تبدیلی کی منظم کردگی (حصہ 2)

خلاصہ

تبدیلی مشکل ہو سکتی ہے۔ لیکن تبدیلی کے عمل کی موثر ترین تدبیر سے آپ کے کاروبار اور اس کے لوگوں کے لئے دیرپا بہتری لا سکتی ہے۔ اصولوں سے لے کر عمل درآمد تک، ہمارے تبدیلی کی منظم کردگی (حصہ 2) ڈیک کا استعمال کریں تاکہ مثبت ترقی کی ثقافت کو خوش آمدید کہا جا سکے۔ اپنے تنظیم میں ترمیم کریں تاکہ آپ کے فردی کامیابی کے معیار کو پورا کر سکیں، چاہے وہ زیادہ منافع ہو یا برانڈ کی تصویر کو بلند کرنا ہو۔

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'تبدیلی کی منظم کردگی (حصہ 2)' presentation — 32 slides

تبدیلی کی منظم کردگی (حصہ 2)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

سلائیڈ کی خصوصیات

پانچ قدموں کو سیکھیں جو تبدیلی کی مدیریت کا کامیاب ماڈل بناتے ہیں، تشخیص سے لے کر برقرار رکھنے تک۔(سلائیڈ 2)

ایک تبدیلی کی تیاری کی چیک لسٹ کا استعمال کریں تاکہ یہ تعین کر سکیں کہ آپ کی ٹیم آنے والی مشکلات کے لئے تیار ہے یا نہیں اور مثبت معنوں کو مقرر کریں۔(سلائیڈ 21)

ایک تبدیلی کی مدیریت کا منصوبہ تیار کریں اور لاگو کریں تاکہ آپ کی تبدیلیوں کی لاگت، ضرورت ہونے والی کوششوں اور اثر کی سطح کا تعین کر سکیں۔(سلائیڈ 23)

نتیجہ

کسی بھی تبدیلی کی مدیریت کے پروگرام کی کامیابی بہت زیادہ حد تک ملوث افراد پر منحصر ہوتی ہے۔ یہ صرف فردی منصوبوں، سرگرمیوں اور کاموں کی کامیابی کے بارے میں نہیں ہے، بلکہ آپ کی ٹیم کی سمجھ، تعاون اور حوصلہ کے بارے میں ہے۔

اسی لئے بہترین مواصلات اور ہدایت بہت اہم ہیں۔اس ڈیک کے آلات کا استعمال کریں تاکہ آپ تشخیص، تیاری، منصوبہ بندی، عمل درآمد، اور مثبت تبدیلیوں کو برقرار رکھ سکیں۔

اطلاق

تبدیلی کی قسموں کا انتظام

ہم کچھ عام قسموں کے ساتھ شروع کرتے ہیں جو آپ تبدیلی کی انتظام کر سکتے ہیں: نظامی، منصوبہ، یا تنظیمی۔ نظامی تبدیلیاں آپ کے کاروبار کو سمرٹھن کرنے والے تنظیمی فریم ورک، آئی ٹی درخواستوں، یا انفراسٹرکچر سے متعلق ہو سکتی ہیں۔ مثلاً، شاید آپ کو ایک نئے سافٹ ویئر کی اپ ڈیٹ کی منصوبہ بندی کرنے کی ضرورت ہو۔ منصوبہ تبدیلیاں انتظام، شیڈولز، اور منصوبہ کے ٹائم لائنز سے متعلق ہو سکتی ہیں۔ تنظیمی تبدیلیاں عملیات اور ٹیم کے رکنوں کے انتظام میں شامل ہوتی ہیں۔ یہ تنظیم بھر میں یا محکمہ جاتی تبدیلیاں ہو سکتی ہیں۔(سلائیڈ 3)

مواصلات

کسی بھی قسم کی تبدیلی مزاحمت پیدا کرتی ہے، جس کی وجہ سے یہ ضروری ہوتا ہے کہ ہر شخص کو بورڈ پر لانے اور تبدیلی کے ساتھ محفوظ کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ آپ ایک تمام ہاتھ یا ایک-اپنے-اپنے ملاقات کے ساتھ چہرہ بہ چہرہ تبدیلی کا اظہار کر سکتے ہیں، ایکسیکٹو ٹیم سے اعلان کے ذریعے، یا صرف ایک شائع شدہ FAQ یا کمپنی بھر کی ای میل کے ذریعے۔ کبھی کبھی تبدیلی بیرونی ذرائع سے بھی سگنل کی جاتی ہے، جیسے قوانین یا قانون سازی جو کاروبار کو سوچنے پر مجبور کرتی ہیں کہ وہ کیسے چلتا ہے۔(سلائیڈ 4)

گیپ تجزیہ

گیپ تجزیہ جیسے آلات آپ کو یہ تعین کرنے میں مدد کرتے ہیں کہ آپ کی تنظیم کو تبدیلی کو مکمل کرنے کے لئے کیا کرنے کی ضرورت ہے۔ایک ٹیبل فارمیٹ میں، اپنی موجودہ حالت اور مطلوبہ مستقبلی حالت کی "کیا، کہاں، کون، اور کیسے" کی فہرست بنائیں۔ ضرورت والا تبدیلی دونوں کے درمیان جو گیپ ہے۔ گیپ کو کم کرنے کے لئے اقدامات کی ضرورت ہوتی ہے۔

مثال کے طور پر، آئیے کہیں کہ آپ کی موجودہ حالت میں ملازمین کا زیادہ تنازعہ ہے۔ آپ کی مطلوبہ مستقبلی حالت یہ ہے کہ جتنا ممکن ہو سکے، ٹیم میں بہترین قابلیتوں کو برقرار رکھیں اور مجموعی طور پر ملازمین کی خوشی زیادہ ہو۔

گیپ یہ ہے کہ تنازعہ اور بازیابی کے درمیان فاصلہ ہے۔ آپ کا ایک اقدام یہ ہو سکتا ہے کہ ملازمین کی صلاحیتوں کو ترقی دینے کے لئے زیادہ تعلیمی وسائل فراہم کریں اور انہیں محسوس کرائیں کہ ان کا کیریئر جم ہو رہا نہیں ہے۔

نتیجتاً، ملازمین کو محسوس ہوگا کہ ان کا وقت کمپنی میں گزارنا قابل ذکر ہے کیونکہ وہ سیکھنے کے لئے ادا کیے جا رہے ہیں اور مستقبل میں صحیح موقع پر اپنے کیریئر کو آگے بڑھانے کے لئے بہتر تیار ہونے کے لئے۔(سلائیڈ 7)

قوتیں، رکاوٹیں، اور مزاحمت

تبدیلی کی بیرونی قوتیں اچانک تبدیلی کی تدبیر کو مجبور کر سکتی ہیں۔ کام کرنے والے افراد کی فطرت، ٹیکنالوجی، معاشی شوکس، اور معاشرتی رجحانات میں تبدیلی سے تبدیلی کی ضرورت پیدا ہو سکتی ہے۔ مثال کے طور پر، حالیہ عالمی واقعات نے ریموٹ کام کو قابل عمل اختیار کے طور پر معمول بنا دیا ہے۔ نتیجتاً، نظامی تبدیلیوں کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ یقینی بنایا جا سکے کہ ملازمین کے پاس اپنا کام کرنے کے لئے ضروری اوزار اور سوفٹ ویئر موجود ہیں۔اور کچھ انڈسٹریز کے لئے جو حساس ڈیٹا کا ہینڈل کرتی ہیں، سیکورٹی بریچز کو روکنے کے لئے مزید اقدامات کا تعمیل ضروری ہوگا۔ حالانکہ اندرونی عملہ ہی وہ اہم کھلاڑی ہیں جو اس تبدیلی کو انجام دیتے ہیں، لیکن اس کا ہونے کا سبب بیرونی حالات تھے۔(سلائیڈ 8)

دوسری جانب، تبدیلی کی اندرونی قوتیں مرکزی قیادت میں تبدیلیوں، بھرتی میں رکاوٹوں یا شیئر ہولڈرز کی دباؤ سے آ سکتی ہیں۔(سلائیڈ 9)

انسانی مخلوق عموماً موجودہ حالت میں آرام تلاش کرتی ہے۔ تبدیلی کے رکاوٹ، جیسے کہ ذہنی مزاحمت، ایگزیکٹو کمٹمنٹ کی کمی، یا غیر حقیقت پسند توقعات، تاہم وہ تک پہنچے نہیں جاتے جب تک مشکل ہو سکتی ہیں۔ مثلاً، ایک قائد کی تبدیلی کو لاگو کرنے کی تیزی پر غیر حقیقت پسند توقعات ہو سکتی ہیں۔ یہ جذبات ملازمین کی محنت کی تسلیم و تقرر کی کمی کا باعث بن سکتے ہیں، اور سب کی جاری رکھنے کی خواہش پر منفی اثر ڈال سکتے ہیں۔(سلائیڈ 10)

اپنے تنظیم میں مزاحمت کے علاقوں کا تعین کرنے کے لئے رائے کا فارم استعمال کریں۔ شاید آپ کو یہ محسوس ہو رہا ہو کہ تبدیلی کے مقصد کی سمجھ میں کمی ہے۔ یا شاید قیادت کی طرف سے سپورٹ کی کمی ہے۔ شاید تبدیلی روزمرہ کے کام کے پیٹرنز پر بڑے پیمانے پر اثر انداز ہو رہی ہو۔ اپنی ٹیم کا سروے کریں اور ان کے جوابات کو مضبوطی سے متفق ہونے سے مضبوطی سے نامتفق ہونے تک کی شرح بنائیں۔ آپ ان نتائج کو ٹیبل فارمیٹ میں رپورٹ کر سکتے ہیں۔(سلائیڈ 11)

فورس فیلڈ تجزیہ

فورس فیلڈ تجزیہ ایک صورتحال کو متاثر کرنے والے عوامل کا تجزیہ کرتا ہے۔ تبدیلی کی تدبیر کے سیاق و سباق میں استعمال ہونے پر، یہ تبدیلی کو حوصلہ دینے والی قوتوں کے خلاف روکنے والی قوتوں کا موازنہ کرتا ہے۔ مثلاً، آپ کے صارفین کی نئی مصنوعات کی طلب اور بڑھتی ہوئی پیداوار کی رفتار تبدیلی کو حوصلہ دے سکتی ہے۔ ہالانکہ، عملہ کی کمی (زیادہ موثر پیداوار کے نتیجے میں) اور نئی مصنوعات بنانے کے لئے ماحولیاتی اثر آپ کو روک سکتا ہے۔ لیکن جب آپ سر کے اعداد و شمار کو جمع کرتے ہیں، تو آپ کو یہ معلوم ہوتا ہے کہ اس سیناریو میں فوائد ابھی بھی رکاوٹوں سے زیادہ ہیں۔ آخر کار، آپ فیصلہ کرتے ہیں کہ سہولیات کے آلات کو بہتر بنانا اور نئی مصنوعات بنانا مفید ہے۔(سلائیڈ 16)

تبدیلی کا انتقالی منحنی

ہر تبدیلی ایک مشہور پیٹرن کی پیروی کرتی ہے۔ تبدیلی کا انتقالی منحنی شروع ہوتا ہے نا یقینی سے اور پھر شک کی مدت میں چلا جاتا ہے جبکہ پیداوار کم ہوتی ہے۔ خوش قسمتی سے، یہ عارضی کمی عموماً نیچے ہوتی ہے۔ اس انتقالی مدت میں مدد کرنے کے لئے، تنظیم ایک ہدایت کرنے والے اتحاد کے ساتھ ایک جلدی کی حس کو پیدا اور سپورٹ کر سکتی ہے۔ پھر سے، یہ سب ٹیم کی مواصلات کی اہمیت پر واپس آتا ہے۔جب شک کا سطح سب سے نیچے ہوتا ہے، تو وسیع کارروائی کو طاقتور بنائیں اور تجوید کے مرحلے کے ذریعے مختصر مدتی کامیابیوں کو تسلیم کریں۔ آخر کار، تبدیلی کو کمپنی کے ثقافت میں شامل کریں تاکہ مستقبل کی پابندی پیدا ہو۔(سلائیڈ 19)

لاغت

تبدیلی لانے میں وقت لگتا ہے، اور وقت کا مطلب ہوتا ہے پیسہ۔ اپنی تبدیلی کی تدبیر کی لاغت کو ایک میز فارمیٹ میں تعین کریں جو وقت کے فریم کو مد نظر رکھتا ہے۔ معائنہ کریں کہ ہر کام کو چار ٹرم کی مدت میں مکمل کرنے میں کتنا وقت لگے گا اور مالی سال کے دوران تبدیلی سے متعلقہ کل لاغت کیا ہوگی۔(سلائیڈ 26)

تشخیص

مستمر بہتری اور "aftercare" کا حصہ بنتے ہوئے، ایک سوال نامہ کا استعمال کریں تاکہ جان سکیں کہ کیا ٹھیک رہا، کیا غلط ہوا، اور اگلی بار کیا بہتر کیا جا سکتا ہے۔ اگر آپ ایک سوال کا جواب دے رہے ہیں جیسے کہ، "What has enabled you to sustain the changes?" جواب ہو سکتا ہے "Every few weeks, we saw incremental improvements in productivity and performance. This provided positive reinforcement that we're on the right path and motivated us to keep going."(سلائیڈ 27)

اپنے سوال نامے سے حاصل کی گئی رائے کو ایک بار گراف فارمیٹ میں شیئر کریں، جو مختلف سوالات کے ساتھ مکمل طور پر متفق ہونے والوں سے لے کر مکمل طور پر اختلاف کرنے والوں تک ترتیب دیتا ہے۔ مثلاً، آپ یہ پوچھ سکتے ہیں کہ آپ کے ملازمین کو قیادت کی کارکردگی کے بارے میں کیسا محسوس ہوتا ہے، یا کہ آپ کی کمپنی میں گاہکوں پر زور ہے یا نہیں۔یہ رائے آپ کو یہ تجزیہ کرنے میں مدد دے گی کہ آپ کی ٹیم نے نافذ کردہ تبدیلیوں کو کیسے محسوس کیا ہے.(سلائیڈ 28)