Meydan Okuyan Satış: Müşteri Görüşmesini Kontrol Altına Alma

Özet

Karmaşık anlaşmalar ve riskten kaçınan müşterilerin dünyasında sesinizi nasıl duyurabilirsiniz? Müşteri sadakatini kazanmak ve satış büyümesini sürdürmek için kontrolü nasıl elinizde tutabilirsiniz?

Geleneksel bilgeliğin ilişkileri beslemeye vurgu yapmasının aksine, Adamson ve Dixon, Meydan Okuyan Satış: Müşteri Görüşmesini Kontrol Altına Alma arkasındaki kazanan beceri ve davranışları ortaya koyar.

Bu kitabı okuyun, tüm satış gücünde Meydan Okuyan davranışları oluşturan ve onları organizasyonel DNA'nızın bir parçası haline getiren kesin stratejileri açığa çıkarın.

İlk 20 İçgörü

1. Çözüm Satışı, tek ürünlerin işlem bazlı satışından, danışmanlık temelli paket teklifler oluşturmaya doğru bir kaymadır. Bu model, tedarikçilerin tekliflerini rakiplerinin taklit etmesini zorlaştırarak hammaddeleştirme baskısından kaçmak için sürülmüştür.
2. Çözüm Satışı, müşteriler için artan karmaşıklık ve risk getirmiştir. Müşteriler giderek daha fazla fikir birliği temelli satışları talep eder, özelleştirme talep eder, üçüncü taraf danışmanlar tutar ve riskin bir kısmını tedarikçiye aktarır. Bu, satışı daha önce olduğundan çok daha zorlu hale getirmiştir.
3. Çözüm Satışında en iyi performans gösterenler son derece değerlidir. İşlem bazlı satışta, ortalama ve yıldız performans gösterenler arasındaki performans farkı %59'dur. Çözüm satışında, bu fark dramatik bir şekilde neredeyse %200'e genişler.[/text]İyi ile harika sonuçlar arasındaki performans açığını yarıya indirme değeri, %100'lük bir performans sıçraması sonucunu doğurur.
4. Temsilciler beş farklı profilde yer alır - Sıkı Çalışan, İlişki Kurucu, Yalnız Kurt, Tepkisel Problem Çözücü ve Meydan Okuyan. Karmaşık satış senaryolarında, Meydan Okuyanların hakimiyeti yıldız performans gösterenlerin %50'si iken, İlişki Kurucuların payı neredeyse sıfıra düşer. Bu, Meydan Okuyanların bir satış gücünün başarısı için kritik olduğunu gösterir.
5. Meydan Okuyanlar, müşterilere daha etkin bir şekilde rekabet etmeyi öğretme, her paydaş için rezonansa uygun hale getirme ve genel satış sürecini kontrol etme yetenekleriyle tanımlanır.
6. CEB'nin müşteri müşteri organizasyonlarındaki 5000 kişi üzerinde yaptığı bir anket, marka, ürün ve hizmetin müşteri sadakatinin sadece %38'ini oluşturduğunu gösterdi. Daha iyi bir değer karşılığı sadece %9'luk bir paya sahipti. Devasa bir %53'lük kısım genel satış deneyimine bağlıydı. Müşteriler, tedarikçiler tarafından verilen ve onlara farklı bir şekilde para kazanma veya tasarruf etme imkanı sağlayan eyleme geçirilebilir içgörülere en büyük değeri verir.
7. Etkili öğretmenin anahtarı, tedarikçinin benzersiz değer önerisini belirlemektir. B2B müşterileri üzerinde yapılan bir CEB anketi, şirketlerin sadece %35'inin rakiplerine göre tercih edilen konumda olduklarını gösterdi. Şirketin sunduğu görünüşte benzersiz faydaların sadece %14'ü müşteriler tarafından benzersiz olarak algılandı.
8. Ticari Öğretme sunumunun kalbi, "Müşterilerimizin farkında olmadan daha fazla para harcamalarına neden olan şey nedir ve bunu sadece biz düzeltebilir miyiz?" sorusunun yanıtıdır. Tedarikçinin benzersiz yeteneklerini belirlemek, Challenger modelinin merkezinde yer alır.
9. Ticari Öğretme'de, tedarikçi organizasyonu, pazar segmentasyonuna ve müşteri analizine dayanarak Challenger temsilcilerini ön-inceleme müşteri gereksinimlerini destekler. Konuşma taslağı, hipotezlerden çözüme kadar ön-yazılmıştır. Önerilecek gerçek çözüm, müşterilerin yaygın ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiş bir çözüm seti oluşturarak önceden tanımlanır.
10. CEB'nin araştırması, karar vericilerin en büyük endişesinin, satış üzerinde organizasyonları arasında fikir birliği olduğunu göstermektedir. Bir anlaşmayı sonuçlandırmak, tüm organizasyon boyunca paydaşları beslemeyi gerektirir. Challenger temsilcileri, değer sürücülerine ve ekonomik sürücülere dayanarak bireysel paydaşlara öğretimi özelleştirerek organizasyon genelinde sadakat oluşturur.
11. Satışı kontrol etmek, iki şeye indirgenir: satış süreci boyunca momentumu sürdürme yeteneği ve paranın konuşulması konusunda rahatlık. Challenger'lar, müşteriye karmaşık bir çözüm satın alma sürecini öğreterek ve kimin dahil olması gerektiği konusunda müşteriye koçluk yaparak satışın başından itibaren kontrolü ele alır.
12. Temsilciler, temsilci ve müşteri arasındaki algılanan güç dengesizliği nedeniyle bir satışta kontrolü ele almayı genellikle tercih etmezler. Ancak, araştırma gösteriyor ki, temsilcilerin %75'i satın alma departmanının daha fazla güce sahip olduğuna inanırken, satın alma yetkililerinin %75'i temsilcilerin daha fazla güce sahip olduğuna inanıyor.
13. Satış yöneticilerinin Challenger modelinin başarılı bir şekilde uygulanmasında kritik öneme sahip olması gerektiği düşünülürken, raporlara yanıt verenlerin %63'ü yöneticilerinin evrimleşen satış modeline uyum sağlamak için gerekli becerilere sahip olmadığını belirtiyor.
14. Yöneticilik mükemmeliyetinde en çok önem taşıyan üç yüksek düzey faktör: Satış Becerileri (%25), Koçluk (%28) ve Satış İnovasyonu (%29), yönetici performansına en çok katkıda bulunan tek faktördür.
15. Koçluk, bilinen davranışlarda performansı artırırken, inovasyon, öngörülemeyen bağlamlarda performansı sürdürme yeteneğidir. Veriler, koçluk ve satış inovasyonu becerilerinin genellikle yöneticilerde birbirinden bağımsız olarak ortaya çıktığını göstermektedir.
16. Koçluk, en zayıf ve en güçlü performans gösterenler üzerinde önemli bir etkiye sahip değildir. Ancak, iyi bir koçluk, orta seviyedeki performansı neredeyse %19 artırabilir. Bu nedenle, koçluk çabalarını düşük ve yıldız performans gösterenlerden ziyade çekirdek grup üzerinde yoğunlaştırmak mantıklıdır.
[/item]
17. Satış inovasyonu, üç ana aktivite tarafından yönlendirilir: 1) Bir anlaşmanın ilerlemesini neyin engellediğini araştırın, 2) Müşteri zorluklarını karşılamak için tedarikçilerin yeteneklerinin yenilikçi haritalama çözümlerini oluşturun ve 3) Çoğaltmayı sağlamak için inovasyon çabalarını paylaşın.
18. Satış dünyası, bilinen, öngörülebilir bir satış dünyası için koçluk yapmaktan, çözüm satışı dünyasında bilinmeyene yenilik yapmaya kaydı. Çoğu tedarikçi organizasyon hala, aslında çok daha değerli olan etkinlik dünyasında verimlilik için tasarlanmıştır.
19. Daraltıcı Düşünceye karşı, Açıcı Düşünce olabildiğince çok seçenek üretmeye odaklanır. Anlaşma inovasyonu için bir ana gereklilik, yöneticilerin Daraltıcı Düşünme eğilimlerini aşmalarına ve Açıcı Düşünmeyi benimsemelerine yardımcı olmaktır.
20. Çoğu şirket, Meydan Okuyan modelin tamamen benimsenmesi yerine, %80 benimsenmeyi hedefler. Bu, aslında organizasyonel davranışı değiştirmek için yeterlidir ve son %20 sadece zaman meselesidir.

Özet

2009 yılında, İşten İşe Satış Liderleri On Yılların En Zor Satış Ortamıyla Karşı Karşıya Kalırken, Bazı Satış Temsilcileri Neredeyse İmkansız Anlaşmaları Kapatıyordu. Ne olduğunu anlamak için, Ceb Inc 90 şirketten satış yöneticilerini ve coğrafyalar ve sektörler boyunca 6000'den fazla satış temsilcisini araştıran kapsamlı bir çalışma başlattı.En İyi Performans Gösteren Satış Temsilcilerini Ayıran Araştırma İçgörülerinin Tamamen Karşıt İntuitif Olduğu Ve Mevcut Endüstri Bilgeliğini Parçaladığı Ortaya Çıktı. Bu Kitap, Bugünkü Karmaşık Satış Ortamında Başarılı Olmak İçin Gerekli Ana İçgörüler Ve Stratejileri Belgeler.

Çözüm satışının cesur yeni dünyası

Çözüm Satışı, tek ürün işlemlerinden danışmanlık temelli paket teklifler oluşturmaya doğru bir kaymadır. Bu, tedarikçilerin tekliflerinin rakipler tarafından kopyalanmasını zorlaştırarak kendilerini emtia haline getirmekten kaçınma çabaları tarafından yönlendirildi. Ancak, karmaşıklığı ve riski azaltmak için, müşteriler giderek daha fazla ekip içinde fikir birliği arar, riski tedarikçilere aktarır, daha fazla özelleştirme talep eder ve karmaşık anlaşmaları yönlendirmek için danışmanlar tutar.

Bu, Tedarikçiler için üç şey anlamına gelir:

1. En iyi performans gösterenler Çözüm Satışında inanılmaz derecede değerlidir. İşlem tabanlı bir satış ortamında, ortalama ve yıldız performans gösterenler arasındaki performans farkı %59'dur. Çözüm satışında, bu fark dramatik bir şekilde neredeyse %200'e genişler.
2. Çekirdek ile en iyi performans gösterenler arasındaki performans farkını daraltmada büyük değer vardır. Birini iyi olanın yarısından harika sonuçlara getirmek %100 performans iyileştirmesi anlamına gelir.
3. Eğer çekirdek ihmal edilirse, çözüm satışlarını hiçbir şekilde gerçekleştiremeyecekleri bir noktaya kadar geride kalırlar.

Beş farklı satış kişiliği

CES çalışmasının sonuçları, belirli temsilci özelliklerinin genellikle beş farklı grup içinde bir araya geldiğini göstermiştir. Bunlar, gerçek dünyada bulunan en yaygın satış temsilcisi profillerini tanımlar.

1. Sıkı Çalışan: Bunlar, sürekli çaba sarf eden, sürece önem veren ve yeterli arama ve ziyaretin iyi dönüşümlere dönüşeceğine inanan öz motive olmuş satış temsilcileridir.
2. İlişki Kurucu: İlişki Kurucular, öncelikli olarak müşterilere her zaman hazır olmaya ve organizasyon genelinde güçlü ilişkiler kurmak için birinci sınıf hizmet sunmaya odaklanır.
3. Yalnız Kurt: Bu kendine güvenen temsilciler, kurallar yerine genellikle kendi içgüdülerine güvenirler. Organizasyonel süreçlere pek uyum sağlamazlar ancak hedeflere ulaşmada başarılı olurlar.
4. Tepkisel Problem Çözücü: Bunlar, her vaadin yerine getirildiğinden emin olmaya odaklanan detay odaklı bireylerdir. Bu müşteri memnuniyeti odaklı yaklaşım, yeni işletmelerin maliyetine gelebilir.
5. Meydan Okuyan: Meydan Okuyanlar, müşterinin işini derinden anlar ve görüşlerini paylaşmakta ve müşterilere daha iyi rekabet etmeyi öğretmekte ısrarcıdırlar. Ayrıca, organizasyonlarındaki liderlere yeni bakış açıları sunarak, onları karmaşık konular hakkında farklı düşünmeye zorlarlar.

CEB'in araştırması, çekirdek performans gösterenlerin eşit olarak dağıldığını, ancak yıldız performans gösterenler arasında meydan okuyanların %40'a yakın bir oranda hakim olduğunu gösterdi. Karmaşık satışlarda, meydan okuyanlar yıldız performans gösterenlerin neredeyse %50'sini oluşturur. Çözüm Satışı dünyasında, temsilcilerin karmaşık satışları gerçekleştirmesi gerektiği yerde, Meydan Okuyanlar bir satış gücünün başarısı için hayati öneme sahiptir.

Meydan okuyanların oluşturulması

Meydan okuyanlar, müşterilere daha etkili bir şekilde rekabet etmeyi öğretmek, her paydaş için rezonansa uygun hale getirmek ve genel satış sürecini kontrol etmek için yapıcı gerginliği kullanma yetenekleriyle tanımlanır. Doğru araçlar, koçluk ve teşviklerle, çoğu temsilci Meydan Okuyanlar gibi davranmayı öğrenebilir. Ancak, Meydan Okuyanları oluşturmak, temsilcileri farklı davranmaya teşvik etmek kadar kurumsal yetenekle de ilgilidir.

Beceri 1: Farklılaşma için öğret

CEB'in 5000 müşteri paydaşı üzerinde yaptığı bir anket, müşteri sadakatinin %53'ünün satış deneyimine bağlı olduğunu gösteriyor. Müşteriler, pazarlara yeni yollarla nüfuz etmelerine, riskleri azaltmalarına ve gelirlerini artırmalarına yardımcı olan tedarikçiler tarafından verilen eyleme geçirilebilir içgörüler üzerinde en büyük değeri veriyorlar. Meydan Okuyanlar, müşterilerin kendilerinden daha iyi anladıkları müşteri zorluklarına mükemmel bir şekilde uyuyorlar ve onlara ana iş ihtiyaçlarına yönelik yeni yaklaşımlar öğretiyorlar.

Ticari öğretimin dört kuralı:

Ticari Öğretim, müşterilere işleri hakkında değerli bir şey öğretme ve bu durumun tedarikçi organizasyon için güvenilir bir şekilde kazançlara yol açma şeklidir. Ticari öğretimin dört kuralı vardır:

1. Benzersiz Güçlerinize Yönlendirin: Ticari öğretim, sonuçta satışlara dönüştürmek için onları rekabetten ayıran benzersiz bir tedarikçi yeteneğine geri bağlanmalıdır.
2. Müşteri Varsayımlarına Meydan Okuyun: Meydan okuyanların, müşterilerin işlerini düşünme şekillerini temelde "yeniden çerçevelemek" için müşteri işlerinin bir kısmını iyi bilmesi gerekir.
3. Eylemi Katalize Edin: İyi bir öğretim konuşması, eylem almanın neden önemli olduğuna dair ikna edici bir ticari argüman oluşturur.
4. Müşteriler Arasında Ölçeklendirin: Öğretimin etkili olabilmesi için, organizasyonların temsilcilere iyi yazılmış içgörüler ve tanısal sorular sağlaması ve içgörüleri müşterilere haritalamaları gerekir.

Dünya sınıfı ticari öğretim için altı adım

Ticari öğretim, müşterileri karar vermeye teşvik etmek için hem rasyonel hem de duygusal boyutları kullanarak güçlü bir anlatı oluşturma üzerine güçlü bir şekilde dayanır.

• Adım 1 - Isıtıcı: Amaç, müşterinin dünyayı anladığınızı göstererek güvenilirlik oluşturmaktır. Bu, müşterinin zorluklarına dair iyi araştırılmış tahminler aracılığıyla gerçekleştirilir.
• Adım 2 - Yeniden Çerçeveleme: Tartışılan zorluklara yeni bir perspektif sunmak için tasarlanmış bir içgörüdür ve müşterinin bunu bir büyüme fırsatı olarak görmesini sağlar.
• Adım 3 - Mantıksal Boğulma: Zorluğun gerçek büyüklüğü, müşteriyi bu zorluğun çözülmesinin neden önemli olduğuna ikna etmek için veri, grafik ve grafikler aracılığıyla ortaya çıkarılır.
• Adım 4 - Duygusal Etki: Müşterinin organizasyonuna benzer davranışlarda bulunan benzer şirketlerin ödediği maliyetlerin örneklerini anlatarak hikayeye kişisel bir bağlantı oluşturur.
• Adım 5 - Yeni Bir Yol: Bu, çözümü ayrıntılarıyla belirtme ve müşteri farklı davranırsa nelerin iyileşebileceğine dair bir resim çizme zamanıdır. Bu odak hala çözümde, tedarikçide değil.
• Adım 6 - Sizin Çözümünüz: Bu, temsilcinin çözümü tedarikçinin benzersiz yetenekleriyle bağdaştırdığı adımdır, bu da öğretimi ticari hale getirir.

Organizasyonunuzun öğretim senaryosunu oluşturun

Ticari Öğretim sunumunun kalbi, "Müşterilerimizin şu anda farkında olmadan daha fazla para harcadığı şey nedir, bunu sadece biz düzeltebilir miyiz?". Bir Ticari Öğretim mesajı, sadece Adım 6'dan - tedarikçinin sunduğu benzersiz değer önerisi konusunda organizasyon genelinde fikir birliği oluşturulmasından geliştirilebilir. Bundan sonra, müşteri değeri yaratan bir çekirdek içgörü, Adım 2'deki Yeniden Çerçevelemeyi oluşturmak için belirlenmelidir.Sonra, Adım 2 ve 6 arasında bağlantılar oluşturmak meselesi.

Organizasyon, pazar segmentasyonuna ve müşteri analizine dayanarak müşteri gereksinimlerini önceden belirler. Görüşme, hipotezlerden çözüme kadar önceden yazılmıştır. Önerilecek gerçek çözüm, müşterilerin yaygın ihtiyaçlarına uygun bir çözüm seti oluşturularak önceden belirlenmiştir.

Beceri 2: Rezonans için özelleştirme

Fikir birliği oluşturma sanatı

CEB'nin araştırması, karar vericilerin en büyük endişesinin organizasyonları arasında fikir birliği olduğunu gösteriyor. Bir anlaşmayı sonuçlandırmanın yolu, organizasyon boyunca paydaşları beslemektir. Veriler, işletmeleri hakkında son kullanıcılara bilgi öğreterek fikir birliği oluşturmak için gerekli desteğin sağlanabileceğini göstermektedir.

Yeni satış akışı

Geleneksel modelde, temsilciler bilgiyi paydaşlardan çekip üst yönetimle paylaşırlar. Odak noktası, temsilci ve karar verici arasındaki bağlantı üzerinedir. Meydan okuyan modelde, paydaşlar ve temsilci arasındaki bağlantı güçlüdür, temsilci paydaşlara bilgi öğretir. Paydaşlar ve karar verici arasındaki ilişki, fikir birliği oluşturmak ve anlaşmayı sonuçlandırmak için kullanılır.

Paydaşlara Özelleştirme

Bu model, temsilcilerin daha önce olduğundan daha fazla paydaşla konuşması gerektiği anlamına gelir.Mesajları özelleştirmenin ideal bir yolu, sektör düzeyinde başlamak ve şirket ve bireysel kişinin rolüne kadar detaylandırmaktır. Challenger temsilcileri, müşteri sonuçlarına - değer sürücülerine, ekonomik sürücülere ve bunların daha büyük işletmeye nasıl uyduğuna dayalı olarak bireysel paydaşlara özelleştirir. Bu müşteri sonuçları tahmin edilebilir, sınırlı, stabil ve ölçeklenebilirdir.

İyi olanın neye benzediği: Solae hikayesi

Soja bazlı gıda bileşenleri üreticisi Solae, geleneksel uygulamalarının ötesine geçmek için karmaşık çözümler satmayı hedefledi. Bu, dahil olan paydaşların sayısını dramatik bir şekilde artırarak temsilciler için hayatı zorlaştırdı. Bunu ele almak için, Solae, Müşteri Sonuçları Kartları şeklinde her paydaşın ne hakkında önem verdiğini belgeledi. Bunlar demografik bilgileri, üst düzey karar kriterlerini, izlenen metrikleri, ana endişeleri ve potansiyel değer alanlarını içeriyordu. Araç, bir çözüm için önemli olan paydaşları ve en önemli üst düzey sonuçlarını temsilcilere gösterir. Ayrıca, Solae'nin çözümünü her paydaşın hedefleriyle bağlantılandırma konusunda öneriler sunar. Bu sayede bir temsilci, bir paydaşla, onların önemsediği sonuçlar hakkında kendi dilinde konuşabilir.

Satış sırasında Solae, müşteri alımını belgelemek için bir şablon kullanır. Bu, çözümün her paydaşa sunduğu belirli sonucu, itirazlarını ve aynıları ele alma önlemlerini belgeler. Bu bilgi, konuşmalar aracılığıyla belirlenir ve araçla eşleştirilir.Çoğu temsilci, şablonun üzerinde paydaşların onayını alır. Son olarak, bir karar verici ile yapılan görüşme sırasında, belge tüm organizasyon boyunca fikir birliği kanıtı olarak sunulur. Solae'nin yaklaşımı, her paydaşı müşteri olarak ele alır.

Beceri 3: satışı kontrol altına almak

Satışı kontrol altına almak, satış süreci boyunca momentumu sürdürme yeteneği ve paranın konuşulması konusunda rahatlıkla ilgili iki şeye indirgenir. İndirimlere karşı çıkma yeteneği, müşteriye daha önce bilmediği bir şey öğreterek değer yaratmış olmanın verdiği güvene dayanır. Meydan okuyanlar, müşteriye karmaşık bir çözüm satın alma sürecini öğreterek ve kimin dahil olması gerektiği konusunda müşteriye koçluk yaparak kontrolü ele alır.

Müşteriyi ticari zorlukları hakkında yeni fikirlere bakmaya zorlarlar. Müşteri tepkisi bile olsa, meydan okuyan, içgörüler ve verilerle kararlı bir şekilde durur. Bu önemlidir çünkü satılacak çözümler, müşterinin içgörüleri kabul etmesine bağlıdır. Meydan okuyan, müşteriyi zorlar, ancak saygı ve kararlılıkla, saldırganlık olmadan.

Saldırganlık korkusunun yanlış yerleştirilmesi

Temsilcilerin ısrarcı olmalarını teşvik etmenin onları saldırgan yapacağı korkusu yanıltıcıdır. Temsilciler genellikle pasif olma eğilimindedirler çünkü gücün müşteride olduğuna inanırlar.BayGroup International tarafından yapılan bir araştırma, satış temsilcilerinin %75'inin satın alma departmanının daha fazla güce sahip olduğuna inandığını, satın alma yetkililerinin %75'inin ise satış temsilcilerinin daha fazla güce sahip olduğuna inandığını göstermektedir. Challengerlar, her zaman daha fazla pazarlık yapma alanı olduğunu bilirler. Pasif olmanın bir diğer nedeni ise, şirketlerin teknik ve uygulama uzmanlıklarının değerini küçümsemeleri ve müşteri itirazlarını abartmalarıdır. Kontrolü ele almak, müşteriye getirilen değerin, özellikle de onlara yeni içgörüler öğretme konusunda fark edilmesi anlamına gelir. Son olarak, "müşteri odaklı" olma üzerine artan yönetimsel vurgu, satış temsilcilerinin onlara istediklerini verme düşüncesine kapılmalarına neden olur.

DuPont tarzında kontrolü ele alın

DuPont, çeşitli sektörlere satılan ürün ve hizmetler sağlar. Satış temsilcilerinin pazarlık sırasında kontrolü ele alabilmeleri için DuPont, onlara bir ön pazarlık planlama şablonu verir. Bu şablon, tedarikçinin "güç pozisyonlarını" belgeler, marka, fiyatlandırma, ürün ve ilişkiler dahil olmak üzere göreceli güç ve zayıflık alanlarını belgeler. Bu, tedarikçinin sağladığı değerin net bir resmini çizerek temsilciye pazarlığa güvenle yaklaşma imkanı verir. Onları müşterilerden gelebilecek sorulara hazırlar, tedarikçi ihtiyaçlarını tanırlar ve taviz verilebilecek yerleri anlarlar.

Başarılı bir pazarlık için anahtarları ustaca kullanın

DuPont, bir pazarlıkta yapıcı gerilimi sürdürmek için dört aşamalı bir çerçeve kullanır.

1. Kabul Et ve Ertele: Müşteriler indirim talep ettiğinde, temsilci bunun önemini kabul eder ancak daha fazla değer yaratmak için ihtiyaçlarını daha iyi anlamak için izin ister. Temsilci zaman kazanmış ve aynı zamanda yaratıcı bir gerilim oluşturmuştur.
2. Derinleştir ve Genişlet: Temsilci, müşterinin tedarikçinin çözümü tarafından karşılanan altta yatan ihtiyaçlarını paylaşmasını sağlar. Bu, müşterinin değeri birden çok sürücü üzerinde görmesini sağlar.
3. Keşfet ve Karşılaştır: Farklı takaslar, marjları çok etkilemeyen ve müşteriye değer sunan seçenekleri bulmak için analiz edilir.
4. Plana Göre Taviz Ver: Bir müzakerede neyi ve nasıl ve ne zaman taviz verileceğini belirlemek kritiktir. Her biri müşteriye farklı bir mesaj gönderir. Bu diziler önceden planlanmıştır.

Yeni satış müdürü

Satış müdürleri, Challenger modelinin uygulanmasındaki gerçek başarının kritik noktasıdır. Ancak, CEB üyelerinin %63'ü, müdürlerinin evrimleşen satış modeli için gerekli becerilere sahip olmadığını bildirdi. Yönetici mükemmeliyetinde üç yüksek seviye faktör en önemliydi: Satış Becerileri - %25, Koçluk - %28 ve Satış İnovasyonu – %29. Satış inovasyonu, yönetici performansına en büyük katkıyı sağlayan faktördür.

Bilinen için koçluk

Koçluk üç ana boyuta sahiptir: 1) sürekli olması, 2) bireysel temsilciye özelleştirilmiş olması ve 3) odak noktasının sadece bilgi değil, davranışlar üzerine olması. En iyi şekilde, resmi ve oldukça yapılandırılmış olduğunda işler. CES çalışmaları, iyi bir koçluğun ortanca performansı neredeyse %19 artırabileceğini göstermektedir. Bu nedenle, koçluk çabalarını çekirdek grup üzerinde yoğunlaştırmak daha mantıklıdır.

Koçluk yapmadan önce, durun

Hipotez Tabanlı Koçluk, yöneticilerin ürün satışından çözüm satışına "çift sıçrama" yapmalarına ve bu satış etkileşimlerinde başkalarına koçluk yapma konusunda uzmanlaşmalarına yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Bu, PAUSE (DUR) adı verilen bir çerçeve kullanır, bu da şunları ifade eder:

• (P) Koçluk Görüşmesi için Hazırlanın: Önceden hazırlanmak, koçluk oturumları arasında süreklilik sağlar.
• (A) İlişkiyi Onaylayın: Yöneticilerin, performans yönetimi tartışmalarını koçluktan ayırarak kişisel gelişime vurgu yapmaları gerekmektedir.
• (U) Beklenen (Gözlemlenen) Davranışı Anlayın: Yöneticilere, koçluk görüşmelerini daha iyi yönetebilmek için neyi gözlemlemeleri ve nelere dikkat etmeleri gerektiği öğretilmelidir.
• (S) Davranış Değişikliğini Belirtin: Yöneticilere, objektif geri bildirim sağlamak için aynı şeyi değerlendirecek önemli davranışlar ve standartlar verilmelidir.
• (E) Yeni Davranışları Yerleştirin: Koçluk kurumsallaştırılmalıdır.

Satış inovasyonunu sürdürün

Satış inovasyonu, üç ana aktivite tarafından yönlendirilir: araştırma, yaratma ve paylaşma. Araştırma, bir anlaşmanın ilerlemesini engelleyen şeyi belirlemek için temsilciyle yakından çalışmayı içerir. Çözüm oluşturma, tedarikçi yeteneklerinin yenilikçi haritalamasını içerir, müşteri zorluklarını karşılamak ve çapraz satış fırsatları yaratmak. Büyük yöneticiler, yenilik çabalarını başka yerlerde çoğaltmayı sağlamak için paylaşırlar.

Koçluk, bilinen davranışlarda performansı iyileştirirken, inovasyon, öngörülemeyen bağlamlarda performansı sürme yeteneğidir. Veriler, koçluk ve satış inovasyonu becerilerinin birbirinden bağımsız olarak gerçekleştiğini göstermektedir. Tedarikçi organizasyonlar, inovasyon aracılığıyla etkinliğin, verimlilikten çok daha değerli olduğu bir dünyada verimlilik için tasarlanmıştır.

Meydan okuyan modeli uygulayın

Satış liderleri için içgörüler:

1. Her yüksek performanslı kişi bir meydan okuyucu değildir. Bu nedenle, satış davranışlarını gözlemlemek için meydan okuyucuları doğru bir şekilde belirlemek önemlidir.
2. Yalnız kurtların organizasyonu domine etmesine dikkat etmek önemlidir.
3. Meydan Okuyan modeli üzerinde temsilcilere eğitim vermek gerekirken, meydan okuyucuları işe almak da eşit derecede kritiktir.
4. Meydan Okuyan modelinden en iyi şekilde yararlanmak için, bireysel beceriler ve organizasyonel yetenekler paralel olarak geliştirilmelidir.
Karşılıklı olarak birbirini güçlendiren sinerjiler yaratırlar.[/item]
5. Sadece satış eğitimi yeterli değildir. Satış eğitiminden önce doğru bir kabullenme oluşturmak ve eğitimi sürekli sertifikalarla pekiştirecek yapılandırılmış bir yaklaşım tasarlamak önemlidir.

Pazarlama liderleri için içgörüler:

1. Gerçekten müşteri merkezli olmak için, müşterilerin farklı davranmalarını öğreten benzersiz içgörüler üretmek üzere içgörü merkezli hale gelmek önemlidir.
2. Tedarikçinin benzersiz değer önermesini belirlemek en önemli şeydir. Bunun olmaması durumunda Challenger modeli olamaz.
3. Kendinizi rakiplerinizden ayırmak için, sunumunuzu zorlu bir içgörü üzerine inşa edin. İçerik, tedarikçinin çözümünden çok müşteri sorununa daha çok odaklanmalıdır.

Üst yönetim için içgörüler:

1. Çoğu şirket, tamamen benimseme yerine Challenger modelinin %80'ini benimsemeyi hedefler. Bu, organizasyonel davranışı değiştirmek için yeterlidir.
2. Satış ekibinizin %20 ila %30'unun Challenger Modeline geçiş yapamayacağı gerçeğine hazırlıklı olun
3. Terimleri tanıdık gelmesi için değiştirme eğilimine direnin. Terimlerin gücü, beklenenin farklı bir davranış biçimi olduğunu pekiştirmesindedir.
4. Challenger Modeli'nin prensipleri kültürler arasında geçerli olmasına rağmen, beklenen davranış normlarını karşılamak için uygulamanın özelleştirilmesi önemlidir.

Challenger Modeli sadece satışlarla sınırlı kalmaz. Dahili iş müşterileri, daha etkin bir şekilde rekabet etme konusunda içgörüler talep etmek için giderek daha fazla verimlilik arıyorlar. İkna edici içgörüler sunmak, kritik strateji toplantılarında "masada bir yer" kazanmaya yardımcı olur. Challenger modeli, dahili ekiplerin ciddiye alınmasını ve öne çıkmasını sağlar.