهم، أو ج) موافقة الشركة المستثمرة المشاركة.
9. وفقًا لرئيس LinkedIn، ريد هوفمان، حتى إذا كنت بحاجة إلى استبدال الرئيس التنفيذي لشركتك، ما زلت بحاجة إلى شخص يمتلك ذهنية المؤسس. يتم توظيف الرئيس التنفيذي لمجموعة من المهارات، ولكن في نهاية اليوم، إذا لم يكن لديهم الرؤية الصحيحة، فهم مجرد مدير للأصول.
10. اكتب دليلًا لنفسك. كتبت كلير هيوز جونسون - الرئيس التنفيذي للعمليات في Stripe - دليلًا لنفسها عندما بدأت في تلك الشركة وهذا يمكن أن يكون طريقة رائعة لإعلام الناس بما يتوقعونه من التنفيذيين وكذلك ما يتوقعه التنفيذيون منهم. يمكن أيضًا أن يعزز العمليات التي يريد الرئيس التنفيذي أن يعرف الموظفين عنها عندما يعملون معهم حتى لا يفقدوا الكفاءة.
11. تقييم بقيمة 500 مليون إلى 1 مليار دولار يميل إلى أن يكون النقطة التي يبيع فيها المؤسسون والموظفون أو ينظرون في بيع بعض الأسهم. هذا لثلاثة أسباب: 1) من المحتمل أن يستغرق الوصول إلى هذه النقطة عدة سنوات وقد تعني الأحداث الحياتية أن الناس بحاجة إلى مزيد من السيولة. 2) في هذه النقطة، قد يكون معظم ثروتهم الصافية مرتبطة بأسهم الشركة ويصبح التنويع جذابًا.3) قد يكون الموظفون أقل ثقة في أن الشركة ستستمر في النمو بالمعدل الذي كانت تنمو به في السابق.
12. القدرة على التعامل مع الكمية غالبًا ما تكون أكثر أهمية من الانسجام المثالي. في بعض الأحيان، من الأفضل أن يكون لدى الإداري القدرة على القيام بالكثير من الأمور بشكل جيد بدلاً من القيام ببعض الأمور بشكل مثالي. ضع الأشخاص في المواقع التي يمكنهم القيام بذلك. كان أليكس ماكجيليفراي المستشار العام لتويتر. عادةً ما لا يكون لدى المستشار العام دعم المستخدم، والثقة والسلامة، والتطوير الشركاتي / الاستحواذات والاندماجات يتقارير لهم، ولكن قدرة أليكس على التعامل مع هذه المهام جعلته أحد أكثر التنفيذيين قيمة في تويتر.
13. خطط للمدى المتوسط. الخطط قصيرة الأجل قد تنقلب عليك. في مرحلة النمو السريع، يمكن أن تتغير الشركة بسرعة في ستة إلى اثني عشر شهرًا وتصبح شركة جديدة كليًا. ولكن لا تخطط بعيدًا جدًا أيضًا. إذا كانت الشركة لديها فريق هندسة مكون من 10 أشخاص ينمو إلى 30 شخصًا في السنة، فلا تحتاج إلى توظيف نائب رئيس أول من Salesforce والذي يتم توظيفه لإدارة فريق مكون من 1500 شخص. لا أحد يعرف ما ستحتاجه الشركة بعد ثلاث سنوات من الآن، لذا خطط لما تعرفه الآن.
14. يقول باتريك كوليسون، الرئيس التنفيذي لـ Stripe، إنه من السهل تعلم الدروس الخاطئة من النجاح المبكر. إذا وصلت الشركة إلى نقطة النمو السريع، فقد قامت بالكثير من الأمور بشكل صحيح في المراحل الأولى. ولكنها ارتكبت الكثير من الأخطاء أيضًا. فقط لأن شيئًا ما نجح أو لم ينفجر في الماضي لا يعني أنه كان يجب أن يتم أو أنه يجب أن يتكرر.
15. احذر من كيفية تفاعل المجلس معك كرئيس تنفيذي. أنشأ ريد هوفمان الإطار الثلاثي التالي لقياس حالة الرئيس التنفيذي مع مجلسه: في "الضوء الأخضر"، يتخذ الرئيس التنفيذي جميع القرارات والمجلس فقط للإستشارة. في "الضوء الأصفر"، هناك أسئلة يمكن إصلاحها، ولكن المجلس الجيد لن يبقى لفترة طويلة. في "الضوء الأحمر" سيكون هناك رئيس تنفيذي جديد قريبًا.
16. هناك أربعة أنواع من مديري المنتجات والنوع الذي تختاره سيعتمد على احتياجات شركتك. مديري المنتجات التجارية رائعون في تحويل ردود فعل العملاء إلى تغييرات في المنتج. يمكن لمديري المنتجات التقنية التعامل مع فريق الهندسة والتفوق في المهام الداخلية. يمكن لمديري المنتجات التصميمية أن يثوروا تجربة المستخدم. ويمكن لمديري المنتجات النمو أن يحددوا ويتلاعبوا بالعوامل الحاسمة لتبني المنتج.
17. تقول الرئيس التنفيذي لـ Paradigm، جويل إيمرسون، إنه من المهم ليس فقط أن تكون المنظمات عادلة، ولكن أن الأشخاص المشاركين فيها ينظرون إليها على أنها عادلة. تأكد من أن عمليات الترقية والتخفيض والتوظيف مهيكلة وموحدة بحيث يشعر الناس أن هذه القرارات ليست عشوائية.
18. لا تعتقد أن دورة صحفية جيدة يمكن أن تعوض عن قرار تجاري سيء، أو أن دورة صحفية سيئة يمكن أن تفسد قرارًا جيدًا. الصحافة ليست بلا شيء، ولكن بالنسبة لمعظم الشركات، ليست هي ما يجب أن يركزوا عليه.كانت Theranos تأسر الصحافة في يوم من الأيام والآن أصبحت مفلسة؛ في حين أن Facebook لم يكن له نقص في الصحافة السلبية ويقدر قيمتها بأكثر من تريليون دولار.
19. كن حذرًا من المستثمرين في وول ستريت عندما تحصل على التمويل في المراحل المتأخرة. على عكس المستثمرين في وادي السيليكون الذين اعتادت عليهم معظم الشركات الناشئة، وول ستريت ليست مركزة بشكل كبير على الشركات الناشئة ولن تكون صبورة أو متساهلة مثل Sand Hill Road.
20. اذهب إلى العامة في أقرب وقت ممكن. في الماضي، انتظرت الشركات وقتًا طويلاً. خلال الفترة من 2007-2012، انتظرت معظم الشركات طالما استطاعت الانتقال إلى العامة وهذا حد منها بشكل كبير. سيمنح الانتقال إلى العامة للشركة رأس مال جديد، عملة أفضل للدمج والاستحواذ، ويتيح لها النمو بشكل أسرع، ويوفر فرصًا جديدة للتوسع. على سبيل المثال، لن تتمكن Tesla من تمويل المشاريع الضخمة بالطريقة التي تفعلها اليوم بدون أسهمها ذات القيمة العالية. الفوائد غالبًا ما تتجاوز المخاطر.

الملخص

التوظيف

إذا كانت شركتك في مرحلة النمو السريع، فإن التوظيف الجديد سيستغرق الكثير من وقتك كرئيس تنفيذي. خلال فترته في Twitter، شهد Gil نمو الشركة من 90 موظفًا فقط إلى 1500 في غضون سنتين ونصف.

إذا كانت شركتك في مرحلة النمو السريع، فإن التوظيف الجديد سيستغرق الكثير من وقتك كرئيس تنفيذي. خلال فترته في Twitter، شهد Gil نمو الشركة من 90 موظفًا فقط إلى 1500 في غضون سنتين ونصف.

عند التوظيف، من المهم التأكد من أن كل مرشح يمر بنفس العملية. قد يعتقد الرئيس التنفيذي أن هذا هو الحال لأنه قدم نفس التعليمات لجميع مديريه والمقابلين، ولكن كل من هؤلاء الأشخاص سيجلب معه وجهات نظره الخاصة، وتفسيراته، وتحيزاته التي ستغير الطريقة التي ينفذون بها التعليمات. لهذا السبب يجب على الرؤساء التنفيذيين توحيد عمليات التوظيف لديهم إلى مستوى أكبر من التفصيل مما قد يكون عليه مع غيرها من حالات التفويض.

تأكد من أن يتم طرح نفس الأسئلة على كل مرشح، وتأكد من أن يتم طرح نفس الأسئلة على الراجعين، وتأكد من أن المقابلين يتم توجيههم إلى المجالات التي يجب أن يولوا لها اهتماما قبل أن يدخلوا في المقابلات.

إحدى الطرق الرائعة للقضاء على التحيز والتفسير هو إنشاء نظام لتقييم المرشحين. لا تسمح للمقابل بتفسير كيف أجاب المرشح على سؤال بشكل مختلف عن مقابل آخر. بدلاً من ذلك، قم بإنشاء نظام نقاط أو نظام تقييم مرضي/غير مرضي لكل سؤال بناءً على معيار ملموس وقابل للقياس. بدلاً من طلب من المقابلين أن يوصوا بـ "توظيف" أو "عدم التوظيف"، اطلب منهم تقييم ما إذا كان المرشح يفي بمعايير الشركة. ستساعد هذه في القضاء على الفروق بين المقابلين المختلفين وتعطي الفريق صورة أكثر دقة لكل مرشح.

بعد توظيف المرشحين الجدد، لا تعتقد أنك انتهيت.

"ترتكب العديد من الشركات الخطأ في قضاء أشهر في بناء خط أنابيب لتوظيف أفضل الأشخاص، ولكنها تقضي وقتًا قليلاً فعليًا في تأهيلهم للتأكد من نجاحهم."

أفضل الممارسات للتأهيل

• إرسال رسالة ترحيب: أرسل رسالة إلى الموظفين الجدد مع توجيه نسخة إلى الفرق ذات الصلة. فيها توضح دورهم، ومن يتقدمون إليه وأهدافهم. اطلب منهم حقيقة مثيرة للاهتمام عنهم يرغبون في مشاركتها.
• إنشاء حزمة ترحيب: يمكن أن تتضمن هذه العناصر العملية مثل الكمبيوتر المحمول وعنوان البريد الإلكتروني ولكن يجب أن تتضمن أيضًا أشياء مثل كتاب يعبر عن أسلوب الإدارة الذي تأمل في تقليده أو منتجات الشركة الترويجية. اللمسات الشخصية جميلة. على سبيل المثال، ملاحظة موقعة أو مكتوبة بخط اليد أو ثوب الأطفال الرضع الخاص بالشركة إذا كان لديهم رضيع.
• استخدم نظام الرفيق: ستكون هناك عمليات وألفاظ وأدوات وهياكل فريدة للشركة. قم بإقران الموظفين الجدد مع شخص لديه خبرة أكبر حتى يتمكنوا من تعلم كل هذه الأمور ويصبحوا أكثر كفاءة بشكل أسرع.
• تأكد من أن لديهم ملكية حقيقية على عملهم: حاول أن تعطيهم مشاريعهم الخاصة أو تنقل المشاريع إليهم حتى يتمكنوا من جعلها خاصة بهم. سيشعرون بالتواصل أكثر وأكثر فخرًا بعملهم بهذه الطريقة.
• تحديد الأهداف: يعطي تحديد الأهداف لمدة 30 و 60 و 90 يومًا للموظفين الجدد شعورًا بالاتجاه. ولكن تأكد من التحقق من هذه الأهداف وتحديثها وإلا فإنها ستصبح غير مجدية بسرعة كبيرة.

التغيير

في هذه المرحلة من نمو الشركة، ستكون لديك في الأساس شركة جديدة كل 6-12 شهرا. مثل Google، التي نمت من 1500 موظف إلى 15000 في ثلاثة أعوام ونصف.

إذا لم يكن الرئيس التنفيذي قادرًا على التكيف مع هذا التغيير، فقد يبدأ مجلس الإدارة قريبًا في إدراك أنهم لم يعدوا الشخص المناسب لقيادة الشركة. ما الذي يمكن أن يبحث عنه الرئيس التنفيذي؟ كيف يمكن للمرء أن يعرف عندما يبدأ هذا الأمر في الحدوث؟

يتحدث ريد هوفمان عن كيفية تفاعل مجلس الإدارة مع الرئيس التنفيذي ويحدد مقياسًا من ثلاث مستويات لكيفية تفاعل المجالس مع الرؤساء التنفيذيين.

الضوء الأخضر: "أنت الرئيس التنفيذي، اتخذ القرار، نحن في الاستشارة." هذا هو المكان الذي تريد أن تكون فيه كرئيس تنفيذي. المجلس ليس هناك لتشغيل الشركة وإذا كان الرئيس التنفيذي يتعامل بشكل جيد، فلن يكونوا. إذا كان الرئيس التنفيذي يتولى إدارة الشركة مع مدخلات استشارية فقط من المجلس والمجلس يثق فيهم للقيام بذلك، فالجميع في الضوء الأخضر.

الضوء الأصفر: "لدي سؤال حول الرئيس التنفيذي. هل يجب أن نكون في الضوء الأخضر؟" إذا كنت في الضوء الأصفر، فهناك نوع من المشكلة أو لدى المجلس نوع من الأسئلة.هذا جيد، ولكن الخدعة هي أن هذا يجب أن يكون مؤقتًا. لا تدع الضوء الأصفر يكون الحالة القياسية لفترة طويلة. إما أن تحل المشكلة للانتقال إلى الضوء الأخضر، أو يجب أن يصبح الضوء الأصفر أحمر.

الضوء الأحمر: "الرئيس التنفيذي لن يكون الرئيس التنفيذي لفترة طويلة." إذا كان مجلس الإدارة يتولى إدارة الشركة، فهذا عادةً يعني أن الرئيس التنفيذي يقوم بعمل سيء. إذا كان لدى المجلس أشخاص لديهم خبرة ويعرفون ما هو الدور المفترض لمجلس الإدارة، فسيبحثون عن رئيس تنفيذي جديد، سواء كان الرئيس التنفيذي يعرف ذلك أم لا.

"الجزء الصعب هو أن معظم الناس يرغبون في القيام بالجزء الأول فقط، وهو معرفة ما يجب أن تفعله الشركة. في الواقع، من حيث الوقت، أعتقد أن العمل هو 5% من ذلك و 95% للتأكد من أن ذلك يحدث. والشيء المزعج للعديد من الرؤساء التنفيذيين هو أن الطريقة التي تجعلها تحدث هي متكررة للغاية. إنها الكثير من نفس المحادثة مرارًا وتكرارًا مع الموظفين أو الصحافة أو العملاء. عليك فقط أن تقول بلا هوادة، "هذا هو ما نقوم به، هذا هو السبب، وهذا هو كيف سنفعل ذلك." وهذا الجزء - الاتصال والتبشير برؤية الشركة وأهدافها - هو بالنسبة للوقت بالتأكيد الجزء الأكبر من العمل." — سام ألتمان، Y Combinator

في النهاية، ستكون قد استأجرت الكثير من الناس حتى تكون لديك طاقم عمل جديد تقريبًا. ستكون للشركة إجراءات ومبادئ تشغيل جديدة. ستكون لديها منتجات جديدة وأسواق جديدة.سيكون هناك أقسام جديدة كلياً في الشركة. يجب على القادة أن يتذكروا أنهم لا يستطيعون التنبؤ بمكان وجود الشركة في غضون ثلاث أو خمس أو عشر سنوات، لذا لا يمكنهم التخطيط لذلك. في هذه المرحلة، قم بتخطيط كل شيء للمدى المتوسط. قم بتوظيف الأشخاص الذين سيفي بحاجات الشركة خلال الـ 12-18 شهرًا المقبلة، وبناء هيكلية تنظيمية للـ 12-18 شهرًا المقبلة، وبناء مجلس للـ 12-18 شهرًا المقبلة.

بالضرورة، هذا يعني أنك ستضطر إلى إعادة تنظيم شركتك. ربما أكثر من مرة. يقودنا جيل في كيفية القيام بذلك:

1. قرر لماذا تحتاج الشركة إلى الهيكل التنظيمي الجديد
2. حدد ما هو الهيكل التنظيمي الأكثر عملية
3. احصل على موافقة الأشخاص المناسبين قبل التنفيذ
4. أعلن ونفذ إعادة التنظيم بالكامل خلال 24 ساعة. يجب على الجميع التحرك بسرعة وإلا سيعطون الناس الوقت لمقاومة إعادة التنظيم والوقت لانتشار الشائعات والذعر. إذا كان هناك الكثير من الوقت بين الإعلان عن إعادة التنظيم وتنفيذها، فسيكون ذلك وقتًا غير منتج.
5. أعلم الجميع على القيادة وتأكد من أنهم مستعدون للإجابة على الأسئلة حولها قبل الإعلان.
6. إزالة الغموض، تأكد من أن القيادة تعرف 100% أين يذهب الجميع وأن الجميع الآخرين يعرفون 100% أين يذهبون.
7. التواصل بشكل مباشر، واضح، ورحيم.استمع إلى مخاوف الناس، ولكن حافظ على تقليل التراجع إلى الحد الأدنى، يتم ذلك لسبب ما وقد يبدأ التراجع في تقويض ذلك.

أفضل طريقة للاحتفاظ بالموظفين الجيدين هي أن تعطيهم شخصًا يمكنهم التعلم منه. سيساعدهم هذا على التكيف من الشركة التي تم توظيفهم فيها إلى الشركة التي ستكون بعد 8 أشهر. تأكد من التواصل بشأن هذه التغييرات. الناس لا يمكن أن ينموا مع شيء إذا لم يروا النمو، لذا يحتاج الرئيس التنفيذي إلى التأكد من أن الجميع تحته يفهم كيف ولماذا تتغير الشركة ويساعدهم على العثور على الطريقة التي سيناسبون بها أفضل في الشركة الجديدة.

"عندما يتعلق الأمر بالثقافة، أعتقد أن الأخطاء الرئيسية التي ترتكبها الشركات هي أن تكون ثمينة جدًا حولها، وأن تكون معتذرة جدًا عنها، وعدم معاملتها كأمر ديناميكي وعرضة للتغيير." — باتريك كوليسون، سترايب

أسئلة التقدير

المقابلين يهتمون أكثر بنهجك لحل المشكلة من الإجابة الدقيقة من الناحية العددية. استخدم هذه العملية المكونة من 8 خطوات للإجابة على أسئلة التقدير.

1. توضيح السؤال — أعد السؤال إلى المقابل واسأل عن أي تفصيل يبدو غامضًا.
2. تحديد المعرفة المطلوبة لحل السؤال — اكتشف البيانات التي لديك وما يحتاج إلى حساب. يمكنك أن تسأل المقابلين عن الحقائق الحاسمة في بعض الحالات.
3. صياغة معادلة — قم بتكوين معادلة لحل المشكلة. قبل اختيار أحد الأساليب، قم بالتفكير في عدة معادلات محتملة واختر أفضل خطة للهجوم. قم بالتواصل بشأن الأسلوب الذي اخترته لتظهر عملية التفكير الخاصة بك للمقابل.
4. فكر في الحالات الحافة — فكر في الحالات الحافة المحتملة والمشاكل في الأسلوب. كن صريحًا بشأن التحديات لتظهر للمقابل أنك تهتم بالتفاصيل ولا تخشى مناقشة النقاط الضعيفة في أسلوبك.
5. قسمها إلى أجزاء — احسب كل مكون من مكونات المعادلة من خلال بناء المعادلات الفرعية.
6. اذكر افتراضاتك — اعتمد على الخبرة والحدس لتقديم تقديرات معقولة للمتغيرات الرئيسية. اذكر افتراضاتك بوضوح. اختر أرقامًا مستديرة.
7. احسب — قم بالحسابات. تذكر أن أسئلة التقدير تتطلب فقط إجابة تقريبية.
8. التحقق من الصحة — قبل مشاركة الإجابة مع المقابل، تحقق مرة أخرى إذا كانت إجابتك معقولة وفقًا للحقائق المعروفة عمومًا.

أسئلة الحالة

قد تضلك أسئلة الحالة في المقابلات الشخصية لأنها تشابه بشكل خطير أسئلة الحالة للمستشارين.على عكس المقابلات التي يتم فيها حل المشكلات على مستوى المؤسسة بناءً على البيانات، يتوقع المقابلون من مرشحي إدارة المنتجات حل الأسئلة المتعلقة بالمنتج بالاعتماد على غرائز المنتج لديهم. يجب على مرشحي إدارة المنتجات اتخاذ قرارات تجارية سليمة في غياب البيانات التفصيلية. استخدم أطر الإدارة مثل 4P's، وتحليل SWOT وقوى بورتر الخمس لهيكلة ردك.

""أفضل طريقة لتعلم إدارة المنتجات هي من خلال الملاحظة والتفاعل مع مديري المنتجات ذوي الخبرة. ابحث عن المنتجات التي يحبها المستخدمون وابحث عن طرق للتواصل مع مديري المنتجات وراءها. تحدث معهم لفهم عملية العمل والأطر التي يستخدمونها لاتخاذ القرارات. بالإضافة إلى القدرة على معرفة المزيد عن إدارة المنتجات، يمكن أن تفتح شبكة قوية العديد من فرص إدارة المنتجات.""

الاندماجات والاستحواذات

الاندماجات والاستحواذات، في تقدير جيل، هي أداة مهملة بشكل غير قانوني للأعمال في مرحلة النمو السريع. عادة ما يتم التفكير فيها كأداة للعمالقة، معظم الشركات في مرحلة النمو السريع في الواقع في موقع قوي للاستحواذ على شركات أخرى. يمكن أن تعطي هذه الأداة الشركة الوصول إلى المواهب التي لا يمكنها الحصول عليها بطرق أخرى، يمكن أن تطيح بالمنافسين أو تمنع المنافسين من دخول السوق، يمكن أن تحسن منتجاتها الخاصة، ويمكن أن تتقدم في التطوير بواسطة أشهر أو سنوات. العديد من المنتجات التي نفكر فيها اليوم كجزء لا يتجزأ من استراتيجية الشركة تم الحصول عليها في الواقع من خلال الاندماجات والاستحواذات.استحوذت Google، على سبيل المثال، على Android و Google Maps (من ZipDash) و Gmail (من Reqwireless) بهذه الطريقة.

هناك ثلاث طرق رئيسية يمكن لشركتك استخدام هذه الأداة:

• الاستحواذات الخاصة بالتوظيف - تتم هذه الاستحواذات، المعروفة أيضا باسم استحواذات الفريق أو الاستحواذات للحصول على الكادر، للحصول على الأفراد الذين تمتلكهم شركة أخرى. إذا كانت الشركة ترغب في بناء منتج تعلم آلي ولديها شركة ناشئة فاشلة مهندسي تعلم آلي و AI متميزين، يمكن لتلك الشركة شراء الشركة الناشئة فقط لإضافة هؤلاء المهندسين إلى الفريق. يمكن الاحتفاظ بمنتجهم، لكنه ليس النقطة الرئيسية.
• استحواذات المنتج - يتم هذه من أجل قطعة من الملكية الفكرية. الاستحواذات الثلاثة من Google المذكورة أعلاه هي مثال رائع. إذا كانت الشركة ترغب في بناء تطبيق بريد إلكتروني، بالتأكيد، يمكنها القيام بذلك بنفسها، ولكن في العديد من الأحيان سيكون من الأسهل والأسرع والأرخص استخدام العمل الذي قام به شخص آخر بالفعل.
• الاستحواذات الاستراتيجية - هذه عادة ما تكون حول المنافسة. يمكن أن تكون إما للقضاء على منافس، مثل استحواذ Facebook على Instagram، أو لمنع شركة X الكبيرة والمخيفة من دخول السوق عن طريق الاستحواذ على نفس الشركة التي يتم الاستحواذ عليها الآن.

بينما قد يقاوم فريقك هذه الاندماجات لصالح التطوير الداخلي، سيكون الأمر عادةً أنك ستوفر لنفسك الكثير من الوقت والطاقة والمال والمتاعب مع الاستحواذ الاستراتيجي.

عندما تفكر في الاندماج والاستحواذ، قم بإعداد خارطة طريق للاندماج والاستحواذ. اسأل نفسك:

ما الذي تحتاجه؟ هل تحتاج إلى أشخاص، مهندسين جدد، أو مبرمجين؟ كانت استحواذ Facebook على drop.io في الأساس للحصول على Sam Lessin. هل تحتاج إلى أداة يمكن تكييفها إلى منتج لديك بالفعل، مثل استحواذ Twitter على Summarize وتحويلها لاحقًا إلى Twitter Search. أو ربما تحتاج إلى منتج جديد تمامًا، مثل استحواذ Google على Android؟ قد يكون أيضًا أنك بحاجة إلى إبقاء منافس خارج اللعبة - على الرغم من أن هذه الممارسة تخضع حاليًا للفحص باعتبارها معادية للتنافس.

من لديه ما تحتاجه؟ حدد أي شركة لديها شيء مشابه لما تحتاجه. قد يكون هناك أكثر من واحد. إذا كان الأمر كذلك، حدد منتج من هو الأفضل، من لديه شيء لا يمكنك صنعه بنفسك، ومن يبدو أكثر استعدادًا للبيع.

ما نوع الاندماج والاستحواذ الذي أتبعه؟ المنتج؟ التوظيف؟ استراتيجي؟

هل هذه الشركة مناسبة لشركتي؟ قم بتشغيل هذه الاعتبارات العامة في ذهنك:

• هل يمكننا امتصاص شركة بهذا الحجم دون التأثير سلبا على ثقافتنا؟
• كيف ستكون هيكلتنا التنظيمية وهيكل التقارير؟
• هل ستكون قيادة الفريق لها تأثير أوسع على شركتنا؟
• هل هناك مناطق نكافح فيها يمكن أن يمتلكوها؟

الطروحات العامة الأولية

يعتقد جيل أن العديد من الشركات في معظم هذا القرن قد انتظرت طويلاً للانطلاق في البورصة. الكثير من الشركات خلال العقد الأول والثاني من الألفية الجديدة انتظرت قدر الإمكان. يعتقد جيل أن هذا خطأ وأن الرؤساء التنفيذيين يجب أن يحاولوا الانطلاق في البورصة في أقرب وقت ممكن. في رأيه، الإيجابيات تفوق بكثير السلبيات - ولكن كيف يعرف المرء متى يكون الوقت مناسب لشركتهم؟

الإيجابيات

1. الاحتفاظ بالموظفين، التوظيف، والتحويل: بعد الطرح العام الأولي، غالبًا ما يرتفع معدل التحويل والاحتفاظ بالموظفين الجدد. سيقدر الموظفون الجدد الأسهم الجديدة، الأكثر سيولة، بشكل أعلى ويعتقدون أن لديهم مستقبل أكبر في الشركة. قد يغادر القدامى الآن بما أنهم يمكنهم بيع أسهمهم بسهولة أكبر، ولكن الكثيرون كانوا سيغادرون على أي حال.
2. الاندماجات والاستحواذات: عند شراء شركة الآن، لم يعد هناك حاجة لمناقشة ونقاش كم تبلغ قيمة الأسهم فعلياً كعملة.
3. مصادر رأس المال الجديدة للشركة: توفر الأسواق العامة للشركة الوصول إلى تمويل أكثر بكثير. لن تكون لشركة تسلا الأموال التي تمتلكها الآن لولا تقييم أسهمها العالي في السوق العام. خاصة في سوق رأس المال الضيق، يمكن أن يوفر هذا التمويل عندما لا يتوفر أي تمويل آخر.
4. القدرة على الشراكة أو البيع على نطاق واسع: تتم معاملة الشركة العامة بجدية أكبر للشراكات، المبيعات، وأنشطة الأعمال الأخرى.
5. الانضباط المالي والأعمال: يمكن أن يجبر ضغط السوق العام الشركات على أخذ موقفها المالي على محمل الجد. بالنسبة لفيسبوك، لم يكن التحقيق في الأرباح مصدر قلق رئيسي حتى بعد أول انخفاض كبير في أسعار البيع عندما أمر زوكربيرغ فريقه بتطويره بجدية أكبر.

السلبيات

1. مجلس إدارة أكبر وأكثر تعقيدًا: بمجرد أن تصبح الشركة عامة، يتعين عليها توظيف لجان على مستوى مجلس الإدارة. هذا يجعل المجلس أكبر وأكثر تعقيدًا، مما يعني أيضًا أنه سيكون من الأصعب إدارته.
2. الضوابط المالية والأخرى: ستتعين على الشركات الالتزام بالمزيد من اللوائح والضوابط المالية. بعض هذه الأمور سيكون جيدًا للأعمال بشكل عام، ولكن الأكثر سيبطئ فقط من سرعتها.
3. تغيرات في مزيج الموظفين: مع تطور الشركة، سيكون الموظفون الجدد أكثر حذرًا من المخاطر مقارنة بالموظفين الأوائل. إذا كانوا أكثر انفتاحًا على المخاطر، لكانوا قد انضموا في وقت سابق.

معضلة إيكاروس

أخيرًا، يشارك جيل أفضل 3 سيناريوهات يجب تجنبها عندما يبدو أن كل شيء في مسار صعودي بلا نهاية للأوقات الجيدة في الأفق.

1. لا تضيع - في ذروة جمعها للأموال، اشترت Dropbox لمكتبها باندا كروم ضخم. ولكن مع مرور الوقت، أصبح الباندا رمزًا للإنفاق الباذخ. إذا كانت شركتك ترغب في إنفاق أموال المستثمرين الرأسماليين على آلة Juicero، فقد ربما اقتربت كثيرًا من الشمس.
2. التوسع بشكل مفرط - بينما تمكنت Uber من الاستحواذ على 20% من السوق الصينية بفضل استثمارها في النظير الصيني DiDi، فقد تم حظر وإغلاق عمليات كل عملاق تكنولوجيا آخر حاول الإطلاق في الصين بسبب عدم الالتزام بقواعد الصين. لا تحاول التوسع بسرعة كبيرة دون وزن قواعد البلدان التي ترغب في دخولها أو قد اقتربت كثيرًا من الشمس.
3. التهاون الكاذب - عمل جيل مرة واحدة لفريق من 120 شخصًا في شركة ناشئة مدعومة من شركة الاستثمار الرأسمالي Sequoia. بعد ثلاثة أشهر من انضمامه، توسعت الشركة إلى 150 عضوًا في الفريق. بعد جولة من التسريح، ظنت الشركة أن طاولة البلياردو ستساعد في تحسين معنويات الموظفين.ولكن في التسعة أشهر التي تلت ذلك، أجرت الشركة أربع جولات إضافية من التسريح حتى انكمش الفريق إلى 12 شخصًا. أصبحت طاولة البلياردو رمزًا لـ "الهدر في الشركة" وأي شخص رأى جيل يلعب البلياردو انتهى به الأمر بفقدان وظيفته في الجولة التالية من التسريح.

بينما يبدو أنه فكرة جيدة محاولة بناء الروح المعنوية مع مزايا العمل (خاصة في ذروة نموك) - من الأفضل أن تنفق المال حيث يحتسب حتى لا تطير برأسك أولاً في الشمس.