チャレンジャーセール：顧客との会話を制御する

あらすじ

複雑な取引やリスク回避型の顧客の世界で、どのように自分の声を聞かせることができますか？ どのようにして顧客の忠誠心を獲得し、売上成長を促進するためのコントロールを維持できますか？

伝統的な知恵が関係性の育成に重点を置いているのに対し、アダムソンとディクソンは、チャレンジャーセール：顧客との会話を制御するの背後にある勝利へのスキルと行動を明らかにします。

この本を読むことで、チャレンジャーの行動を全体の営業力に広げ、それを組織のDNAの一部にする明確な戦略を解き明かします。

トップ20の洞察

1. ソリューションセリングは、単一の製品のトランザクション型の販売から、コンサルティングに基づくバンドルオファリングの作成へのシフトです。このモデルは、供給者が自分たちの提供物の複製を競争者により困難にすることで商品化の圧力から逃れようとする動きによって推進されました。
2. ソリューションセリングは、顧客にとっての複雑さとリスクを増加させ、ますます合意に基づく販売を求め、カスタマイズを要求し、第三者のコンサルタントを雇い、リスクの一部を供給者にシフトさせました。これにより、以前よりも販売が大幅に困難になりました。
3. トップパフォーマーはソリューションセリングにおいて非常に価値があります。トランザクション型の販売では、平均的なパフォーマーとスターパフォーマーとの間のパフォーマンスギャップは59％です。ソリューションセリングでは、このギャップはほぼ200％まで劇的に広がります。良い結果から素晴らしい結果へのパフォーマンスギャップを半分に縮める価値は、パフォーマンスが100％向上することにあります。
4. 営業担当者は5つの特異なプロファイル、つまり、ハードワーカー、リレーションシップビルダー、ローンウルフ、リアクティブな問題解決者、そしてチャレンジャーに分けられます。複雑な販売シナリオでは、チャレンジャーの優位性はスターパフォーマーの50％を占め、リレーションシップビルダーのシェアはほぼゼロに落ち込みます。これにより、チャレンジャーは営業チームの成功に不可欠となります。
5. チャレンジャーは、顧客がより効果的に競争するための教育、各ステークホルダーに共鳴するための調整、全体的な販売プロセスの管理の3つのことを行うために、建設的な緊張を利用する能力で定義されます。
6. CEBの5000人のクライアント顧客組織の調査では、ブランド、製品、サービスが顧客ロイヤルティの38％しか占めていないことが示されました。価格の良さはわずか9％でした。全体の53％は全体的な販売体験に依存していました。顧客は、供給者が提供する行動可能な洞察に最大の価値を置き、それによって異なる方法でお金を節約または稼ぐのを助けてくれます。
7. 効果的な教育の鍵は、供給者のユニークな価値提案を特定することです。B2B顧客を対象としたCEBの調査では、企業の35％しか自社を競合他社より優れたものとして確立できていないことが示されました。企業が提供するユニークな利点のうち、14％しか顧客によってユニークと認識されていませんでした。
8. 商業教育のピッチの中心は、"現在、お客様が気づかないうちに多くのお金を使ってしまっているものは何で、それを私たちだけが解決できるのか？"という問いへの答えです。サプライヤーのユニークな能力を特定することが、チャレンジャーモデルの核心に位置づけられています。
9. 商業教育では、サプライヤー組織は市場セグメンテーションと顧客分析に依存して事前に顧客の要件を把握し、チャレンジャーの代表者を支援します。会話の概要は、仮説から解決策まで事前にスクリプト化されています。提案する実際の解決策は、顧客の一般的なニーズに合わせた解決策のセットを作成することで事前に定義されています。
10. CEBの調査では、意思決定者の最大の懸念事項は、組織全体での販売に対する合意でした。取引を成立させるには、組織全体のステークホルダーを育成する必要があります。チャレンジャーの代表者は、個々のステークホルダーの価値ドライバーと経済ドライバーに基づいて教育をカスタマイズすることで、組織全体に忠誠心を育てます。
11. 販売のコントロールを握ることは、販売プロセス全体での運動量を維持する能力と、お金について話すことに対する快適さの2つに boil downします。チャレンジャーは、複雑なソリューションを購入するプロセスを顧客に教え、関与する必要がある人物について顧客をコーチングすることで、販売の初めからコントロールを握ります。
12. 営業担当者は、営業担当者と顧客間の権力の不均衡を感じるため、販売でのコントロールを避ける傾向があります。しかし、調査によると、75％の営業担当者は調達部門がより多くの権力を持っていると信じている一方で、75％の調達担当者は営業担当者がより多くの権力を持っていると信じています。
13. 営業マネージャーは、チャレンジャーモデルを成功裏に実装するために重要であるとされていますが、63％の報告書は、マネージャーが進化する営業モデルに適応するための必要なスキルを持っていないと回答しました。
14. マネージャーの優れたパフォーマンスに最も影響を与える3つの高レベルの要素は、販売スキル（25％）、コーチング（28％）、販売革新（29％）であり、これがマネージャーのパフォーマンスに最も大きな貢献をしています。
15. コーチングは既知の行動に対するパフォーマンスを改善していますが、革新は予見できない状況でのパフォーマンスを推進する能力です。データによると、コーチングと販売革新のスキルは通常、マネージャーの中で互いに独立して発生します。
16. コーチングは、最弱のパフォーマンスと最強のパフォーマンスの両方には大きな影響を与えません。しかし、良いコーチングは中央値のパフォーマンスをほぼ19％向上させることができます。低パフォーマンスとスターパフォーマンスからコーチングの努力を中心グループに集中させることが理にかなっています。
17. 販売の革新は、次の3つの主要な活動によって推進されます：1) 取引が進展しない原因を調査する、2) 供給者の能力を顧客の課題に対応する革新的なマッピングソリューションを作成する、3) 革新的な取り組みを共有して複製を可能にする。
18. 販売の世界は、既知で予測可能な販売の世界に対するコーチングから、未知のソリューション販売の世界に対する革新へとシフトしています。ほとんどの供給者組織は、効率性を追求する世界で設計されていますが、実際には効果性がはるかに価値がある世界です。
19. 狭い思考とは対照的に、開放的な思考は可能な限り多くのオプションを生成することに焦点を当てています。取引の革新に必要な主要な要件は、マネージャーが狭い思考を克服し、開放的な思考を受け入れることを助けることです。
20. ほとんどの企業は、チャレンジャーモデルの完全な採用ではなく、80％の採用を目指しています。これは実際には組織行動をシフトさせるのに十分で、最終的な20％は時間の問題です。

要約

2009年、ビジネス・トゥ・ビジネスの販売リーダーたちは数十年にわたる最も厳しい販売環境に直面していましたが、一部の販売員はほぼ不可能と思われる取引を成立させていました。何が起こっているのかを理解するために、CEB Incは90社以上の企業と6000人以上の販売員を対象にした広範な調査を開始しました。最高のパフォーマンスを発揮する営業担当者が何によって他と差別化されるかについての研究洞察は、完全に直感に反し、既存の業界の知恵を打ち破りました。この本は、今日の複雑な販売環境で成功するために必要な主要な洞察と戦略を文書化しています。

ソリューション販売の新たな世界

ソリューション販売は、単一の製品取引からコンサルティングに基づくバンドルオファーの作成へのシフトです。これは、供給者が自社のオファーを競合他社に模倣されることから逃れるために推進されました。しかし、複雑さとリスクを減らすために、顧客はますますチーム全体での合意を求め、リスクを供給者に転嫁し、より大きなカスタマイズを要求し、複雑な取引をナビゲートするためにコンサルタントを雇うようになりました。

これは供給者にとって3つのことを意味します:

1. トップパフォーマーはソリューション販売において非常に価値があります。トランザクション型の販売環境では、平均的なパフォーマーとスターパフォーマーとの間のパフォーマンスギャップは59％です。ソリューション販売では、このギャップはほぼ200％まで劇的に広がります。
2. コアとトップパフォーマーとの間のパフォーマンスギャップを縮めることには大きな価値があります。良いから素晴らしいへの半分の道のりを進むだけで、パフォーマンスは100％向上します。
3. もしコアが放置されると、彼らはソリューション販売を全く実行できないほど遅れてしまいます。

五つの特異な営業パーソナリティ

CES研究の結果からは、特定の営業担当者の特性が五つの特異なグループで一緒に発生する傾向があることが示されました。これらは、現実世界で見つかる最も一般的な営業担当者のプロフィールを五つ説明しています。

1. 努力家：これらは自己動機付けされた営業担当者で、常に努力をし、プロセスを重視し、十分なコールと訪問を行うことが良いコンバージョンにつながると信じています。
2. リレーションシップビルダー：リレーションシップビルダーは主に、顧客に常に利用可能であり、組織全体で強固な関係を築くために最高のサービスを提供することに焦点を当てています。
3. 孤独な狼：これらの自信に満ちた担当者は、主に自分の直感に頼っています。彼らは組織のプロセスに対してあまり順応していませんが、目標達成には優れています。
4. 反応的な問題解決者：これらは詳細に焦点を当てた個人で、すべての約束が履行されることを確認することに焦点を当てています。この新規ビジネスのコストでの顧客満足度への焦点は、新規ビジネスのコストになる可能性があります。
5. チャレンジャー：チャレンジャーは顧客のビジネスを深く理解しており、自分の見解を共有し、顧客がより競争力を持つように教えることに自信を持っています。また、新たな洞察により、組織のリーダーに挑戦し、彼らが複雑な問題について異なる考え方をするようにします。
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CEBの研究では、コアパフォーマーが均等に分布している一方で、チャレンジャーはスターパフォーマーの中で約40%を占めていました。複雑な販売では、チャレンジャーはスターパフォーマーの約50%を占めています。ソリューションセリングの世界では、代理店が複雑な販売を実行することを要求されるため、チャレンジャーは販売部隊の成功にとって重要です。

チャレンジャーの作成

チャレンジャーは、顧客がより効果的に競争するための教育、各ステークホルダーに対する共鳴の調整、全体的な販売プロセスの管理の3つのことを行うために、建設的な緊張を利用する能力によって定義されます。適切なツール、コーチング、インセンティブを用いれば、ほとんどの代理店はチャレンジャーのように行動する訓練を受けることができます。しかし、チャレンジャーを作り出すことは、代理店に異なる行動をさせるための装備だけでなく、組織の能力についても同様に重要です。

スキル1：差別化のための教育

CEBの5000人のクライアントステークホルダーに対する調査では、顧客のロイヤリティの53%が販売体験に依存していることが示されています。顧客は、市場への新たな進出方法、リスクの軽減、収益の増加を助けるサプライヤーからの実行可能な洞察に最も価値を置いています。チャレンジャーは顧客自身よりも顧客の課題をよく理解し、主要なビジネスニーズに対する新たなアプローチを教えるため、完全に適合します。

商業教育の四つのルール:

商業教育とは、顧客に彼らのビジネスについて価値あることを教え、供給組織にとって確実に勝利につながる方法です。商業教育には四つのルールがあります:

1. あなたのユニークな強みにつながる: 商業教育は最終的に、競争から彼らを差別化するユニークな供給者の能力につながり、販売に翻訳する必要があります。
2. 顧客の仮定に挑戦する: チャレンジャーは、顧客が自分たちのビジネスについて考える方法を基本的に"再構築"するために、顧客のビジネスの一部をよく理解している必要があります。
3. 行動を触発する: 良い教育会話は、行動を起こすことがなぜ重要であるかについての説得力のある商業的な議論を構築します。
4. 顧客全体にスケールする: 教育が効果的であるためには、組織は、洞察と診断的な質問を顧客にマッピングするためのよくスクリプト化された洞察を代理店に提供する必要があります。

世界クラスの商業教育への六つのステップ

商業教育は、理性と感情の両方の次元を使用して強力なナラティブを構築することに強く依存しており、顧客を決定に追い込むためにこれを利用します。

• ステップ1 - ウォーマー: 目的は、顧客の課題についてのよく研究された推測を通じて、顧客の世界を理解していることを示すことで信頼性を築くことです。
• ステップ2 - リフレーム：これは、議論された課題に新たな視点を提供する洞察であり、顧客に成長の機会としてそれを見るようにします。
• ステップ3 - ラショナルドラウニング：課題の真の大きさは、データ、チャート、グラフを通じて明らかにされ、顧客がなぜこの課題を解決することが重要なのかを納得させます。
• ステップ4 - 感情的な影響：顧客の組織と同様の行動に耽溺した同様の企業が支払ったコストのケースを語ることで、ナラティブとの個人的なつながりを作り出します。
• ステップ5 - 新しい方法：これは、解決策を詳細に説明し、顧客が異なる行動をとる場合に何が改善されるかのイメージを描く時です。この焦点はまだ解決策であり、供給者ではありません。
• ステップ6 - あなたの解決策：これは、担当者が提案した解決策を供給者のユニークな能力に結びつけ、教育的な商談を作り出すステップです。

あなたの組織の教育スクリプトを作成する

コマーシャルティーチングのピッチの中心は、"現在、顧客が気づかないうちに多くのお金を費やしているものは何で、それを修正できるのは私たちだけですか？"です。コマーシャルティーチングメッセージは、ステップ6から開発されることができます - 供給者が提供するユニークな価値提案について組織全体で合意を形成します。これから、顧客価値を創出する核心的な洞察が特定され、ステップ2のリフレームを形成する必要があります。それから、ステップ2と6の間に接続を作ることです。

組織は市場セグメンテーションと顧客分析に依存して、顧客の要件を事前に範囲を定めます。会話は仮説から解決策まで事前にスクリプト化されます。提案される実際の解決策は、顧客の一般的なニーズに合わせてカスタマイズされた解決策のセットを作ることで事前に定義されます。

スキル2：共鳴のための調整

合意形成の技術

CEBの研究では、意思決定者の最大の懸念は組織全体での合意でした。取引を成立させるための道筋は、組織全体のステークホルダーを育てることです。データは、エンドユーザーにビジネスについての洞察を教えることで、合意形成に必要な支持を得ることができることを示しています。

新しいセールスフロー

従来のモデルでは、営業担当者はステークホルダーから情報を引き出して上級管理職に提案します。焦点は営業担当者と意思決定者との間の関係にあります。チャレンジャーモデルでは、ステークホルダーと営業担当者との間のリンクが強く、営業担当者がステークホルダーに教えます。ステークホルダーと意思決定者との関係は、合意を形成し、取引を成立させるために使用されます。

ステークホルダーへの調整

このモデルでは、営業担当者は以前よりも多くのステークホルダーと話す必要があります。メッセージをカスタマイズする理想的な方法は、業界レベルから始めて、企業と個々の人の役割まで掘り下げることです。チャレンジャーの担当者は、顧客の結果 - 彼らの価値ドライバー、経済ドライバー、そしてそれが大きなビジネスにどのようにフィットするかに基づいて個々のステークホルダーに対応します。これらの顧客の結果は予測可能で、有限で、安定しており、スケーラブルです。

良い結果とは何か：ソレイのストーリー

ソレイは、大豆ベースの食品成分の製造業者で、伝統的なアプリケーションを超えて複雑なソリューションを販売することを目指していました。これにより、関与するステークホルダーの数が劇的に増え、担当者にとって生活が困難になりました。これに対処するため、ソレイは各ステークホルダーが何を気にしているかを顧客の結果カードの形で文書化しました。これらには、人口統計情報、高レベルの決定基準、監視される指標、主要な懸念事項、潜在的な価値領域が含まれています。このツールは、担当者にソリューションに重要なステークホルダーとその最も重要な高レベルの結果を示します。また、ソレイのソリューションを各ステークホルダーの目標に結びつける提案も提供します。これにより、担当者はステークホルダーとその言語で、彼らが気にしている結果について話すことができます。

販売中、ソレイは顧客の買収を文書化するためのテンプレートを使用します。これは、ソリューションが各ステークホルダーに提供する具体的な結果、その異議、およびそれらを処理するための対策を文書化します。この情報は会話を通じて決定され、ツールとマッピングされます。ほとんどの営業担当者は、ステークホルダーにテンプレートに署名させます。最終的に、意思決定者との議論の中で、その文書は組織全体での合意の証として提示されます。ソラエのアプローチは、すべてのステークホルダーを顧客として扱います。

スキル3：セールスのコントロールを取る

セールスのコントロールを取るということは、セールスプロセス全体での運動量を維持する能力と、お金について話すことに対する快適さの2つのことを意味します。ディスカウントに対して押し返す能力は、顧客が以前に知らなかった何かを教えることで価値を創出したという自信に基づいています。チャレンジャーは、顧客に複雑なソリューションの購入プロセスを教え、関与する必要がある人物について顧客に指導することでコントロールを取ります。

彼らは、顧客が商業的な課題について新しい考え方を見るように促します。顧客からの押し返しがあっても、チャレンジャーは洞察とデータを持ってしっかりと立ち向かいます。これは、販売するソリューションが顧客が洞察を受け入れることに依存しているため、重要です。チャレンジャーは顧客を押し、しかし尊重と堅実さで、攻撃性ではなく。

攻撃性への誤った恐怖

営業担当者に積極的になるよう促すことが、彼らを攻撃的にするという恐怖は誤っています。営業担当者は通常、権力が顧客にあると信じているため、受け身になりがちです。BayGroup Internationalの調査によると、75％の営業担当者は調達部門がより強い権力を持っていると考えていますが、75％の調達担当者は営業担当者がより強い権力を持っていると考えています。チャレンジャーは常に交渉の余地があることを知っています。また、消極的な理由の一つは、自社の技術力や実装力の価値を過小評価し、顧客の反対を過大評価するからです。コントロールを取るということは、特に新たな洞察を教えることで顧客に提供する価値を認識することを意味します。最後に、"顧客中心"になることに対する管理者の強調が、営業担当者に彼らが望むものを提供することを考えさせます。

デュポンの方法でコントロールを取る

デュポンは、業界全体で販売される製品とサービスを提供しています。営業担当者が交渉中にコントロールを取るのを助けるために、デュポンは事前交渉計画のテンプレートを提供しています。このテンプレートは、ブランド、価格設定、製品、関係を含む供給者の"パワーポジション"を文書化し、相対的な強みと弱みを記録します。これにより、営業担当者は供給者が提供する価値の明確なイメージを持ち、自信を持って交渉に臨むことができます。また、顧客からの質問に備え、供給者のニーズを認識し、譲歩できる場所を理解するための準備をします。

成功する交渉のためのマスターキー

デュポンは、交渉における建設的な緊張を維持するための4ステップのフレームワークを使用しています。

1. 認識し、延期する: 顧客が割引を求めるとき、営業担当者はそれに対する重要性に同意しつつ、より多くの価値を創出するために顧客のニーズをより深く理解する許可を求めます。営業担当者は時間を買い、創造的な緊張を生み出しました。
2. 深めて広げる: 営業担当者は顧客に、供給者のソリューションによって満たされる基本的なニーズを共有させます。これにより、顧客は複数のドライバーにわたる価値を認識します。
3. 探求し比較する: 異なるトレードオフが分析され、マージンに大きな影響を与えずに顧客価値を提供するオプションが見つかります。
4. 計画に従って譲歩する: 何を譲歩し、どのように、いつ行うかを決定することは、交渉において重要です。それぞれが顧客に異なるメッセージを送ります。これらのシーケンスは事前に計画されています。

新しい営業マネージャー

営業マネージャーは、チャレンジャーモデルの実装における実際の成功にとって重要です。しかし、CEBのメンバーの63%が、マネージャーが進化する営業モデルに必要なスキルを持っていないと報告しています。マネージャーの優れたパフォーマンスに最も影響を与える3つの高レベルの要素は次のとおりです: 営業スキル - 25%、コーチング - 28%、営業イノベーション - 29%。営業イノベーションは、マネージャーのパフォーマンスに対する最大の貢献者です。

既知のためのコーチング

コーチングには3つの主要な次元があります：1) 継続的であること、2) 個々の担当者に合わせてカスタマイズされること、3) 知識だけでなく行動に焦点を当てること。これは、形式的で高度に構造化されているときに最も効果的です。CESの研究では、良好なコーチングが中央値のパフォーマンスを約19%向上させることが示されています。したがって、コーチングの努力を中心グループに集中させることがより理にかなっています。

コーチングを始める前に一時停止

仮説に基づくコーチングは、マネージャーが製品販売からソリューション販売への"ダブルジャンプ"を行い、これらの販売対話で他の人をコーチングするエキスパートになるのを助けるように設計されています。これはPAUSEと呼ばれるフレームワークを使用しています。これは次のような意味を持っています：

• (P)repare for the Coaching Conversation: コーチングセッション間の連続性を提供するために事前に準備すること。
• (A)ffirm the Relationship: マネージャーは、パフォーマンス管理の議論とコーチングを分けることにより、個人の開発に重点を置く必要があります。
• (U)nderstand Expected (Observed) Behavior: マネージャーは、コーチングの会話をよりよく取り扱うために、何を観察し、何を探すべきかを教えられなければなりません。
• (S)pecify Behavior Change: マネージャーは、重要な行動と基準のセットを与えられ、それらを判断し、客観的なフィードバックを提供する必要があります。
• (E)mbed New Behaviors: コーチングは制度化されるべきです。

セールスイノベーションを推進する

セールスイノベーションは、調査、創造、共有の3つの主要な活動によって推進されます。調査とは、取引が進展しない原因を特定するために営業担当者と密接に協力することです。解決策の創造には、顧客の課題に対応するための供給者の能力を革新的にマッピングし、クロスセールの機会を創出することが含まれます。優れたマネージャーは、他の場所での複製を可能にするために、自身のイノベーション努力を共有します。

コーチングは既知の行動に対するパフォーマンスを改善することであり、イノベーションは予見できない状況でのパフォーマンスを推進する能力です。データによると、コーチングとセールスイノベーションのスキルは互いに独立して発生します。効率性を追求する世界で設計された供給者組織では、イノベーションによる効果が効率性よりもはるかに価値があります。

チャレンジャーモデルの実装

セールスリーダーへの洞察:

1. すべての高パフォーマーがチャレンジャーであるわけではありません。したがって、彼らのセールス行動を観察するために、正確にチャレンジャーを特定することが重要になります。
2. 孤独な狼が組織を支配することを警戒することが重要です。
3. チャレンジャーモデルのトレーニングは必要ですが、同様にチャレンジャーを採用することも重要です。
4. チャレンジャーモデルから最大の効果を得るためには、個々のスキルと組織の能力を並行して開発する必要があります。
彼らは相互に強化するシナジーを生み出します。[/item]
5. セールストレーニングだけでは十分ではありません。セールストレーニングの前に適切な受容性を作り出すことに焦点を当て、継続的な認定を通じてトレーニングを強化する構造化されたアプローチを設計することが重要です。

マーケティングリーダーのための洞察:

1. 真に顧客中心になるためには、顧客が異なる行動をとるように教えるユニークな洞察を生成することが重要です。
2. 最も重要なことは、サプライヤーのユニークな価値提案を特定することです。それがなければ、チャレンジャーモデルは存在できません。
3. 競合他社から差別化するためには、挑戦的な洞察に基づいてプレゼンテーションを構築します。コンテンツは、サプライヤーのソリューションよりも顧客の問題に焦点を当てる必要があります。

上級管理職のための洞察:

1. ほとんどの企業は、完全な採用よりもチャレンジャーモデルの80％の採用を目指しています。これは組織の行動を変えるのに十分です。
2. あなたのセールスフォースの20％から30％がチャレンジャーモデルへの移行を果たせないかもしれないという事実に備えてください。
3. それが馴染みやすいように用語を変える誘惑に抵抗してください。用語の力は、それが期待される異なる行動方法を強化することにあります。
4. チャレンジャーモデルの原則は文化を超えて適用されますが、期待される行動規範に合わせて実行をカスタマイズすることが重要です。

チャレンジャーモデルは販売だけで終わりません。内部のビジネス顧客は、効率性を超えて、より効果的に競争する方法についての洞察を求めるようになっています。魅力的な洞察を提供することで、影響力を拡大し、重要な戦略会議で"テーブルに席を持つ"ことができます。チャレンジャーモデルは、内部チームが立ち上がり、真剣に受け止められる方法を提供します。