التنفيذ: الانضباط في إنجاز الأمور

الملخص

كيف يمكنك ترجمة الاستراتيجية إلى نتائج؟ الإنجاز هو ثقافة تنظيمية ومجموعة محددة من السلوكيات في نفس الوقت. يجب أن يكون القادة على اتصال مباشر ومشاركة مكثفة في ثلاث عمليات أساسية مترابطة - عملية الأشخاص، وعملية الاستراتيجية، وعملية العمليات.

في التنفيذ: الانضباط في إنجاز الأمور، يشارك الكاتبان رام تشاران والرئيس التنفيذي السابق لشركة هونيويل لاري بوسيدي استراتيجيات القيادة حول كيفية توظيف الأشخاص الذين ينجزون الأعمال ويحفزون الآخرين، واتخاذ القرارات بسرعة، وإنجاز الأمور من خلال التفويض والمتابعة. يجب أن يمتلك القادة الأعمال الذين يفهمون واقع الأسواق والعملاء والموارد عملية الاستراتيجية واستخدام عملية العمليات لتصميم برامج جديدة وربط الأداء بالحوافز. هذه العمليات الأساسية الثلاث هي أساس التفوق التنافسي.

أفضل 20 رؤية

1. العملية لإنشاء ثقافة الإنجاز تشبه عملية السيجما الستة للتحسين المستمر. القادة يبحثون باستمرار عن الانحرافات عن مستويات التحمل المرغوبة في التنفيذ في مجالات مثل هوامش الربح إلى الترقيات. يغلقون الفجوة بسرعة ويرفعون القضيب للمنظمة بأكملها. مثل السيجما الستة، يعمل التنفيذ فقط عندما يمارسه الناس باستمرار.
2. القادة الذين ينفذون لا يرأسون فقط. بل هم يقودون بنشاط. القائد الذي يرأس يفخر بأسلوبه الغير مباشر ولا يتعامل مع القضايا الأساسية أو يواجه الأشخاص المسؤولين عن الأداء الضعيف.بالمقابل، الأشخاص الذين يقودون بنشاط مشاركون شخصيًا في التفاصيل الحاسمة للتنفيذ. يضمنون فهم الناس لأولويات المنظمة، وتعيين المهام، والمتابعة، وتعزيز ومكافأة الأشخاص الذين ينفذون.
3. قد يكلف عدم التنفيذ الرؤساء التنفيذيين وظائفهم. في عام 2000 فقط، تمت إزالة أكثر من 40 رئيس تنفيذي من أفضل 200 شركة في قائمة Fortune 500 بواسطة مجلس الإدارة لأنهم لم يتمكنوا من تنفيذ ما اتفقوا على القيام به. فقد 20٪ من قادة الأعمال الكبار في أمريكا وظائفهم فقط لأنهم فشلوا في إتقان فن التنفيذ.
4. العمليات الأساسية الثلاث للتنفيذ مرتبطة بعمق. يجب أن تأخذ خطط الاستراتيجية في الاعتبار الواقع التشغيلي والشخصي. يتم اختيار الأشخاص وترقيتهم في ضوء الخطط الاستراتيجية والتشغيلية، لذا يجب ربط العمليات بالأهداف الاستراتيجية والقدرات البشرية.
5. الموظفون بحاجة إلى عدد صغير من الأولويات الواضحة للتنفيذ بشكل جيد. عندما تتحدث إلى الموظفين، قم بالتأكيد على ثلاثة أو أربعة أولويات رئيسية فقط ستؤثر على أداء الشركة بشكل عام. يجب عليهم إجراء تجارب يومية لأن هناك منافسة على الموارد والغموض حول حقوق القرار. بدون أولويات مدروسة بعناية، يمكن أن يقع الناس في صراعات لا نهاية لها.
6. الشركات لا تنفذ لأنها لا تقيس، أو تكافئ، أو ترقي الأشخاص الذين يعرفون كيفية إنجاز الأمور.تأكد من وجود تفاوت واضح في النسبة المئوية في الرواتب والمكافآت وخيارات الأسهم بين الأداء العالي وبقية الموظفين في جميع أنحاء المنظمة. يخلق هذا التفاوت الوضوح في المنظمة بأن التنفيذ مكافأة ومحترم.
7. القوة العاطفية تعطيك الشجاعة لتكون مفتوحًا للمعلومات غير السارة. كما يتيح لك قبول وجهات النظر المعاكسة، والتصرف بحزم مع الأداء الضعيف والتعامل مع الغموض في منظمة معقدة. قلة القادة جيدة في كل شيء يتطلبه دورهم. القوة العاطفية تجعلك مرتاحًا مع قوتك و، الأهم من ذلك، تضع آليات في مكان لمعالجة نقاط الضعف الخاصة بك. الأصالة هي المفتاح للقوة العاطفية.
8. الناس يراقبون سلوك القائد للحصول على دلائل أخلاقية. إذا تصرف القائد بشكل مختلف عما يعظ، سيفقد الأفضل الإيمان، والأسوأ سيتبع خطاه. في هذه الأثناء، سيقوم الباقون بما يستطيعون للبقاء في بيئة أخلاقية غامضة. هذا المشهد السام يصبح حاجزًا لإنجاز الأمور.
9. المحادثات الصريحة هي الأساس في التنفيذ. الصدق يساعد المنظمة على جمع المعلومات بفعالية، ومعالجتها وإعادة تشكيلها لإنتاج القرارات. العفوية هي المفتاح للحوارات المبنية على الحقيقة، حيث تدعو الأسئلة، وتشجع الموظفين على طرح الحقائق القاسية بدلاً من الإجماع وتعزز التفكير النقدي.
10. تطوير القيادة هو كفاءة أساسية.يحتاج القادة إلى قضاء ما يصل إلى 40% من وقتهم وطاقتهم العاطفية في اختيار الأشخاص وتقييمهم وتطويرهم. كرئيس تنفيذي لشركة AlliedSignal، كرس لاري بوسيدي من 30 إلى 40% من وقته كل يوم لتوجيه القادة المستقبليين. أدى جهده إلى خلق خط قيادة استثنائي ساهم في نجاح المنظمة. أصبح هؤلاء المرشحين فيما بعد الرؤساء التنفيذيين لشركات American Standard و Raytheon و PerkinElmer و W.R Grace.
11. تبحث معظم الشركات عن مرشحين للقيادة يكونون مفكرين وروادًا. ومع ذلك، هناك ارتباط ضئيل بين القدرة على التفكير والقدرة على التنفيذ بشكل جيد. لبناء ثقافة التنفيذ، يجب عليك اختيار الفاعل الذي لديه سجل حافل في التنفيذ على المفكر الذي لديه مؤهلات أكاديمية رفيعة وذكاء عالي. تحقق مما إذا كان المرشح يظهر طاقة وحماسة للتنفيذ بدلاً من التأمل الفكري فقط.
12. للتنفيذ، يجب أن تتعلم كيفية إنجاز الأمور من خلال الآخرين. الأشخاص الذين لا يستطيعون العمل من خلال الآخرين يقللون من قدرة المنظمة ولا يستغلون القدرات الكاملة لفريقهم. إذا كنت تعمل جدولًا زمنيًا يبلغ 80 ساعة وتدفع الآخرين للقيام بالمثل، فهذا إشارة واضحة أنك يجب أن تتعلم كيفية إنجاز الأمور من خلال الآخرين.
13. عملية الأشخاص القوية تقوم بثلاثة أشياء. أولاً، تقيم الأفراد بدقة وعمق. ثانياً، توفر إطارًا لتحديد وتطوير المواهب القيادية المطلوبة لتنفيذ استراتيجيتها.أخيرًا، يخلق خط قيادة قوي لتمكين الخلافة.
14. يجب أن يكون هناك رابط بين عملية الأشخاص والأهداف الاستراتيجية في الأجل القريب (0-2 سنة)، والأجل المتوسط (2-5 سنوات) والأجل الطويل (5+ سنوات). يخلق القادة هذا الرابط للتأكد من أن لديهم العدد الصحيح وأنواع الأشخاص لتنفيذ استراتيجيتهم. القدرة على تحقيق الأهداف المتوسطة والطويلة الأجل تعتمد بشكل كبير على خط قوي من القادة القابلين للترقية.
15. يجب أن تمتلك المنظمات عمليات قوية لتحليل عمق الخلافة وخطر الاحتفاظ. يحدد تحليل عمق الخلافة ما إذا كانت الشركة تمتلك ما يكفي من المرشحين ذوي الإمكانات العالية لشغل الوظائف. يقيم تحليل خطر الاحتفاظ إمكانية تنقل الشخص والخطر الذي يواجهه إذا غادروا. إذا كان الشخص مرشحًا حيويًا للأعمال ومعرضًا لخطر عالٍ، فسوف تبذل المنظمة جهودًا أكثر حماسة للاحتفاظ بهم من خلال الجوائز والتقدم في المهنة.
16. تحديد الوظائف الحرجة وإنشاء خطوط إمداد للمواهب لها. الوظائف الحرجة هي تلك التي هي ضرورية لتنفيذ الرؤية الاستراتيجية للمنظمة بنجاح. هذه الوظائف ليست بالضرورة وظائف على مستوى عالٍ. بالنسبة لشركة التكنولوجيا الحيوية، فإن الشخص الذي يتولى قيادة التجربة السريرية لمنتج حيوي هو أمر حاسم لاستراتيجية المنظمة الثلاثية. في منتصف التسعينات، عندما تم التعرف على GE بأنها أفضل خط لمواهب القيادة، أصبح رؤساء القسم معرضين لخطر الاحتفاظ.ضمنت عملية GE's للأشخاص أن الشركة تحتفظ بمعظم المرشحين من خلال المكافآت المالية مثل منح الأسهم التي لا يمكنهم صرفها حتى التقاعد. عندما يغادر شخص مفتاحي، توفر العملية بديلاً في غضون 24 ساعة فقط. عندما أعلن لاري جونسون، رئيس قسم الأجهزة في GE's، عن رحيله، أسمت GE خليفة في نفس اليوم.
17. أفضل طريقة لإجراء مراجعات المواهب هي في إعداد جماعي. احصل على خمسة أشخاص يعرفون المرشح لمشاركة ملاحظاتهم، والتناقش في الاختلافات والوصول إلى استنتاج. تت conver الآراء المتنوعة لإخراج صورة دقيقة وموضوعية ومركبة لقدرة المرشح، وهو أفضل بكثير من وجهة نظر أي شخص واحد.
18. يجب تصميم وامتلاك عملية الاستراتيجية من قبل الأشخاص الذين سينفذونها. يمكن للموظفين المساعدة من خلال جمع البيانات وتحليلها. ومع ذلك، يجب أن تأتي جوهر وتفاصيل الاستراتيجية من القادة لأنهم يفهمون بشكل أفضل أي الأفكار ستعمل في السوق وأي الاستراتيجيات ستحتاج إلى قدرات تنظيمية جديدة. يجب أن تكون العملية الشعبية والخطة التشغيلية مرتبطتين بشدة بالخطة الاستراتيجية لتكون واقعية. الرابط إلى عملية الأشخاص يساعدك على تقييم ما إذا كان لديك الأشخاص المناسبين لتنفيذ الاستراتيجية. الرابط إلى التفاصيل الاستراتيجية للخطة التشغيلية يوجه أجزاء مختلفة من المنظمة نحو الأهداف الاستراتيجية.
19. يمكن للمُستراتيجيين العظماء اكتشاف أنماط التغيير وربطها بمشهد العمل والصناعات والمنافسة والأعمال التجارية قبل الآخرين بكثير. عندما ضربت الأزمة المالية الآسيوية في عام 1997، فشلت معظم الشركات في اكتشاف التغيير حتى مارس 1998. ولكن GE وAlliedSignal اكتشفتا الأزمة قبل عام 1997 وغيرتا خططهما التشغيلية لعام 1998 لتقديم النتائج الموعودة على الرغم من الظروف الجديدة.
20. تأكد من أن استراتيجيتك لا تؤدي إلى التجزئة أو الدخول في العديد من الأسواق. ستؤدي خطة استراتيجية مجزأة إلى المزيد من البضائع والخدمات التي لا يمكن للمنظمة التعامل معها. بعد عقدين من النمو غير المركز، انتهى الأمر بـ Unilever بأكثر من 1600 علامة تجارية. في عام 2001، مواجهت المشكلة وخفضت عدد العلامات التجارية إلى 400. أدت الإلغاء إلى زيادة الهوامش ونمو الإيرادات.

الملخص

تتطلب التنفيذ من القادة أن يكونوا على تواصل مباشر ومشاركة مكثفة مع أفرادهم ومنظماتهم. يجب عليهم وضع سلوكيات القيادة الحيوية في مكانها وإنشاء ثقافة للتنفيذ لتشغيل العمليات الأساسية بفعالية. بهذه الطريقة، التنفيذ هو طريقة منهجية لكشف الواقع والتصرف بناءً عليه.

سبع سلوكيات قيادية أساسية

إليك سبعة أشياء يجب أن تقوم بها للتنفيذ:

1. تعرف على أفراد فريقك وعلى أعمالك — يجب على القادة بذل جهد للتفاعل مع طاقم العمل بنشاط وإجراء مناقشات صريحة حول الواقع التشغيلي. القائد الذي يطرح أسئلة سطحية في التفاعلات الهامة والعرضية يترك الفريق بإحساس أن هذا القائد ليس لديه فكرة. بينما القائد الذي يناقش بنشاط الواقع التشغيلي يشارك الرؤية التنظيمية ويفتح مجالاً للحوار الصريح، مما يكسب احترام الفريق.
2. الإصرار على الواقعية — يجب على القادة أن يكونوا واقعيين وأن يضمنوا أن الواقعية هي هدف جميع الحوارات في المنظمة. طريقة جيدة للبدء هي طرح الأسئلة بشكل متكرر على الموظفين، ""ما الذي نقوم به بشكل صحيح، وما الذي نقوم به بشكل خاطئ كشركة؟""
3. تحديد الأهداف والأولويات بوضوح — التركيز على عدد قليل من الأولويات الواضحة التي يمكن أن تنتج أفضل النتائج من الموارد المتاحة. يمكن أن تساعد الأولويات المدروسة جيدًا الأشخاص على اتخاذ تجارب أفضل بين الأولويات يوميًا وتجنب السياسات التنظيمية.
4. المتابعة — ضمان المساءلة وإنشاء آليات المتابعة للتأكد من أن الجميع يقوم بما يفترض أن يقوم به. ترسل اجتماعات المتابعة الدورية الإشارة في جميع أنحاء الشركة بأن الآخرين يمكن أن يتوقعوا المتابعة في المهام من بعضهم البعض.
5. مكافأة القائمين على العمل — يجب أن يحصل الأداء الجيد على مكافأة أفضل، خيارات الأسهم أو حتى منح الأسهم. يحتاج القائد إلى التأكد من أن التمييز بناءً على الأداء يصبح نمط حياة في المنظمة.
6. التدريب لتوسيع القدرات — يجب على القادة اعتبار كل لقاء فرصة لتدريب أفراد فريقهم. قدم تعليقات محددة وأشر إلى السلوك والأداء الذي يتطلب التغيير. لا تكن مبشراً. طرح أسئلة حادة تكشف الواقع للموقف وتقدم للأطراف المعنية المساعدة التي يحتاجونها لتصحيح المشكلات.
7. تعرف على نفسك — تؤدي العوائق العاطفية إلى تجنب الصراع، التسويف في اتخاذ القرارات وعدم التعامل مع الأداء الضعيف. قم ببناء القوة العاطفية لتكون صادقًا مع نفسك، وقبول وجهات النظر المعاكسة وإعطاء الناس تقييمات صادقة. يكسب القادة الثقة عندما يستطيع الأتباع رؤية قوتهم الداخلية، والثقة، والقدرة على مساعدة الآخرين في تحقيق النتائج، والجهود المبذولة لتوسيع قدراتهم. أربعة صفات أساسية تشكل القوة العاطفية: الأصالة، الوعي الذاتي، السيطرة على الذات والتواضع.

أطُر للتغيير الثقافي

تفشل الجهود المبذولة للتغيير الثقافي لأنها ليست مرتبطة بنتائج الأعمال. عادة، لا يحتاج القيم إلى التغيير. بدلاً من ذلك، عمل على تغيير المعتقدات المحددة التي تؤثر على السلوك. السلوكيات هي المعتقدات التي تحولت إلى أفعال. السلوكيات تحقق النتائج.

تتكون المعتقدات من التجربة، وما يسمعه الناس داخل وخارج المنظمة، وتصوراتهم عن قادتهم. إذا كان الموظفون يعتقدون أن الأشخاص الذين يؤدون أقل سيحصلون على نفس المكافآت، فسوف يفتقرون إلى الدافع وسيعملون بشكل سيء.

أربع خطوات لثقافة التنفيذ

هناك أربع خطوات لإنشاء ثقافة التنفيذ.

1. كن شفافًا مع فريقك حول النتائج المطلوبة.
2. توجيه ودعمهم لتحقيق النتائج.
3. مكافأة الأشخاص على النتائج الإيجابية.
4. إذا كان الأشخاص يقصرون، قم بتوجيههم، وسحب المكافآت، وتقديم وظائف أخرى أو السماح لهم بالرحيل.

ربط المكافآت بالأداء

ثقافة الأعمال في النهاية تخبر الأشخاص في المنظمة أي نوع من السلوكيات يتم تقديرها ومكافأتها. يجب أن يكافئ نظام التعويض ليس فقط الإنجاز الكبير في الأرقام ولكن أيضًا السلوكيات المرغوبة التي يتبناها الناس.

آليات التشغيل الاجتماعية

جزء حيوي من البرمجيات التنظيمية هو ""آليات التشغيل الاجتماعية،"" التي تشمل أي مكان يحدث فيه الحوار في المنظمة. يمكن أن تكون آليات التشغيل الاجتماعية اجتماعات رسمية أو غير رسمية، رسائل بريد إلكتروني، عروض تقديمية، إلخ.

تقطع آليات التشغيل الاجتماعية عبر الوظائف، والتخصصات، وعمليات العمل، والتسلسل الهرمي.يخلقون تدفقات معلومات جديدة، وعلاقات عمل، ويحسنون الشفافية والعمل الجماعي. الآليات الاجتماعية العاملة حاسمة لمشاركة سلوك القائد، والمعتقدات، ووضع الحوار في جميع أنحاء المنظمة. القادة الآخرين الذين هم حاضرون يتبنون هذه كوضع لهم للعمل

الحوار القوي

تحسين هذه الحوارات الصريحة والمفتوحة قدرة المنظمة على جمع المعلومات، ومعالجتها، واتخاذ القرارات. العفوية تشجع على الأسئلة، وتساعد الزملاء على المخاطرة وتظهر الأفكار الخارجة عن المألوف.

الكتلة 3: الأشخاص المناسبين في المكان المناسب

أفضل ميزة تنافسية طويلة الأمد هي جودة مجموعة المواهب في المنظمة. يحتاج القادة إلى قضاء ما يصل إلى 40٪ من وقتهم وطاقتهم العاطفية في اختيار الأشخاص، وتقييمهم، وتطويرهم. بينما قد لا يجري الرئيس التنفيذي مقابلة مع كل مرشح للقيادة، سوف يتبع الموظفون المعيار الذي حدده الرئيس التنفيذي للتوظيف في جميع أنحاء المنظمة.

أي نوع من الأشخاص للتوظيف: يمكنك التعرف على الأشخاص الذين يعملون من خلال عادات عملهم. هنا بعض الصفات التي يجب البحث عنها في المرشحين:

تنشيط الأشخاص: بعض القادة يستنزفون الطاقة من الأشخاص بينما يخلق البعض الآخر طاقة. قم بتوظيف المرشحين الذين ينشطون زملاءهم في العمل.

كن حاسما في المسائل الصعبة: بعض المرشحين يترددون، ويؤجلون، ويتجنبون الواقع.اختر المرشحين الذين يتمتعون بالقوة العاطفية لاتخاذ قرارات بشأن القضايا المعقدة بسرعة والعمل عليها.

إنجاز الأمور من خلال الآخرين: بدون هذه القدرة، لا يمكن للقادة الحصول على الفائدة الكاملة من قدرات الفريق. القادة الذين لا يستطيعون إنجاز العمل من خلال الآخرين يعملون 80 ساعة في الأسبوع ويدفعون فريقهم للقيام بالمثل. إذا كان المرشح لا يستطيع إنجاز الأمور من خلال الآخرين، فمن المؤكد أنه سيحترق.

المتابعة: كل قائد جيد في التنفيذ يتابع بشكل ديني. المتابعة تضمن أن الناس يقومون بالأمور التي اتفقوا على القيام بها في الوقت المحدد. لا تنتهي اجتماعًا بدون متابعات.

عملية الأشخاص

عملية الأشخاص أكثر أهمية من العملية الاستراتيجية أو العمليات. الأشخاص يقومون بالأحكام السوقية، ويخلقون استراتيجيات ويترجمونها إلى واقع عملي. عملية الأشخاص تقيم الأفراد بدقة، وتوفر إطارًا لتحديد وتطوير المواهب القيادية وتخلق خط أنابة قيادي يبني خطة خلافة قوية. هناك أربعة أساسيات لعملية الأشخاص القوية.

ربط الأشخاص بالاستراتيجية والعمليات

يجب أن يكون لدى القادة الأعداد الصحيحة وأنواع الأشخاص لتنفيذ استراتيجيتهم. يجب أن تكون عملية الأشخاص مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية في القريب (0-2 سنة)، والمتوسط (2-5 سنوات)، والبعيد الأمد.يجب أيضًا ربط هذه المعالم البارزة بالأهداف التشغيلية لفهم القدرات الجديدة التي يجب تطويرها والمواهب الجديدة التي يجب توظيفها.

تطوير مبادئ القيادة

خط أنابيب من القادة القابلين للترقية أمر ضروري لتحقيق الأهداف المتوسطة والطويلة الأجل. يجب أن يقيم عملية الأشخاص المرشحين ويقرر ما الذي يحتاجون للقيام به ليكونوا جاهزين للمسؤوليات القيادية.

ملخص تقييم القيادة

ملخص تقييم القيادة هو مصفوفة بمحاور الأداء والسلوك، كلاهما بمقياس منخفض، متوسط وعالي. يعطي ملخص تقييم القيادة نظرة عامة على المرشحين الذين لديهم إمكانات عالية وقابلية للترقية. بالمثل، يظهر أولئك الذين يتجاوزون معايير الأداء ولكنهم يحتاجون إلى تدريب على السلوك والعكس بالعكس.

تقييم خطر الاحتفاظ يقيم إمكانية تحرك الشخص وخطر المنظمة إذا غادروا. إذا كان المرشح عالي الحركة وأساسيًا لمستقبل الأعمال، فسوف تتخذ المنظمة إجراءات مثل التقديرات والمكافآت للاحتفاظ بهم.

تقييم عمق خط الخلافة يقيم ما إذا كانت الشركة لديها خط أنابيب المواهب لملء المواقع الحرجة. كما يقيم ما إذا كان الأشخاص ذوي الإمكانات العالية عالقين في الوظائف الخاطئة.

الاحتفاظ والنجاح في GE

في منتصف التسعينات، عندما كانت GE تُعتبر على نطاق واسع أفضل منتج للمواهب القيادية، كان كل قائد أقدم معرضًا لخطر الاحتفاظ. انتقلت عملية GE السريعة للاحتفاظ بالمرشحين الحاسمين. عرضت GE عليهم مكافآت مالية طويلة الأمد مثل منح الأسهم التي لا يمكنهم صرفها حتى التقاعد. ومع ذلك، إذا غادر شخص حاسم، فإن نهج GE لخلافة العمق يمكن أن يحل محلهم في غضون 24 ساعة.

التعامل مع الأداء الضعيف

يجب أن تميز العملية القوية للأشخاص بين المرشحين الذين يحتاجون إلى نقلهم إلى وظيفة أقل وأولئك الذين يحتاجون إلى الفصل. عندما تضطر إلى ترك الناس، فمن الأفضل أن تفعل ذلك بقدر ممكن من الكرامة. يعزز الطابع الإيجابي لثقافة الأداء.

أخيرًا، ربط HR بنتائج الأعمال. بصرف النظر عن مهارات الأشخاص، يجب أن يكون الممثل المسؤول عن الموارد البشرية قائدًا في الأعمال لديه وجهة نظر حول كيفية مساعدة عملية الأشخاص في تحقيق هدف أعمال أو خطة استراتيجية.

عملية الاستراتيجية

تنبثق الاستراتيجية الجيدة من الأشخاص الأقرب إلى العمل الذين يفهمون السوق والعملاء والموارد. بينما يمكن للموظفين المساعدة في الأرقام والتحليل، في النهاية، يجب على قادة الأعمال تطوير خطة استراتيجية.

لتكون واقعية، يجب على القادة ربط استراتيجيتهم بعملية الأشخاص.يجب أن تمتلك المنظمة الأشخاص المناسبين في المكان المناسب لتنفيذ الاستراتيجية. يجب أن يربط الخطة التشغيلية تفاصيل الخطة الاستراتيجية لمحاذاة أجزاء المنظمة المختلفة نحو أهدافها المستهدفة. يجب أن تكون استراتيجية وحدة الأعمال أقل من 50 صفحة وسهلة القراءة. يجب عليك تقديم مكوناتها الأساسية في صفحة واحدة ووصف استراتيجيتك في 20 دقيقة بلغة بسيطة. إذا وجدت هذا صعبًا، فهذا يعني أنك ستضطر إلى توضيح عملية التفكير الخاصة بك.

تقييم البيئة الخارجية

يجب أن توضح الخطة الاستراتيجية بشكل صريح الافتراضات التي تقوم بها حول السياق الاجتماعي والسياسي والماكرواقتصادي. يمكن للمستراتيجيين الناجحين أن يدركوا أنماط التغيير ويربطوها بمشهدهم وأعمالهم قبل الجميع بكثير.

فهم العملاء والأسواق

أحيانًا، يمكن أن تفقد المنظمات الوعي بحاجات المستهلكين وأنماط الشراء بسبب التركيز الزائد على إنتاج وبيع منتجاتهم.

الطرق إلى الربحية والعقبات أمام النمو

خرائط قطاع السوق مفيدة لتحديد فرص النمو. لدى A.T.Cross، الشركة المصنعة للأقلام، ثلاثة أقسام رئيسية للمستهلكين: المشترين الأفراد، والمهدين، والمشتريات الشركات للهدايا المؤسسية. سيكون لكل قطاع منتجات مختلف عن الآخر فيما يتعلق بالمنافسين، والقنوات، والاقتصاد، والسعر.

يجب أن يتناول الخطة الاستراتيجية القوية هذه الأسئلة:

1. من هم المنافسون؟ في بعض الأحيان، قد يكون لدى المنافسين غير المتوقعين عروض قيمة أكثر جاذبية للعملاء. بينما كانت شركتا Staples وOffice Depot تتنافسان على سوق مستلزمات المكاتب المخفضة، فقد أغفلوا ظهور Walmart كمنافس.
2. هل يمكن للشركة تنفيذ الاستراتيجية؟ تفشل العديد من الاستراتيجيات لأن الشركات لا تقيم بدقة ما إذا كانت منظمتها قادرة على تنفيذ الخطة. إذا كان القائد مشاركًا بنشاط في العمليات الأساسية الثلاث ويدير حوارات قوية، فسيكون لديه فكرة جيدة عن قدرات المنظمة.
3. ما هي الأهداف الرئيسية لتنفيذ الخطة؟ تجعل الأهداف الرئيسية الخطة الاستراتيجية واقعية. يمكن أن تساعد المراجعات الدورية المؤقتة المنظمة على فهم الحالة الحالية وما الذي قد يكون مطلوبًا للعودة إلى الطريق الصحيح.
4. هل توجد توازن بين الاحتياجات القصيرة والطويلة الأجل؟ معظم الخطط لا تتناول ما يجب أن تفعله الشركة، منذ وقت صنع الخطة وحتى توقعات النتائج القصوى. عندما يكون الرئيس التنفيذي واضحًا بأن المشاريع طويلة الأجل لا تعني عطلة في الأرباح، يمكن لأصحاب المصلحة تطوير طرق مدهشة لتلبية متطلبات الأرباح دون الإضرار بالمشروع طويل الأجل.
5. ما هي القضايا الحاسمة للأعمال الآن؟ كل عمل تجاري لديه بعض القضايا الحاسمة التي يمكن أن تمنع تحقيق الأهداف الاستراتيجية. يجب ذكر هذه القضايا بشكل صريح في الخطة الاستراتيجية. في اجتماعات مراجعة الاستراتيجية، يتم مناقشة هذه القضايا والتعامل معها بشكل دوري. توفر الخطة الاستراتيجية أساسًا للحوار الصريح، ومراجعة الاستراتيجية التي تربط الاستراتيجية بالعمليات وعملية الأشخاص.

عملية العمليات

تقسم عملية العمليات النواتج الاستراتيجية طويلة الأجل إلى أهداف قصيرة الأجل. تنظر في البرامج مثل إطلاق المنتجات، وخطط المبيعات وخطط التصنيع التي يجب أن تكملها الأعمال لتحقيق الأهداف المرجوة. يجب على القائد تحديد الأهداف بنشاط، وربط تفاصيل عملية العمليات بعمليات الأشخاص والاستراتيجية وقيادة مراجعات التشغيل لمواءمة المنظمة مع الخطة. الخطة التشغيلية تختلف بشكل أساسي عن الميزانية، التي تستخدم عادة أرقام العام السابق لتحديد الأهداف. بالمقابل، تبدأ الخطة التشغيلية الممتازة بوثيقة الاستراتيجية وتقسم الأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل إلى أهداف قصيرة الأجل. العديد من الشركات تعد خطة تشغيلية بناءً على الميزانية. في الواقع، يجب أن تكون الميزانية تعبيرًا ماليًا عن الخطة التشغيلية.

ناقش كل الافتراضات

عادة ما يكون هناك صراع مصالح طبيعي حيث يروى الأشخاص المراجعة من خلال عدساتهم الخاصة. في مراجعة الميزانية الرسمية، يتفاوضون لتحقيق التسوية. بدلاً من ذلك، تهدف المراجعة التشغيلية إلى إظهار جميع الافتراضات، ومناقشتها والتحقق من صحتها مع العملاء والموردين. يجب أن تناقش المراجعة التشغيلية كل الافتراضات بشكل متأني، ليس فقط الافتراضات الكبيرة ولكن الافتراضات الصغيرة وتأثيرها على الأعمال، بندًا بندًا. لا يمكنك تحديد أهداف واقعية ما لم تكن قد درست الافتراضات التي تقف خلفها.

مراجعة الاستراتيجية

بما أنها تقدم الفرصة الأخيرة لاختبار والتحقق من صحة الاستراتيجية قبل أن تواجه العالم الحقيقي، يجب أن تتميز مراجعة الاستراتيجية بنقاش قوي مع حضور جميع اللاعبين الرئيسيين. يجب أن يغادر الأشخاص بإغلاق على النقاش ومسؤولية واضحة عن أجزاء خطتهم. يجب أن يضمن القادة أن الجميع واضحون حول النتائج.

مراجعة الاستراتيجية هي مكان جيد للقادة للتعرف على أعضاء الفريق الآخرين وتدريبهم. في نهاية المراجعة، يحصل القائد على منظور جيد لقدرات التفكير الاستراتيجي للأشخاص المعنيين وإمكاناتهم للترقية. في مراجعة الاستراتيجية، ستطرح نفس الأسئلة التي طرحت عندما شكل الفريق الخطة الاستراتيجية مرة أخرى مع مجموعة أوسع مع وجهات نظر أكثر تنوعًا.

هنا بعض الأسئلة الإضافية التي يجب أن تنظر فيها:

هل الخطة مبعثرة أم مركزة بشكل حاد؟

في سعيها للتوسع، قد تنتهي الشركات أحيانًا بالمزيد من البضائع والخدمات مما يمكنها إدارته. تحقق مما إذا كانت استراتيجيتك تتجنب تشتت الجهود وإذا كانت الشركة تخطط لدخول العديد من القطاعات السوقية في وقت واحد.

هل هذه الأفكار الصحيحة؟

يمكن للشركات أن تضع استراتيجيات لأنفسها في الأسواق والأفكار التجارية التي لا يمكنها النجاح فيها. بغض النظر عن مدى جودة تنفيذك، فإن الاحتمالات مرتفعة جدًا ضد نجاح الشركة عندما لا تتناسب الأفكار مع القدرات الحالية أو تتطلب عمليات الاستحواذ المكلفة.

ثلاث خطوات لبناء خطة العمليات

أولاً، حدد الأهداف مثل الإيرادات، الإنتاجية، حصة السوق وهامش التشغيل من الخارج إلى الداخل ومن الأعلى إلى الأسفل. الخارج إلى الداخل يعني أن الأرقام يجب أن تعكس الواقع الاقتصادي والتنافسي. من الأعلى إلى الأسفل يعني أن القادة يحددون الأهداف من مستوى المنظمة إلى مستوى وحدة الأعمال.

ثانياً، قم بتطوير خطط العمل وقم بالتنازلات اللازمة. تشمل هذه البرامج الهامة للسنة عبر المبيعات، التسويق، الإنتاج والإنفاق الرأسمالي. تنشأ الخطط من وحدات الأعمال كرد فعل للأهداف المحددة. ينظر القادة في الافتراضات التي قد تكون الأكثر ضعفًا ويخلقون ويطلبون من الناس تطوير خطط طارئة لتلك السيناريوهات.

في النهاية، يحصل القائد على الاتفاق والإغلاق من جميع المشاركين ويقيم تدابير المتابعة. طريقة ممتازة لضمان المتابعة هي إرسال مذكرة تحدد تفاصيل الاتفاقات. تحافظ المراجعات الربع سنوية على تحديث الخطة وتعزز التنسيق.

بصرف النظر عن الوضوح حول الأهداف التي يمكن تحقيقها، فإن عملية العمليات هي فرصة ممتازة للتدريب على القيادة. القادة الذين يشاركون يرون الشركة ككل، يفكرون في كل جانب من جوانب الأعمال ويفهمون كيف يندرجون فيها. يتعلمون تخصيص الموارد وإعادة تعيينها عندما يتغير البيئة. الناس يحصلون على ممارسة التجارة لتوازن الأجل القصير والطويل.

أخيرًا، تبني عملية العمليات الثقة. يعرف الفريق أنهم يمكنهم تحقيق الأهداف لأن القيادة قامت بتحديدها بناءً على افتراضات واقعية. بالإضافة إلى ذلك، قامت الشركة بمحاكاة الخطوات اللازمة لتحقيق تلك الأهداف في جميع الظروف باستثناء الأكثر غموضًا.

تكمل هذه العمليات الثلاث بعضها البعض لإنشاء دوامة فضيلة من التميز في التنفيذ. هذه العمليات الأساسية الثلاث، عندما يتم تنفيذها بشكل صحيح، هي الفرق بينك وبين منافسيك.