変更管理（パート2）

概要

変化は困難なこともあります。しかし、変化のプロセスを効果的に管理することで、ビジネスとその人々の両方に長期的な改善をもたらすことができます。原則から実装まで、私たちの変更管理（パート2）デッキを使用して、ポジティブな進化の文化を歓迎しましょう。組織内で調整を行い、それが高い利益性や高まったブランドイメージであろうと、個々の成功基準を満たすようにします。

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スライドのハイライト

評価から持続まで、成功した変革管理モデルを構成する5つのステップを学びます。(スライド2)

あなたのチームがこれからの課題に対して準備ができているかどうかを判断し、ポジティブな士気を設定するために、変革準備チェックリストを使用します。(スライド21)

変更のコスト、必要な努力、影響の程度を決定するために、変革管理計画を作成し実施します。(スライド23)

結果

あらゆる変革管理プログラムの成功は、関与するプレーヤーに大きく依存しています。それは個々のプロジェクト、活動、タスクの成功だけでなく、チームの理解度、協力性、士気のレベルについてもです。

だからこそ、優れたコミュニケーションと指導が最も重要なのです。このデッキのツールを使用して、肯定的な変化を評価し、準備し、計画し、実装し、維持します。

アプリケーション

変更管理の種類

まず、システム的、プロジェクト、または組織的な変更管理を行うことができるいくつかの一般的なタイプから始めます。システム的な変更は、ビジネスを支える組織のアーキテクチャ、ITアプリケーション、またはインフラに関連する可能性があります。例えば、新しいソフトウェアのアップデートを計画する必要があるかもしれません。プロジェクトの変更は、管理、スケジュール、プロジェクトのタイムラインに関連する可能性があります。組織的な変更は、プロセスとチームメンバーの管理を含みます。これは組織全体または部門の変更である可能性があります。(スライド3)

コミュニケーション

どんな種類の変更も抵抗を生み出すため、全員をボードに乗せ、変更に対してモチベーションを持つことが重要です。全体会議や個別の会議で直接変更を伝えることもできますし、経営陣からの発表、または単に公開されたFAQや全社的なメールを通じて変更を伝えることもできます。時には、規制や法律などの外部からの信号がビジネスに対して運営方法を再考するように促すこともあります。(スライド4)

ギャップ分析

ギャップ分析のようなツールを使用すると、組織が変更を完了するために何を達成する必要があるかを判断するのに役立ちます。表形式で、現在の状態と望ましい未来の状態の"何、どこで、誰が、どのように"をリストアップします。必要な変更は、これら二つの間のギャップです。そのギャップを埋めるための行動は、必要なステップを含みます。

例えば、現在の状態が高い従業員の離職率であるとしましょう。望ましい未来の状態は、優秀な人材をできるだけ長くチームに留め、全体的な従業員の満足度を高めることです。

ギャップは、離職と定着の間の距離です。一つの行動として、従業員の能力を開発し、キャリアが停滞していないと感じさせるための教育資源を提供することが考えられます。

その結果、従業員は、学び、より良いキャリアを進めるための準備をするために給与を得ていると感じ、会社に留まる価値があると感じるでしょう。(スライド7)

力、障壁、抵抗

変化の外部的な力は、予期せぬ変更管理を強いることがあります。労働力の性質、技術、経済的な衝撃、社会的なトレンドの変化など、すべてが変化の必要性を引き起こす可能性があります。例えば、最近の世界的な出来事は、リモートワークを実行可能なオプションとして定着させました。その結果、従業員が仕事をするためのツールとソフトウェアを持つことを確保するための体系的な変更が必要となります。そして、機密データを取り扱う一部の業界では、セキュリティ侵害を防ぐためにさらなる対策が必要となるでしょう。この変更を実行する主要なプレーヤーは内部の人員であるにもかかわらず、それが行われた理由は外部の状況によるものでした。(スライド8)

一方、内部の変化の力は、主要なリーダーシップの変化、採用の障害、または株主からの圧力から来ることがあります。(スライド9)

人間は現状維持に安心感を求める傾向があります。精神的な抵抗、経営陣のコミットメントの欠如、または現実的でない期待など、変化への障壁は、それらが対処されるまで克服するのが難しいことがあります。例えば、リーダーは変化を実装する速度について現実的でない期待を持っているかもしれません。この感情は、従業員が投入する労働への評価と認識の欠如を引き起こし、全員の継続する意欲にネガティブな影響を与える可能性があります。(スライド10)

フィードバックフォームを使用して、組織内での抵抗のエリアを特定します。おそらく、変化の目的についての理解が不足していると感じているかもしれません。または、リーダーシップからのサポートが不足しているかもしれません。おそらく、変化が日常の作業パターンに大きな影響を与えているかもしれません。チームを調査し、彼らの反応を強く同意するから強く反対するまで評価します。これらの結果を表形式で報告することができます。(スライド11)

フォースフィールド分析

フォースフィールド分析は、状況に影響を与える要因を評価します。変更管理の文脈で使用すると、変更を促進する駆動力とそれを抑制する制約力を比較します。例えば、新製品への顧客の需要や生産速度の向上が変更を促進するかもしれません。しかし、より効率的な生産の結果として時間とともにスタッフが減少したり、新製品を作るための環境影響があなたを抑制するかもしれません。しかし、上部でスコアを合計すると、このシナリオでは依然として利点が障壁を上回ることがわかります。結局のところ、施設設備をアップグレードし、新製品を作ることが価値があると判断します。(スライド16)

変更遷移曲線

すべての変更は一定のパターンに従います。変更遷移曲線は不確実性から始まり、生産性が低下するとともに懐疑心の期間に移行します。幸いなことに、この一時的な低下は通常底を打ちます。この遷移期間を助けるために、組織はガイドラインとなる連合とともに緊急性と支援の感覚を作り出すことができます。再び、これはすべてチームコミュニケーションの重要性に戻るものです。懐疑心が底をついたところで、幅広い行動を促進し、探求フェーズを通じて短期的な勝利を認識します。最後に、変更を会社全体の文化に組み込むことで、持続的なコミットメントを生み出します。(スライド19)

コスト

変更を実装するには時間がかかり、時間はお金です。時間枠を考慮に入れた表形式で変更管理のコストを決定します。四半期ごとに各タスクにどれだけの時間がかかるか、および会計年度の間に変更に関連する総コストを評価します。(スライド26)

評価

"アフターケア"と継続的な改善の一環として、何がうまくいき、何が間違っていた、次回何を改善できるかを学ぶためのアンケートを使用します。例えば、"何があなたに変更を維持することを可能にしましたか？"という質問に答えている場合、答えは"数週間ごとに生産性とパフォーマンスの段階的な改善を見てきました。これは私たちが正しい道を進んでいるという肯定的な裏付けを提供し、私たちを前進させる動機を与えました。"(スライド27)

アンケートからのフィードバックを、強く同意する人から強く反対する人までを対象にした棒グラフ形式で共有します。例えば、従業員がリーダーシップの効果性についてどう感じているか、またはあなたの会社が顧客に強く焦点を当てているかどうかを尋ねるかもしれません。このフィードバックは、実施した変更がチームにどのように認識されているかを分析するのに役立ちます。(スライド28)