Utmanarförsäljningen: Att ta kontroll över kunddialogen

Sammanfattning

Hur gör du din röst hörd i en värld av komplexa affärer och riskaverta kunder? Hur kan du behålla kontrollen för att i slutändan vinna kundlojalitet och driva försäljningstillväxt?

I motsats till traditionell visdom som betonar vikten av att vårda relationer, avslöjar Adamson och Dixon de vinnande färdigheterna och beteendena bakom Utmanarförsäljningen: Att ta kontroll över kunddialogen.

Läs den här boken för att låsa upp de klara strategierna som bygger Challenger-beteenden över hela försäljningsstyrkan och gör dem till en del av din organisations DNA.

Topp 20 insikter

1. Lösningssäljning är skiftet från transaktionell försäljning av enskilda produkter till att skapa paketerbjudanden baserade på konsultation. Denna modell drevs av leverantörer som sökte undkomma pressen att bli förvandlade till varor genom att göra det svårare för konkurrenter att replikera deras erbjudanden.
2. Lösningssäljning har lett till ökad komplexitet och risk för kunderna som alltmer söker konsensusbaserad försäljning, kräver anpassning, anställer tredjepartskonsulter och skiftar en del av risken till leverantören. Detta har gjort försäljning mycket mer utmanande än tidigare.
3. Topp presterare är otroligt värdefulla i lösningssäljning. I transaktionell försäljning är prestandaklyftan mellan genomsnittliga och stjärnpresterare 59%. I lösningssäljning vidgas klyftan dramatiskt till nästan 200%.Värdet i att minska prestandaklyftan halvvägs från bra till utmärkta resultat resulterar i en 100% prestandahopp.
4. Säljare faller in i fem distinkta profiler - den hårda arbetaren, relationsbyggaren, ensamvargen, den reaktiva problemlösaren och utmanaren. I komplexa försäljningsscenarier är dominansen av utmanare 50% av stjärnpresterarna medan andelen relationsbyggare sjunker till nästan noll. Detta gör utmanare avgörande för en försäljningsstyrkas framgång.
5. Utmanare definieras av deras förmåga att använda konstruktiv spänning för att göra tre saker - lära kunder att konkurrera mer effektivt, skräddarsy för resonans för varje intressent, och ta kontroll över hela försäljningsprocessen.
6. En CEB-undersökning av 5000 individer vid klientkundorganisationer visade att varumärke, produkt och tjänst stod för endast 38% av kundlojaliteten. Bättre värde för pengarna stod för endast 9%. En massiv 53% berodde på den totala försäljningsupplevelsen. Kunder värderar mest de handlingskraftiga insikter som leverantörer ger dem som hjälper dem att spara eller tjäna pengar på ett annat sätt.
7. Nyckeln till effektiv undervisning är att identifiera leverantörens unika värdeproposition. En CEB-undersökning av B2B-kunder visade att endast 35% av företagen kan etablera sig som föredragna över sina konkurrenter. Endast 14% av de uppenbart unika fördelar som företaget erbjöd uppfattades som unika av kunderna.
8. Kärnan i Commercial Teaching-pitchet är svaret på frågan "Vad kostar våra kunder mer pengar än de inser, som bara vi kan hjälpa till att fixa?" Identifiering av leverantörens unika förmågor ligger i hjärtat av Challenger-modellen.
9. Inom Commercial Teaching stöder leverantörsorganisationen Challenger-representanter genom att förutse kundkrav genom att förlita sig på marknadssegmentering och kundanalys. Samtalsstrukturen är förskriven från hypoteserna till lösningen. Den faktiska lösningen som ska föreslås är fördefinierad, genom att skapa en uppsättning lösningar som är skräddarsydda för kundernas gemensamma behov.
10. CEB:s forskning visar att den största oron för beslutsfattare var konsensus inom deras organisation om försäljningen. Att slutföra en affär kräver att man vårdar intressenter över hela organisationen. Challenger-representanter skapar lojalitet över hela organisationen genom att anpassa undervisningen till enskilda intressenter baserat på deras värdeskapare och ekonomiska drivkrafter.
11. Att ta kontroll över försäljningen kokar ner till två saker: förmågan att upprätthålla momentum över försäljningsprocessen och komfort med att diskutera pengar. Challengers tar kontroll från början av försäljningen genom att lära kunden processen att köpa en komplex lösning och coacha kunden om vem som behöver vara involverad.
12. Säljare tenderar att undvika att ta kontroll i en försäljning på grund av en uppfattad obalans av makt mellan säljaren och kunden. Studier visar dock att 75% av säljarna tror att inköp har mer makt, medan 75% av inköpscheferna tror att säljarna har mer makt.
13. Medan försäljningschefer förväntas vara avgörande för att framgångsrikt implementera Challenger-modellen, svarade 63% av rapporterna att deras chefer inte har de färdigheter som krävs för att anpassa sig till den utvecklande försäljningsmodellen.
14. Tre högnivåfaktorer var mest betydande i ledarskapsutmärkelse: Försäljningsfärdigheter (25%), Coaching (28%) och Försäljningsinnovation (29%), den enskilt största bidragsgivaren till chefens prestanda.
15. Medan coaching förbättrar prestanda på kända beteenden, är innovation förmågan att driva prestanda i oförutsedda sammanhang. Data visar att coaching och försäljningsinnovationsfärdigheter vanligtvis förekommer oberoende av varandra hos chefer.
16. Coaching har inte en betydande inverkan på både de svagaste och starkaste utövarna. Dock kan bra coaching öka prestanda för medianen med nästan 19%. Det är logiskt att fokusera coachinginsatser bort från de låga och stjärnpresterande mot kärngruppen.
17. Försäljningsinnovation drivs av tre nyckelaktiviteter: 1) Undersök vad som hindrar en affär från att avancera, 2) Skapa innovativa kartläggninglösningar av leverantörers kapabiliteter för att möta kundernas utmaningar, och 3) Dela innovationsinsatser för att möjliggöra replikering.
18. Försäljningsvärlden har skiftat från coaching för en känd, förutsägbar försäljningsvärld till innovation för det okända i en värld av lösningssäljning. De flesta leverantörsorganisationer är fortfarande utformade för effektivitet i en värld där effektivitet i själva verket är mycket mer värdefullt.
19. I motsats till Begränsande Tänkande, fokuserar Öppnande Tänkande på att generera så många alternativ som möjligt. Ett nyckelkrav för affärsinnovation är att hjälpa chefer att övervinna deras benägenhet för Begränsande Tänkande och omfamna Öppnande Tänkande.
20. De flesta företag siktar på 80% adoption, snarare än den fullständiga adoptionen, av Challenger-modellen. Detta är faktiskt tillräckligt för att förändra organisatoriskt beteende och de sista 20% är bara en tidsfråga.

Sammanfattning

År 2009, när försäljningsledare inom företag till företag stod inför den tuffaste försäljningsmiljön på decennier, lyckades vissa försäljningsrepresentanter slutföra nästan omöjliga affärer. För att förstå vad som hände, lanserade Ceb Inc en omfattande studie som undersökte försäljningschefer från 90 företag och över 6000 försäljningsrepresentanter över geografier och branscher.Forskningsinsikterna som framkom om vad som skiljer de bäst presterande säljarna åt var helt motintuitiva, krossade befintlig branschkunskap. Denna bok dokumenterar de viktigaste insikterna och strategierna som är nödvändiga för att lyckas i dagens komplexa försäljningsmiljö.

En modig ny värld av lösningssälj

Lösningssälj är övergången från enskilda produkttransaktioner till att skapa paketerbjudanden baserade på konsultation. Detta drevs av leverantörer som försökte undkomma att bli kommoditiserade genom att göra det svårare för konkurrenter att replikera deras erbjudanden. Men för att minska komplexitet och risk söker kunderna alltmer samförstånd över teamet, överför risk till leverantörer, kräver större anpassningar och anställer konsulter för att navigera komplexa affärer.

Detta innebär tre saker för leverantörer:

1. Toppresterare är otroligt värdefulla i lösningssälj. I en transaktionell försäljningsmiljö är prestandaklyftan mellan genomsnittliga och stjärnpresterare 59%. I lösningssälj vidgas klyftan dramatiskt till nästan 200%.
2. Det finns ett enormt värde i att minska prestandaklyftan mellan kärnan och de bästa presterarna. Att få någon halvvägs från bra till fantastiska resultat resulterar i en 100% prestandaförbättring.
3. Om kärnan lämnas utan tillsyn kommer de att hamna efter till en punkt där de inte kan utföra lösningssälj alls.

Fem distinkta försäljningspersonligheter

Resultaten från CES-studien visade att vissa representantegenskaper tenderar att förekomma tillsammans i fem distinkta grupper. Dessa beskriver de fem vanligaste försäljningsrepresentantprofilerna som finns i verkligheten.

1. Den hårda arbetaren: Dessa är självmotiverade försäljningsrepresentanter som konsekvent lägger ner ansträngning, bryr sig om processen och tror att tillräckligt många samtal och besök kommer att omvandlas till bra konverteringar.
2. Relationsbyggaren: Relationsbyggarna fokuserar främst på att vara lättillgängliga för kunder och att erbjuda toppservice för att bygga starka relationer över hela organisationen.
3. Ensamvargen: Dessa självsäkra representanter förlitar sig främst på sin magkänsla istället för regler. De har liten efterlevnad av organisatoriska processer men utmärker sig i att uppfylla mål.
4. Den reaktiva problemlösaren: Dessa är detaljorienterade individer som fokuserar på att se till att varje löfte levereras. Denna fokus på kundnöjdhet kan komma på bekostnad av ny verksamhet.
5. Utmanaren: Utmanare har en djup förståelse för sin kunds verksamhet och är påstridiga i att dela sina åsikter och lära kunderna att konkurrera bättre. De utmanar också ledare i sin organisation med nya insikter, vilket får dem att tänka annorlunda om komplexa frågor.

CEB:s forskning visade att medan kärnutförare var jämnt fördelade, dominerade utmanare bland stjärnutförare och stod för nästan 40%. I komplexa försäljningar står utmanare för nästan 50% av stjärnutförarna. I världen av lösningssäljning, som kräver att säljare genomför komplexa försäljningar, är utmanare avgörande för en säljkrafts framgång.

Skapa utmanare

Utmanare definieras av deras förmåga att använda konstruktiv spänning för att göra tre saker - lära kunder att konkurrera mer effektivt, skräddarsy för resonans för varje intressent och ta kontroll över hela försäljningsprocessen. Med rätt verktyg, coaching och incitament kan de flesta säljare tränas att agera mer som utmanare. Att skapa utmanare handlar dock lika mycket om organisatorisk förmåga som det handlar om att utrusta säljare att bete sig annorlunda.

Färdighet 1: undervisa för differentiering

En CEB-undersökning av 5000 kundintressenter visar att en massiv 53% av kundlojaliteten beror på försäljningsupplevelsen. Kunder värderar mest handlingskraftiga insikter som leverantörer ger dem för att hjälpa dem identifiera nya sätt att tränga in på marknader, minska risker och öka intäkter. Utmanare passar perfekt eftersom de förstår kundens utmaningar bättre än kunderna själva och lär dem nya tillvägagångssätt för viktiga affärsbehov.

Fyra regler för kommersiell undervisning:

Kommersiell undervisning innebär att lära kunderna något värdefullt om deras verksamhet på ett sätt som pålitligt leder till vinster för leverantörsorganisationen. Det finns fyra regler för kommersiell undervisning:

1. Led till dina unika styrkor: Kommersiell undervisning måste slutligen koppla tillbaka till en unik leverantörsförmåga som skiljer dem från konkurrensen för att översätta till försäljning.
2. Utmana kundens antaganden: Utmanare måste känna till sin del av kundens verksamhet väl för att grundläggande "omformulera" hur kunderna tänker på sin verksamhet.
3. Katalysera åtgärder: En bra undervisningssamtal bygger ett övertygande kommersiellt argument för varför det är viktigt att agera.
4. Skala över kunder: För att undervisning ska vara effektiv, måste organisationer ge representanter välformulerade insikter och diagnostiska frågor för att kartlägga insikter till kunder.

Sex steg till världsklass kommersiell undervisning

Kommersiell undervisning förlitar sig starkt på att bygga en kraftfull berättelse med både de rationella och emotionella dimensionerna för att knuffa kunderna till att fatta beslut.

• Steg 1 - Värmaren: Målet är att bygga trovärdighet genom att visa att du förstår kundens värld genom välundersökta spekulationer om kundens utmaningar.
• Steg 2 - Omformuleringen: Det är en insikt utformad för att ge ett nytt perspektiv på de utmaningar som diskuterats och får kunden att se det som en tillväxtmöjlighet.
• Steg 3 - Rationell drunkning: Den verkliga omfattningen av utmaningen framhävs genom data, diagram och grafer för att övertyga kunden om varför det är viktigt att lösa denna utmaning.
• Steg 4 - Emotionell påverkan: Skapar en personlig koppling till berättelsen genom att berätta om fall av kostnader liknande företag betalat genom att ägna sig åt beteende liknande kundens organisation.
• Steg 5 - Ett nytt sätt: Detta är tiden för att detaljera lösningen punkt för punkt och rita en bild av de förbättringar som kan ske om kunden beter sig annorlunda. Fokus ligger fortfarande på lösningen, inte leverantören.
• Steg 6 - Din lösning: Detta är steget där representanten kopplar den skisserade lösningen till leverantörens unika förmågor, vilket gör undervisningen kommersiell.

Skapa din organisations undervisningsskript

Hjärtat i den kommersiella undervisningspresentationen är "Vad kostar våra kunder mer pengar än de inser, som bara vi kan hjälpa till att fixa?". Ett kommersiellt undervisningsmeddelande kan endast utvecklas från steg 6 - att bygga konsensus inom organisationen om det unika värdeerbjudandet leverantören erbjuder. Från detta måste en kärninsikt som skapar kundvärde identifieras för att bilda Omformuleringen i steg 2.Sedan handlar det om att skapa kopplingar mellan steg 2 och 6.

Organisationen förutser kundkraven genom att förlita sig på marknadssegmentering och kundanalys. Samtalet är förskrivet från hypoteserna till lösningen. Den faktiska lösningen som ska föreslås är fördefinierad, genom att skapa en uppsättning lösningar som är skräddarsydda för kundernas gemensamma behov.

Färdighet 2: anpassa för resonans

Konstens att bygga konsensus

CEB:s forskning visar att den största oron för beslutsfattare var konsensus inom deras organisation. Vägen till att sluta ett avtal är genom att vårda intressenter över hela organisationen. Data visar att det stöd som behövs för att bygga konsensus kan uppnås genom att undervisa insikter om deras verksamhet till slutanvändare.

Den nya försäljningsflödet

I den traditionella modellen drar representanter information från intressenter för att presentera för högre ledning. Fokus ligger på kopplingen mellan representanten och beslutsfattaren. I utmanarmodellen är länken mellan intressenter och representanten stark, med representanten som undervisar intressenter. Relationen mellan intressenter och beslutsfattaren används för att bygga konsensus och sluta avtalet.

Anpassning till intressenter

Denna modell innebär att representanter måste prata med fler intressenter än tidigare.Ett idealiskt sätt att skräddarsy meddelanden är att börja på branschnivå och borra ner till företaget och den enskilda personens roll. Utmanande säljare skräddarsyr för enskilda intressenter baserat på kundresultat - deras värdeskapare, ekonomiska drivkrafter och hur de passar in i det större företaget. Dessa kundresultat är förutsägbara, ändliga, stabila och skalbara.

Vad bra ser ut: Solae-historien

Solae, en tillverkare av sojabaserade livsmedelsingredienser, syftade till att sälja komplexa lösningar för att expandera bortom sina traditionella tillämpningar. Detta ökade dramatiskt antalet intressenter som var inblandade vilket gjorde livet svårt för säljare. För att lösa detta dokumenterade Solae vad varje intressent brydde sig om i form av Kundresultatkort. Dessa innehöll demografisk information, högnivå beslutskriterier, övervakade mätvärden, nyckelproblem och potentiella värdeområden. Verktyget visar säljare de intressenter som är viktiga för en lösning och deras viktigaste högnivåresultat. Det ger också förslag på att koppla Solae's lösning till varje intressents mål. Med detta kan en säljare prata med en intressent på deras språk om de resultat de bryr sig om.

Under försäljningen använder Solae en mall för att dokumentera kundens köp. Detta dokumenterar det specifika resultatet lösningen erbjuder till varje intressent, deras invändningar och åtgärder för att hantera detsamma. Denna information bestäms genom konversationer och kartläggs med verktyget.De flesta säljare får intressenter att godkänna mallen. Slutligen, under diskussionen med en beslutsfattare, presenteras dokumentet som bevis på konsensus över hela organisationen. Solae's tillvägagångssätt behandlar varje intressent som kunden.

Färdighet 3: Ta kontroll över försäljningen

Att ta kontroll över försäljningen kokar ner till två saker: förmågan att upprätthålla momentum över försäljningsprocessen och komfort med att diskutera pengar. Förmågan att stå emot rabatter kommer från självförtroendet baserat på att ha skapat värde genom att lära kunden något de inte visste tidigare. Utmanare tar kontroll genom att lära kunden processen att köpa en komplex lösning och coacha kunden om vem som behöver vara inblandad.

De pressar kunden att titta på nya idéer om deras kommersiella utmaningar. Även när det finns kundmotstånd, håller utmanaren fast vid insikter och data. Detta är viktigt eftersom de lösningar som ska säljas beror på att kunden accepterar insikterna. Utmanaren pressar kunden, men med respekt och fasthet, inte aggression.

Den felplacerade rädslan för aggression

Rädslan för att uppmuntra säljare att vara påstridiga kommer att göra dem aggressiva är felplacerad. Säljarna tenderar vanligtvis att vara passiva eftersom de tror att makten ligger hos kunden.En undersökning av BayGroup International visar att 75% av säljarna tror att inköp har mer makt, medan 75% av inköpscheferna tror att säljarna har mer makt. Utmanare vet att det alltid finns mer utrymme för förhandling. En annan anledning till passivitet är att de underskattar värdet av företagets tekniska och implementeringskompetens och överskattar kundinvändningar. Att ta kontroll innebär att erkänna det värde som tillförs kunden, särskilt när det gäller att lära dem nya insikter. Slutligen gör det ökade ledningsfokus på att vara "kundcentrerad" att säljarna tänker på att ge dem vad de vill ha.

Ta kontroll på DuPonts sätt

DuPont tillhandahåller produkter och tjänster som säljs över branscher. För att hjälpa säljarna att ta kontroll under förhandlingarna ger DuPont dem en mall för förhandlingsplanering. Mallen dokumenterar "maktpositionerna" hos leverantören, inklusive varumärke, prissättning, produkt och relationer, och dokumenterar relativa styrkor och svagheter. Detta ger säljaren en tydlig bild av det värde som leverantören tillhandahåller för att närma sig förhandlingen med självförtroende. Det förbereder dem för frågor de kan få från kunder, erkänner leverantörens behov och förstår var eftergifter kan göras.

Huvudnycklar till en framgångsrik förhandling

DuPont använder en fyrstegsram för att upprätthålla konstruktiv spänning i en förhandling.

1. Erkänna och skjuta upp: När kunderna pressar på för en rabatt, håller säljaren med om vikten av att ta itu med det men ber om tillstånd att förstå deras behov bättre för att skapa mer värde. Säljaren har köpt tid och också skapat kreativ spänning.
2. Fördjupa och bredda: Säljaren får kunden att dela med sig av sina underliggande behov som tillgodoses av leverantörens lösning. Detta får kunden att se värdet över flera drivkrafter.
3. Utforska och jämför: De olika avvägningarna analyseras för att hitta alternativ som inte påverkar marginalerna mycket samtidigt som de erbjuder kundvärde.
4. Medge enligt plan: Att bestämma vad man ska medge och hur och när man ska göra det är avgörande i en förhandling. Varje sekvens sänder ett annat meddelande till kunden. Dessa sekvenser är förplanerade.

Den nya försäljningschefen

Försäljningschefer är avgörande för den faktiska framgången med att implementera Challenger-modellen. Dock rapporterade 63% av CEB-medlemmarna att deras chefer inte har de färdigheter som krävs för den utvecklande försäljningsmodellen. Tre högnivåfaktorer spelade störst roll i chefens utmärkthet: Försäljningsfärdigheter - 25%, Coaching - 28% och Försäljningsinnovation – 29%. Försäljningsinnovation är den enskilt största bidragsgivaren till chefens prestanda.

Coaching för det kända

Coaching har tre nyckeldimensioner: 1) den är pågående, 2) den är anpassad till den individuella säljaren, och 3) fokus ligger på beteenden, inte bara kunskap. Det fungerar bäst när det är formellt och mycket strukturerat. CES-studier visar att bra coaching kan öka prestanda för medianen med nästan 19%. Därför är det mer meningsfullt att fokusera coachinginsatserna mot kärngruppen.

Innan du coachar, pausa

Hypotesbaserad Coaching är utformad för att hjälpa chefer att göra "dubbelsprånget" från produktförsäljning till lösningssäljning och bli experter på att coacha andra i dessa försäljningsinteraktioner. Detta använder ett ramverk som kallas PAUSE, vilket står för:

• (P)reparera för Coaching-samtalet: Att förbereda i förväg ger kontinuitet mellan coaching-sessioner.
• (A)ffirmera Relationen: Chefer behöver betona personlig utveckling genom att separera prestationshanteringsdiskussioner från coaching.
• (U)förstå Förväntat (Observerat) Beteende: Chefer måste läras upp vad de ska observera och vad de ska vara uppmärksamma på för att bättre hantera coaching-samtal.
• (S)pecificera Beteendeförändring: Chefer måste ges en uppsättning viktiga beteenden och standarder för att bedöma samma för att ge objektiv feedback.
• (E)tablera Nya Beteenden: Coaching måste institutionaliseras.

Driv försäljningsinnovation

Försäljningsinnovation drivs av tre nyckelaktiviteter: undersökning, skapande och delning. Undersökning innebär att arbeta nära säljaren för att identifiera vad som hindrar en affär från att gå framåt. Att skapa lösningar inkluderar innovativ kartläggning av leverantörsförmågor för att möta kundutmaningar och skapa möjligheter för korsförsäljning. Bra chefer delar sina innovationsinsatser för att möjliggöra replikering någon annanstans.

Medan coaching förbättrar prestanda på kända beteenden, är innovation förmågan att driva prestanda i oförutsedda sammanhang. Data visar att coaching och försäljningsinnovationsfärdigheter uppstår oberoende av varandra. Leverantörsorganisationer är utformade för effektivitet i en värld där effektivitet genom innovation är mycket mer värdefullt än effektivitet.

Implementera utmanarmodellen

Insikter för försäljningsledare:

1. Varje högpresterare är inte en utmanare. Därför blir det viktigt att korrekt identifiera utmanare för att observera deras försäljningsbeteende.
2. Det är viktigt att vara försiktig med att låta ensamvargar dominera organisationen.
3. Medan det är nödvändigt att träna representanter på utmanarmodellen, är det lika kritiskt att anställa för utmanare.
4. För att få ut det bästa av utmanarmodellen måste individuella färdigheter och organisatorisk förmåga utvecklas parallellt.De skapar ömsesidigt förstärkande synergier.
5. Försäljningsträning ensam är inte tillräckligt. Det är viktigt att fokusera på att skapa rätt mottaglighet innan en försäljningsträning och utforma en strukturerad metod för att förstärka träningen genom löpande certifieringar.

Insikter för marknadsföringsledare:

1. För att vara verkligen kundcentrerad är det viktigt att bli insiktscentrerad, generera unika insikter som lär kunderna att agera annorlunda.
2. Det allra viktigaste är att identifiera leverantörens unika värdeproposition. Utan den kan det inte finnas någon Challenger-modell.
3. För att skilja dig från konkurrenter, bygg din presentation över en utmanande insikt. Innehållet måste fokusera mer på kundproblemet än på leverantörens lösning.

Insikter för högre ledning:

1. De flesta företag siktar på 80% adoption av Challenger-modellen snarare än att fokusera på fullständig adoption. Detta är tillräckligt för att förändra organisationsbeteendet.
2. Var beredd på att 20% till 30% av din försäljningsstyrka kanske inte klarar övergången till Challenger-modellen
3. Motstå frestelsen att ändra terminologi för att få det att låta bekant. Kraften i terminologin ligger i att förstärka att det är ett annat sätt att bete sig som förväntas.
4. Även om principerna för Challenger-modellen gäller över kulturer, är det viktigt att anpassa genomförandet för att möta förväntade beteendenormer.

Challenger-modellen slutar inte med försäljning ensam. Interna affärskunder går alltmer utöver effektivitet för att efterfråga insikter om hur man kan konkurrera mer effektivt. Att leverera övertygande insikter hjälper till att utöka inflytandet och tjäna "en plats vid bordet" i kritiska strategimöten. Challenger-modellen ger ett sätt för interna team att stå upp och tas på allvar.