Sprzedaż Challenger: Przejmowanie kontroli nad rozmową z klientem

Streszczenie

Jak sprawić, aby Twój głos był słyszalny w świecie skomplikowanych transakcji i klientów unikających ryzyka? Jak utrzymać kontrolę, aby ostatecznie zdobyć lojalność klienta i zwiększyć sprzedaż?

Wbrew tradycyjnej mądrości, która kładzie nacisk na pielęgnowanie relacji, Adamson i Dixon ujawniają umiejętności i zachowania prowadzące do zwycięstwa Sprzedaż Challenger: Przejmowanie kontroli nad rozmową z klientem.

Przeczytaj tę książkę, aby odkryć klarowne strategie, które wprowadzają zachowania Challenger we wszystkich działach sprzedaży i czynią je częścią DNA Twojej organizacji.

Top 20 Wniosków

1. Sprzedaż rozwiązań to przesunięcie od transakcyjnej sprzedaży pojedynczych produktów do tworzenia pakietów ofert opartych na konsultacjach. Ten model był napędzany przez dostawców, którzy starali się uciec od presji bycia komodyfikowanym, utrudniając konkurentom kopiowanie ich ofert.
2. Sprzedaż rozwiązań doprowadziła do zwiększenia złożoności i ryzyka dla klientów, którzy coraz częściej szukają sprzedaży opartej na konsensusie, wymagają personalizacji, zatrudniają konsultantów zewnętrznych i przerzucają część ryzyka na dostawcę. Sprzedaż stała się o wiele bardziej wymagająca niż wcześniej.
3. Najlepsi sprzedawcy są niezwykle cenni w sprzedaży rozwiązań. W sprzedaży transakcyjnej różnica w wynikach między przeciętnym a gwiazdą wynosi 59%. W sprzedaży rozwiązań różnica ta dramatycznie się zwiększa, do prawie 200%.Wartość zawężenia luki w wynikach o połowę od dobrych do świetnych skutkuje skokiem wydajności o 100%.
4. Przedstawiciele handlowi dzielą się na pięć charakterystycznych profili - Ciężko Pracujący, Budowniczy Relacji, Samotny Wilk, Reaktywny Rozwiązywacz Problemów i Wyzwaniowiec. W skomplikowanych scenariuszach sprzedaży, dominacja Wyzwaniowców wynosi 50% najlepszych sprzedawców, podczas gdy udział Budowniczych Relacji spada do niemal zera. To czyni Wyzwaniowców kluczowymi dla sukcesu siły sprzedażowej.
5. Wyzwaniowcy są zdefiniowani przez swoją zdolność do wykorzystania konstruktywnego napięcia do trzech rzeczy - nauczania klientów, jak skuteczniej konkurować, dostosowywania się do rezonansu dla każdego interesariusza i przejęcia kontroli nad całym procesem sprzedaży.
6. Ankieta CEB przeprowadzona wśród 5000 osób w organizacjach klientów wykazała, że marka, produkt i usługa stanowiły tylko 38% lojalności klienta. Lepsza wartość za pieniądze stanowiła zaledwie 9%. Ogromne 53% zależało od ogólnego doświadczenia sprzedażowego. Klienci najwięcej cenią sobie praktyczne wskazówki dostarczane przez dostawców, które pomagają im oszczędzać lub zarabiać pieniądze w inny sposób.
7. Kluczem do skutecznego nauczania jest zidentyfikowanie unikalnej propozycji wartości dostawcy. Ankieta CEB przeprowadzona wśród klientów B2B wykazała, że tylko 35% firm jest w stanie ustawić się jako preferowane wobec swoich konkurentów. Tylko 14% z pozornie unikalnych korzyści oferowanych przez firmę były postrzegane przez klientów jako unikalne.
8. Serce Komercyjnego Nauczania leży w odpowiedzi na pytanie "Co obecnie kosztuje naszych klientów więcej pieniędzy, niż sobie zdają sprawę, a my jesteśmy jedyni, którzy mogą to naprawić?" Identyfikacja unikalnych zdolności dostawcy leży u podstaw modelu Challenger.
9. W Komercyjnym Nauczaniu, organizacja dostawcy wspiera przedstawicieli Challenger poprzez prescoping wymagań klienta, opierając się na segmentacji rynku i analizie klienta. Kontur rozmowy jest prescripted od hipotez do rozwiązania. Proponowane rozwiązanie jest predefiniowane, poprzez stworzenie zestawu rozwiązań dostosowanych do powszechnych potrzeb klientów.
10. Badania CEB pokazują, że największym zmartwieniem decydentów było uzyskanie konsensusu w całej ich organizacji na sprzedaż. Zawarcie umowy wymaga pielęgnowania interesariuszy w całej organizacji. Przedstawiciele Challenger kształtują lojalność w całej organizacji, dostosowując nauczanie do poszczególnych interesariuszy na podstawie ich wartości i czynników ekonomicznych.
11. Przejęcie kontroli nad sprzedażą sprowadza się do dwóch rzeczy: zdolności do utrzymania tempa w całym procesie sprzedaży i komfortu w rozmowach o pieniądzach. Challengerzy przejmują kontrolę od początku sprzedaży, ucząc klienta procesu zakupu skomplikowanego rozwiązania i doradzając klientowi, kto powinien być zaangażowany.
12. Przedstawiciele handlowi zazwyczaj unikają przejęcia kontroli nad sprzedażą z powodu postrzeganego nierównowagi sił między przedstawicielem a klientem. Badania pokazują jednak, że 75% przedstawicieli uważa, że dział zakupów ma więcej mocy, podczas gdy 75% pracowników działu zakupów uważa, że przedstawiciele mają więcej mocy.
13. Chociaż menedżerowie sprzedaży powinni odgrywać kluczową rolę w skutecznym wdrożeniu modelu Challenger, 63% respondentów odpowiedziało, że ich menedżerowie nie mają potrzebnych umiejętności do dostosowania się do ewoluującego modelu sprzedaży.
14. Trzy czynniki na wysokim poziomie miały największe znaczenie dla doskonałości menedżerskiej: Umiejętności Sprzedażowe (25%), Coaching (28%) i Innowacje w Sprzedaży (29%), największy pojedynczy wkład w wyniki menedżera.
15. Podczas gdy coaching polepsza wyniki w znanych zachowaniach, innowacja to zdolność do poprawy wyników w nieprzewidzianych kontekstach. Dane pokazują, że umiejętności coachingowe i innowacyjne zazwyczaj występują niezależnie od siebie u menedżerów.
16. Coaching nie ma znaczącego wpływu zarówno na najsłabszych, jak i najsilniejszych wykonawców. Jednak dobry coaching może zwiększyć wyniki mediany o prawie 19%. Ma to sens, aby skupić wysiłki coachingowe z dala od niskich i gwiazdorskich wykonawców na grupę rdzeniową.
17. Innowacje w sprzedaży są napędzane przez trzy kluczowe działania: 1) Badanie, co uniemożliwia postęp w realizacji transakcji, 2) Tworzenie innowacyjnych rozwiązań mapowania możliwości dostawców, aby sprostać wyzwaniom klientów, oraz 3) Udostępnianie wysiłków innowacyjnych w celu umożliwienia ich replikacji.
18. Świat sprzedaży przeszedł od coaching'u dla znanego, przewidywalnego świata sprzedaży do innowacji dla nieznanego w świecie sprzedaży rozwiązań. Większość organizacji dostawców jest nadal zaprojektowana do efektywności w świecie, gdzie skuteczność jest w rzeczywistości o wiele cenniejsza.
19. W przeciwieństwie do zawężającego myślenia, otwierające myślenie skupia się na generowaniu jak największej liczby opcji. Kluczowym wymogiem dla innowacji w transakcjach jest pomoc menedżerom w pokonaniu ich skłonności do zawężającego myślenia i przyjęcie otwierającego myślenia.
20. Większość firm dąży do 80% adopcji, a nie do pełnej adopcji modelu Challenger. Wystarczy to, aby zmienić zachowanie organizacji, a ostatnie 20% to tylko kwestia czasu.

Podsumowanie

W 2009 roku, kiedy liderzy sprzedaży B2B stawali w obliczu najtrudniejszego środowiska sprzedaży od dziesięcioleci, niektórzy przedstawiciele handlowi zamykali niemal niemożliwe transakcje. Aby zrozumieć, co się działo, Ceb Inc przeprowadziło obszerne badanie, przeprowadzając ankiety wśród menedżerów sprzedaży z 90 firm i ponad 6000 przedstawicieli handlowych z różnych regionów geograficznych i branż.Badania, które ujawniły, co wyróżnia najlepszych przedstawicieli handlowych, były całkowicie nieintuicyjne, burząc istniejącą mądrość branżową. Ta książka dokumentuje kluczowe spostrzeżenia i strategie niezbędne do odniesienia sukcesu w dzisiejszym skomplikowanym środowisku sprzedaży.

Nowa odważna era sprzedaży rozwiązań

Sprzedaż rozwiązań to przejście od pojedynczych transakcji produktowych do tworzenia pakietów ofert opartych na konsultacjach. Było to napędzane przez dostawców, którzy chcieli uniknąć komodyfikacji, utrudniając konkurentom kopiowanie ich ofert. Jednak, aby zredukować złożoność i ryzyko, klienci coraz częściej szukają konsensusu w zespole, przenoszą ryzyko na dostawców, wymagają większych dostosowań i zatrudniają konsultantów do prowadzenia skomplikowanych transakcji.

Oznacza to trzy rzeczy dla dostawców:

1. Najlepsi wykonawcy są niezwykle cenni w sprzedaży rozwiązań. W środowisku sprzedaży transakcyjnej, różnica w wynikach między przeciętnym a gwiazdą wynosi 59%. W sprzedaży rozwiązań, różnica ta dramatycznie się zwiększa, do prawie 200%.
2. Istnieje ogromna wartość w zawężeniu różnicy w wynikach między główną grupą a najlepszymi wykonawcami. Przeniesienie kogoś na pół drogi od dobrego do świetnego wyniku oznacza 100% poprawę wyników.
3. Jeśli główna grupa zostanie zaniedbana, będą się cofać do punktu, w którym nie będą w stanie w ogóle realizować sprzedaży rozwiązań.

Pięć charakterystycznych postaci sprzedawców

Wyniki badania CES pokazały, że pewne cechy reprezentantów handlowych często występują razem w pięciu charakterystycznych grupach. Opisują one pięć najczęściej spotykanych profili sprzedawców w rzeczywistości.

1. Ciężko pracujący: Są to samozmotywowani przedstawiciele handlowi, którzy konsekwentnie wkładają wysiłek, dbają o proces i wierzą, że wystarczająca liczba rozmów i wizyt przekłada się na dobre konwersje.
2. Budowniczy relacji: Budowniczy relacji skupiają się przede wszystkim na byciu zawsze dostępnym dla klientów i świadczeniu usług na najwyższym poziomie, aby budować silne relacje w całej organizacji.
3. Samotny wilk: Ci pewni siebie reprezentanci polegają przede wszystkim na swoim instynkcie, a nie na zasadach. Mają niewielkie zrozumienie dla procesów organizacyjnych, ale doskonale radzą sobie z realizacją celów.
4. Reaktywny rozwiązywacz problemów: Są to osoby skupione na szczegółach, które koncentrują się na spełnianiu każdej obietnicy. To skupienie na zadowoleniu klienta może kosztować nowe biznesy.
5. Wyzwaniowiec: Wyzwaniowcy mają głębokie zrozumienie biznesu swojego klienta i są asertywni w dzieleniu się swoimi poglądami i nauczaniem klientów, jak lepiej konkurować. Wyzwaniowcy również wyzwania liderów w swojej organizacji z nowymi spostrzeżeniami, zmuszając ich do inaczej myślenia o skomplikowanych problemach.

Badania CEB pokazały, że podczas gdy podstawowi wykonawcy byli równomiernie rozłożeni, wyzwania dominowały wśród najlepszych wykonawców, stanowiąc prawie 40%. W skomplikowanych sprzedażach, wyzwania stanowią prawie 50% najlepszych wykonawców. W świecie Solution Selling, który wymaga od przedstawicieli wykonania skomplikowanych sprzedaży, Wyzwania są kluczowe dla sukcesu siły sprzedaży.

Tworzenie wyzwań

Wyzwania są definiowane przez ich zdolność do wykorzystania konstruktywnego napięcia do wykonania trzech rzeczy - nauczyć klientów skuteczniejszej konkurencji, dostosować się do rezonansu dla każdego interesariusza i przejąć kontrolę nad całym procesem sprzedaży. Z odpowiednimi narzędziami, coachingiem i zachętami, większość przedstawicieli może być szkolona, aby zachowywać się bardziej jak Wyzwania. Jednak tworzenie Wyzwań jest tak samo o zdolnościach organizacyjnych, jak i o wyposażeniu przedstawicieli w różne zachowania.

Umiejętność 1: nauczanie dla różnicowania

Ankieta CEB przeprowadzona wśród 5000 interesariuszy klientów pokazuje, że aż 53% lojalności klienta zależy od doświadczenia sprzedaży. Klienci najbardziej cenią sobie praktyczne wskazówki od dostawców, które pomagają im identyfikować nowe sposoby na penetrację rynków, redukcję ryzyka i zwiększanie przychodów. Wyzwania doskonale pasują, ponieważ lepiej rozumieją wyzwania klientów niż sami klienci i uczą ich nowych podejść do kluczowych potrzeb biznesowych.

Cztery zasady nauczania handlowego:

Nauczanie handlowe polega na nauczaniu klientów czegoś wartościowego o ich biznesie w sposób, który niezawodnie prowadzi do zwycięstw dla organizacji dostawcy. Istnieją cztery zasady nauczania handlowego:

1. Prowadź do swoich unikalnych mocnych stron: Nauczanie handlowe musi ostatecznie łączyć się z unikalną zdolnością dostawcy, która odróżnia go od konkurencji, aby przekształcić to w sprzedaż.
2. Kwestionuj założenia klienta: Challengerzy muszą dobrze znać swoją część biznesu klienta, aby zasadniczo "przeformułować" sposób, w jaki klienci myślą o swoim biznesie.
3. Katalizuj działanie: Dobra rozmowa nauczycielska buduje przekonujący argument handlowy, dlaczego podjęcie działania ma znaczenie.
4. Skaluj przez klientów: Aby nauczanie było skuteczne, organizacje muszą dostarczać reprezentantom dobrze zapisane spostrzeżenia i pytania diagnostyczne, aby odwzorować spostrzeżenia na klientów.

Sześć kroków do nauczania handlowego na światowym poziomie

Nauczanie handlowe polega silnie na budowaniu potężnej narracji, wykorzystującej zarówno wymiar racjonalny, jak i emocjonalny, aby skłonić klientów do podjęcia decyzji.

• Krok 1 - Rozgrzewka: Celem jest zbudowanie wiarygodności poprzez pokazanie, że rozumiesz świat klienta poprzez dobrze przemyślane spekulacje na temat wyzwań klienta.
• Krok 2 - Przeformułowanie: Jest to wgląd zaprojektowany tak, aby dać nową perspektywę na omawiane wyzwania i sprawić, że klient zobaczy je jako możliwość wzrostu.
• Krok 3 - Racjonalne Pogrążanie: Prawdziwa wielkość wyzwania jest wydobywana za pomocą danych, wykresów i grafik, aby przekonać klienta, dlaczego ważne jest rozwiązanie tego wyzwania.
• Krok 4 - Emocjonalny Wpływ: Tworzy osobiste połączenie z narracją, opowiadając o kosztach, które podobne firmy poniosły, angażując się w zachowanie podobne do organizacji klienta.
• Krok 5 - Nowa Droga: Jest to czas na szczegółowe omówienie rozwiązania punkt po punkcie i narysowanie obrazu popraw, które mogą nastąpić, jeśli klient zachowa się inaczej. Skupienie jest nadal na rozwiązaniu, a nie na dostawcy.
• Krok 6 - Twoje Rozwiązanie: Jest to krok, w którym przedstawiciel łączy zarysowane rozwiązanie z unikalnymi możliwościami dostawcy, czyniąc nauczanie komercyjnym.

Stwórz scenariusz nauczania dla swojej organizacji

Serce Komercyjnego Nauczania to pytanie "Co obecnie kosztuje naszych klientów więcej pieniędzy, niż zdają sobie sprawę, a my jedyni możemy pomóc to naprawić?". Komercyjne przesłanie nauczania może być opracowane tylko od Kroku 6 - budowania konsensusu w całej organizacji na temat unikalnej propozycji wartości, którą oferuje dostawca. Na tej podstawie musi zostać zidentyfikowany główny wgląd, który tworzy wartość dla klienta, aby sformułować Przeformułowanie w Kroku 2.Następnie chodzi o stworzenie połączeń między krokami 2 i 6.

Organizacja przewiduje wymagania klienta, opierając się na segmentacji rynku i analizie klienta. Rozmowa jest z góry zaplanowana od hipotez do rozwiązania. Proponowane rozwiązanie jest zdefiniowane z góry, poprzez stworzenie zestawu rozwiązań dostosowanych do powszechnych potrzeb klientów.

Umiejętność 2: dostosowanie do rezonansu

Sztuka budowania konsensusu

Badania CEB pokazują, że największym zmartwieniem decydentów było osiągnięcie konsensusu w całej organizacji. Droga do zawarcia umowy polega na pielęgnowaniu relacji ze wszystkimi interesariuszami w organizacji. Dane pokazują, że niezbędne wsparcie do budowania konsensusu można osiągnąć, ucząc użytkowników końcowych wglądów w ich biznes.

Nowy przepływ sprzedaży

W tradycyjnym modelu, przedstawiciele pobierają informacje od interesariuszy, aby przedstawić je kierownictwu. Skupienie jest na połączeniu między przedstawicielem a decydentem. W modelu challenger, więź między interesariuszami a przedstawicielem jest silna, z przedstawicielem nauczającym interesariuszy. Relacja między interesariuszami a decydentem jest wykorzystywana do budowania konsensusu i zawarcia umowy.

Dostosowanie do interesariuszy

Ten model oznacza, że przedstawiciele muszą rozmawiać z większą liczbą interesariuszy niż wcześniej.Idealnym sposobem na dostosowanie wiadomości jest rozpoczęcie od poziomu branży i przejście do firmy oraz roli poszczególnej osoby. Przedstawiciele Challenger dostosowują się do indywidualnych interesariuszy na podstawie wyników klienta - ich kierujących wartościami, czynników ekonomicznych i tego, jak wpisują się w większy biznes. Te wyniki klienta są przewidywalne, skończone, stabilne i skalowalne.

Co to jest dobre: historia Solae

Solae, producent składników spożywczych na bazie soi, dążył do sprzedaży skomplikowanych rozwiązań, aby wyjść poza tradycyjne zastosowania. Dramatycznie zwiększyło to liczbę zaangażowanych interesariuszy, co utrudniało życie przedstawicielom. Aby temu zaradzić, Solae udokumentowało, na czym zależy każdemu interesariuszowi, w formie Kart Wyników Klienta. Zawierały one informacje demograficzne, kryteria decyzyjne na wysokim poziomie, monitorowane wskaźniki, kluczowe obawy i potencjalne obszary wartości. Narzędzie pokazuje przedstawicielom, którzy interesariusze są ważni dla rozwiązania i jakie są ich najważniejsze wyniki na wysokim poziomie. Oferuje również sugestie dotyczące połączenia rozwiązania Solae z celami każdego interesariusza. Dzięki temu przedstawiciel może rozmawiać z interesariuszem w jego języku o wynikach, na których mu zależy.

Podczas sprzedaży Solae korzysta z szablonu do dokumentowania zgody klienta. Dokumentuje to konkretny wynik, jaki rozwiązanie oferuje każdemu interesariuszowi, ich zastrzeżenia i środki do ich obsługi. Te informacje są ustalane podczas rozmów i mapowane za pomocą narzędzia.Większość przedstawicieli handlowych zmusza interesariuszy do zatwierdzenia szablonu. W końcu, podczas dyskusji z decydentem, dokument jest prezentowany jako dowód na konsensus w całej organizacji. Podejście Solae traktuje każdego interesariusza jako klienta.

Umiejętność 3: przejęcie kontroli nad sprzedażą

Przejęcie kontroli nad sprzedażą sprowadza się do dwóch rzeczy: zdolności do utrzymania tempa przez cały proces sprzedaży i komfortu w dyskusji o pieniądzach. Zdolność do sprzeciwu wobec zniżek wynika z pewności siebie, która opiera się na stworzeniu wartości poprzez nauczenie klienta czegoś, czego wcześniej nie wiedział. Challengers przejmują kontrolę, ucząc klienta procesu zakupu skomplikowanego rozwiązania i doradzając klientowi, kto powinien być zaangażowany.

Naciskają na klienta, aby spojrzał na nowe pomysły dotyczące ich komercyjnych wyzwań. Nawet gdy pojawia się sprzeciw klienta, challenger utrzymuje się mocno z wglądami i danymi. Jest to ważne, ponieważ rozwiązania do sprzedaży zależą od akceptacji klienta przez wglądy. Challenger naciska na klienta, ale z szacunkiem i stanowczością, a nie agresją.

Błędne obawy przed agresją

Obawa, że zachęcanie przedstawicieli do asertywności sprawi, że staną się agresywni, jest nieuzasadniona. Przedstawiciele zazwyczaj mają tendencję do bycia biernymi, ponieważ wierzą, że moc leży po stronie klienta.Badanie przeprowadzone przez BayGroup International pokazuje, że 75% przedstawicieli handlowych uważa, że dział zakupów ma większą moc, podczas gdy 75% pracowników działu zakupów uważa, że przedstawiciele handlowi mają większą moc. Challengerzy wiedzą, że zawsze jest więcej miejsca do negocjacji. Innym powodem bierności jest to, że niedoszacowują wartość technicznej i implementacyjnej ekspertyzy swojej firmy i przeceniają sprzeciwy klientów. Przejęcie kontroli oznacza uznawanie wartości przynoszonej klientowi, szczególnie w nauczaniu go nowych spostrzeżeń. Wreszcie, zwiększone naciski zarządcze na bycie "zorientowanym na klienta" sprawiają, że przedstawiciele handlowi myślą o dawaniu im tego, czego chcą.

Przejmij kontrolę na sposób DuPont

DuPont dostarcza produkty i usługi sprzedawane w różnych branżach. Aby pomóc przedstawicielom handlowym przejąć kontrolę podczas negocjacji, DuPont dostarcza im szablon do planowania przednegocjacyjnego. Szablon dokumentuje "pozycje siły" dostawcy, w tym markę, cenę, produkt i relacje, dokumentując względne obszary siły i słabości. Daje to przedstawicielowi handlowemu jasny obraz wartości dostarczanej przez dostawcę, aby podejść do negocjacji z pewnością siebie. Przygotowuje ich na pytania, które mogą usłyszeć od klientów, rozpoznaje potrzeby dostawcy i rozumie, gdzie mogą być dokonane ustępstwa.

Mistrzowskie klucze do udanej negocjacji

DuPont stosuje czterostopniowy schemat utrzymania konstruktywnego napięcia w negocjacjach.

1. Przyznać i odłożyć: Kiedy klienci naciskają na zniżkę, przedstawiciel zgadza się na jej ważność, ale prosi o zrozumienie ich potrzeb, aby stworzyć większą wartość. Przedstawiciel zyskał czas i stworzył kreatywne napięcie.
2. Pogłębić i poszerzyć: Przedstawiciel sprawia, że klient dzieli się swoimi podstawowymi potrzebami, które są zaspokajane przez rozwiązanie dostawcy. To sprawia, że klient widzi wartość na wielu płaszczyznach.
3. Zbadaj i porównaj: Analizowane są różne kompromisy, aby znaleźć opcje, które nie wpływają znacznie na marże, a jednocześnie oferują wartość dla klienta.
4. Ustąp zgodnie z planem: Określenie, co ustąpić, jak i kiedy to zrobić, jest kluczowe w negocjacjach. Każda z nich wysyła inną wiadomość do klienta. Te sekwencje są zaplanowane z góry.

Nowy menedżer sprzedaży

Menedżerowie sprzedaży są kluczowi dla rzeczywistego sukcesu w implementacji modelu Challenger. Jednak 63% członków CEB zgłosiło, że ich menedżerowie nie mają potrzebnych umiejętności do ewoluującego modelu sprzedaży. Trzy najważniejsze czynniki miały największe znaczenie dla doskonałości menedżera: Umiejętności sprzedaży - 25%, Coaching - 28% i Innowacje w sprzedaży – 29%. Innowacje w sprzedaży są największym czynnikiem wpływającym na wyniki menedżera.

Coaching dla znanego

Coaching ma trzy kluczowe wymiary: 1) jest ciągły, 2) jest dostosowany do indywidualnego przedstawiciela, i 3) skupia się na zachowaniach, nie tylko na wiedzy. Najlepiej działa, gdy jest formalny i bardzo dobrze zorganizowany. Badania CES pokazują, że dobry coaching może zwiększyć wydajność mediany o prawie 19%. Dlatego bardziej sensowne jest skupienie wysiłków coachingowych na grupie rdzeniowej.

Zanim zaczniesz coaching, zrób przerwę

Coaching oparty na hipotezach ma na celu pomóc menedżerom w "podwójnym skoku" od sprzedaży produktów do sprzedaży rozwiązań i stanie się ekspertami w coachingu innych w tych interakcjach sprzedaży. Wykorzystuje to ramy zwaną PAUSE, co oznacza:

• (P)rzygotuj się na rozmowę coachingową: Przygotowanie z wyprzedzeniem zapewnia ciągłość między sesjami coachingowymi.
• (A)firmuj Relację: Menedżerowie muszą skupić się na rozwoju osobistym, oddzielając dyskusje o zarządzaniu wydajnością od coachingu.
• (U)rozumieć Oczekiwane (Obserwowane) Zachowanie: Menedżerom musi być nauczono, co obserwować i na co zwracać uwagę, aby lepiej radzić sobie z rozmowami coachingowymi.
• (S)precyzować Zmianę Zachowania: Menedżerom musi być podany zestaw ważnych zachowań i standardów do oceny tych samych, aby dostarczyć obiektywne informacje zwrotne.
• (E)mbed Nowe Zachowania: Coaching musi być instytucjonalizowany.

Napędzaj innowacje w sprzedaży

Innowacje w sprzedaży są napędzane przez trzy kluczowe działania: badanie, tworzenie i dzielenie się. Badanie polega na ścisłej współpracy z przedstawicielem handlowym w celu zidentyfikowania, co uniemożliwia postęp w transakcji. Tworzenie rozwiązań obejmuje innowacyjne mapowanie możliwości dostawcy, aby sprostać wyzwaniom klienta i tworzyć możliwości sprzedaży krzyżowej. Wielcy menedżerowie dzielą się swoimi wysiłkami na rzecz innowacji, aby umożliwić ich replikację gdzie indziej.

Podczas gdy coaching polega na poprawie wyników w znanych zachowaniach, innowacja to zdolność do napędzania wyników w nieprzewidzianych kontekstach. Dane pokazują, że umiejętności coachingowe i innowacyjne w sprzedaży występują niezależnie od siebie. Organizacje dostawców są zaprojektowane do efektywności w świecie, gdzie skuteczność poprzez innowacje jest o wiele cenniejsza niż efektywność.

Wdrożenie modelu challenger

Wskazówki dla liderów sprzedaży:

1. Nie każdy wysoko wydajny jest challengerem. Dlatego ważne jest prawidłowe zidentyfikowanie challengerów, aby obserwować ich zachowania sprzedażowe.
2. Ważne jest, aby uważać na to, aby samotni wilcy nie dominowali w organizacji.
3. Podczas gdy konieczne jest szkolenie przedstawicieli handlowych w modelu Challenger, równie ważne jest zatrudnianie challengerów.
4. Aby w pełni wykorzystać model Challenger, indywidualne umiejętności i zdolności organizacyjne muszą być rozwijane równolegle.Tworzą wzajemnie wzmacniające się synergii.
5. Szkolenie sprzedażowe samo w sobie nie jest wystarczające. Ważne jest skupienie się na stworzeniu odpowiedniej otwartości przed szkoleniem sprzedażowym i zaprojektowaniu strukturalnego podejścia do wzmacniania szkolenia poprzez ciągłe certyfikacje.

Wskazówki dla liderów marketingu:

1. Aby być naprawdę zorientowanym na klienta, ważne jest stanie się centrum wglądu, generując unikalne spostrzeżenia, które uczą klientów, jak inaczej działać.
2. Najważniejsze jest zidentyfikowanie unikalnej propozycji wartości dostawcy. Bez niej nie może istnieć model Challenger.
3. Aby odróżnić się od konkurentów, zbuduj swoją prezentację na wyzwaniu. Treść musi skupiać się bardziej na problemie klienta niż na rozwiązaniu dostawcy.

Wskazówki dla kadry kierowniczej:

1. Większość firm dąży do 80% adopcji modelu Challenger, zamiast skupiać się na pełnej adopcji. To wystarczy, aby zmienić zachowanie organizacji.
2. Bądź przygotowany na fakt, że 20% do 30% Twojej siły sprzedaży może nie dokonać przejścia do modelu Challenger
3. Oprzyj pokusę zmiany terminologii, aby brzmiała znajomo. Siła terminologii polega na wzmacnianiu, że oczekuje się innego sposobu zachowania.
4. Chociaż zasady Modelu Challenger obowiązują we wszystkich kulturach, ważne jest dostosowanie ich realizacji do oczekiwanych norm zachowania.

Model Challenger nie kończy się tylko na sprzedaży. Wewnętrzni klienci biznesowi coraz częściej idą dalej niż efektywność, domagając się wglądu w to, jak konkurować bardziej efektywnie. Dostarczanie przekonujących spostrzeżeń pomaga zwiększyć wpływy i zdobyć "miejsce przy stole" na kluczowych spotkaniach strategicznych. Model Challenger daje sposób na to, aby wewnętrzne zespoły mogły stanąć i być traktowane poważnie.