Wykonanie: Dyscyplina osiągania celów

Streszczenie

Jak przekształcić strategię w rezultaty? Wykonanie to zarówno kultura organizacyjna, jak i konkretne zachowania. Liderzy muszą być zaangażowani i intensywnie zaangażowani w trzy główne powiązane procesy - proces ludzi, proces strategii i proces operacyjny.

W Wykonanie: Dyscyplina osiągania celów, autorzy Ram Charan i były CEO Honeywell Larry Bossidy dzielą się strategiami liderów na temat tego, jak zatrudniać wykonawców, którzy mobilizują innych, podejmują szybko decyzje, realizują zadania poprzez delegowanie i konsekwencję. Liderzy biznesowi, którzy rozumieją realia rynków, klientów i zasobów, muszą posiadać proces strategii i wykorzystywać proces operacyjny do projektowania nowych programów i wiązania wyników z zachętami. Te trzy podstawowe procesy stanowią fundament przewagi konkurencyjnej.

Top 20 spostrzeżeń

1. Proces tworzenia kultury wykonania jest podobny do procesu six sigma dla ciągłego doskonalenia. Liderzy nieustannie szukają odchyleń od pożądanych poziomów tolerancji w wykonaniu w obszarach takich jak marże zysku czy promocje. Szybko zamykają lukę i podnoszą poprzeczkę dla całej organizacji. Podobnie jak Six Sigma, wykonanie działa tylko wtedy, gdy ludzie praktykują je nieustannie.
2. Liderzy, którzy wykonują, nie przewodzą. Oni aktywnie prowadzą. Lider, który przewodzi, jest dumny z dystansu i nie zajmuje się kluczowymi problemami ani nie konfrontuje osób odpowiedzialnych za słabe wyniki.W przeciwieństwie do tego, osoby aktywnie kierujące są osobiście zaangażowane w kluczowe szczegóły realizacji. Zapewniają, że ludzie rozumieją priorytety organizacyjne, przydzielają zadania, dokonują kontroli i promują oraz nagradzają osoby, które efektywnie wykonują swoje obowiązki.
3. Brak efektywnej realizacji może kosztować dyrektorów generalnych ich stanowiska. Tylko w 2000 roku ponad 40 dyrektorów generalnych z 200 największych firm z listy Fortune 500 zostało usuniętych przez swoje zarządy, ponieważ nie byli w stanie zrealizować tego, do czego się zobowiązali. 20% czołowych liderów biznesu w Ameryce straciło swoje stanowiska tylko dlatego, że nie opanowali sztuki efektywnej realizacji.
4. Trzy podstawowe procesy realizacji są ze sobą głęboko powiązane. Plany strategiczne muszą uwzględniać realia personalne i operacyjne. Ludzie są wybierani i awansowani w świetle planów strategicznych i operacyjnych, dlatego operacje muszą być powiązane z celami strategicznymi i ludzkimi zdolnościami.
5. Pracownicy potrzebują małej liczby jasnych priorytetów, aby efektywnie realizować zadania. Kiedy rozmawiasz z pracownikami, podkreślaj tylko trzy lub cztery kluczowe priorytety, które wpłyną na ogólną wydajność firmy. Muszą dokonywać codziennych kompromisów, ponieważ istnieje konkurencja o zasoby i niejasności co do praw do podejmowania decyzji. Bez starannie przemyślanych priorytetów, ludzie mogą popaść w nieskończone konflikty.
6. Firmy nie realizują swoich zadań, ponieważ nie mierzą, nie nagradzają ani nie awansują osób, które potrafią efektywnie działać.Upewnij się, że istnieje wyraźna procentowa różnica w wynagrodzeniach, premiach i opcjach na akcje pomiędzy najlepszymi pracownikami a innymi pracownikami w całej organizacji. Ta różnica tworzy jasność w organizacji, że wykonanie jest nagradzane i szanowane.
7. Emocjonalna wytrzymałość daje ci odwagę do otwarcia na nieprzyjemne informacje. Pozwala również na akceptację przeciwnych punktów widzenia, bycie stanowczym wobec pracowników o niskiej wydajności i radzenie sobie z niejasnościami w skomplikowanej organizacji. Niewielu liderów jest dobrych we wszystkim, czego wymaga ich rola. Emocjonalna wytrzymałość sprawia, że czujesz się komfortowo ze swoimi mocnymi stronami i, co najważniejsze, wprowadza mechanizmy do radzenia sobie z twoimi słabościami. Autentyczność jest kluczem do emocjonalnej wytrzymałości.
8. Ludzie obserwują zachowanie lidera w poszukiwaniu etycznych wskazówek. Jeśli lider zachowuje się inaczej niż to, co głosi, najlepsi stracą wiarę, a najgorsi pójdą w jego ślady. Tymczasem reszta zrobi, co w jej mocy, aby przetrwać w mętnym etycznym środowisku. Ten toksyczny krajobraz staje się barierą dla wykonania zadań.
9. Szczere rozmowy są kluczowe dla wykonania. Szczerość pomaga organizacji skutecznie gromadzić dokładne informacje, przetwarzać je i przekształcać w decyzje. Nieformalność jest kluczem do dialogów opartych na prawdzie, ponieważ zachęca do zadawania pytań, pozwala pracownikom wyrażać brutalne prawdy zamiast konsensusu i sprzyja krytycznemu myśleniu.
10. Rozwój kadry kierowniczej jest kluczową kompetencją.Przywódcy powinni poświęcać nawet do 40% swojego czasu i energii emocjonalnej na selekcję, ocenę i rozwój ludzi. Jako CEO AlliedSignal, Larry Bossidy poświęcał codziennie 30-40% czasu na kierowanie przyszłymi liderami. Jego wysiłek stworzył wyjątkowy system kształcenia liderów, który napędzał sukces organizacji. Ci kandydaci później zostali CEO takich firm jak American Standard, Raytheon, PerkinElmer i W.R Grace.
11. Większość firm szuka kandydatów na liderów, którzy są myślicielami i wizjonerami. Jednakże, istnieje niewielka korelacja między zdolnością do myślenia a zdolnością do skutecznego działania. Aby zbudować kulturę wykonawczą, musisz wybrać wykonawcę z udokumentowanym doświadczeniem w realizacji zadań, a nie myśliciela z elitarnym wykształceniem i wysokim IQ. Sprawdź, czy kandydat wykazuje energię i entuzjazm do realizacji zadań, a nie tylko abstrakcyjne idee.
12. Aby skutecznie działać, musisz nauczyć się realizować zadania za pośrednictwem innych. Osoby, które nie potrafią pracować przez innych, ograniczają zdolności organizacji i nie wykorzystują pełnych możliwości swojego zespołu. Jeśli pracujesz 80 godzin tygodniowo i zmuszasz innych do tego samego, to jasny sygnał, że powinieneś nauczyć się realizować zadania za pośrednictwem innych.
13. Solidny proces zarządzania ludźmi spełnia trzy funkcje. Po pierwsze, dokładnie i dogłębnie ocenia jednostki. Po drugie, dostarcza ram do identyfikacji i rozwoju talentów liderów niezbędnych do realizacji strategii.Na koniec, tworzy silny kanał kierowniczy, umożliwiający sukcesję.
14. Proces zarządzania ludźmi musi być powiązany z strategicznymi kamieniami milowymi w perspektywie krótkoterminowej (0-2 lata), średnioterminowej (2-5 lat) i długoterminowej (5+ lat). Liderzy tworzą to powiązanie, aby zapewnić, że mają odpowiednią liczbę i rodzaj osób do realizacji swojej strategii. Zdolność do osiągnięcia średnio- i długoterminowych kamieni milowych w dużej mierze zależy od solidnego kanału awansowalnych liderów.
15. Organizacje muszą mieć solidne procesy analizy głębokości sukcesji i ryzyka retencji. Analiza głębokości sukcesji określa, czy firma ma wystarczającą liczbę kandydatów o wysokim potencjale, aby zapełnić stanowiska. Analiza ryzyka retencji ocenia potencjał mobilności osoby i ryzyko, które niesie ze sobą jej odejście. Jeśli osoba jest kandydatem o kluczowym znaczeniu dla biznesu i wysokim ryzyku, organizacja podejmie bardziej energiczne działania, aby zatrzymać ją, oferując nagrody i możliwości rozwoju kariery.
16. Zidentyfikuj kluczowe stanowiska i stwórz dla nich kanały talentów. Kluczowe stanowiska to takie, które są niezbędne do skutecznego realizowania strategicznej wizji organizacji. Nie muszą to być koniecznie stanowiska na wysokim szczeblu. Dla firmy biotechnologicznej, osoba kierująca klinicznym badaniem kluczowego produktu jest niezbędna dla trzyletniej strategii organizacji. W połowie lat 90., kiedy GE było uznawane za firmę z najlepszym kanałem talentów kierowniczych, prezesi działów stali się obiektami ryzyka retencji.Proces zarządzania ludźmi w GE' zapewniał, że firma zatrzymywała większość kandydatów poprzez nagrody finansowe, takie jak udziały w akcjach, które nie mogli zrealizować do momentu przejścia na emeryturę. Gdy kluczowa osoba opuszczała firmę, proces zapewniał zastępstwo w ciągu zaledwie 24 godzin. Kiedy Larry Johnson, prezes działu AGD w GE', ogłosił swoje odejście, GE tego samego dnia wyznaczyło jego następcę.
17. Najlepiej przeprowadzać oceny talentów w grupie. Zgromadź pięć osób, które znają kandydata, aby podzieliły się swoimi obserwacjami, omówiły różnice i doszły do wniosku. Różnorodne punkty widzenia zbiegają się, tworząc dokładny, obiektywny i kompleksowy obraz zdolności kandydata, znacznie lepszy niż perspektywa jednej osoby.
18. Proces strategii musi być zaprojektowany i zarządzany przez tych, którzy go realizują. Personel może pomóc poprzez zbieranie danych i analizę. Jednak substancja i szczegóły strategii muszą pochodzić od liderów, ponieważ najlepiej rozumieją, które pomysły sprawdzą się na rynku i jakie strategie będą wymagały nowych zdolności organizacyjnych. Proces zarządzania ludźmi i plan operacyjny muszą być ściśle powiązane z planem strategicznym, aby były realistyczne. Powiązanie z procesem zarządzania ludźmi pomaga ocenić, czy masz odpowiednich ludzi do realizacji strategii. Powiązanie planu operacyjnego ze szczegółami planu strategicznego pozwala zrównać różne części organizacji w kierunku strategicznych celów.
19. Wielcy strategowie potrafią wykrywać wzorce zmian i powiązać je ze swoim otoczeniem, branżami, konkurencją i biznesem na długo przed innymi. Kiedy Azjatycki Kryzys Finansowy uderzył w 1997 roku, większość firm nie zauważyła zmiany aż do marca 1998 roku. Ale GE i AlliedSignal rozpoznali kryzys przed 1997 rokiem i zmienili swoje plany operacyjne na 1998 rok, aby dostarczyć obiecane wyniki pomimo nowych okoliczności.
20. Upewnij się, że twoja strategia nie prowadzi do fragmentacji lub wejścia na zbyt wiele rynków. Rozdrobniony plan strategiczny spowoduje powstanie większej ilości towarów i usług, niż organizacja może obsłużyć. Po dwóch dekadach nieskupionego wzrostu, Unilever skończył z ponad 1600 markami. W 2001 roku firma skonfrontowała się z problemem i zmniejszyła liczbę marek do 400. Konsolidacja przyniosła wyższe marże i wzrost przychodów.

Podsumowanie

Realizacja wymaga od liderów bezpośredniego zaangażowania i intensywnej współpracy z ich ludźmi i organizacjami. Muszą wprowadzić kluczowe zachowania liderów i stworzyć kulturę realizacji, aby skutecznie prowadzić podstawowe procesy. W ten sposób realizacja jest systematycznym sposobem na ujawnienie rzeczywistości i działanie na jej podstawie.

Siedem kluczowych zachowań lidera

Oto siedem rzeczy, które musisz zrobić, aby skutecznie realizować zadania:

1. Znaj swoich ludzi i swoje biznes — Liderzy muszą aktywnie angażować się w interakcje ze swoim zespołem i prowadzić otwarte dyskusje na temat rzeczywistości operacyjnej. Lider, który zadaje powierzchowne pytania podczas ważnych i nieformalnych interakcji, sprawia, że zespół ma wrażenie, że jest nieświadomy. W przeciwieństwie do tego, lider, który aktywnie omawia rzeczywistość operacyjną, dzieli się wizją organizacji i otwiera przestrzeń na szczere rozmowy, co zyskuje szacunek zespołu.
2. Nalegaj na realistyczne podejście — Liderzy muszą być realistami i upewnić się, że realistyczne podejście jest celem wszystkich dialogów w organizacji. Doskonałym sposobem na rozpoczęcie jest częste pytanie pracowników: ""Co robimy dobrze, a co robimy źle jako biznes?""
3. Ustalaj jasne cele i priorytety — Skup się na kilku jasnych priorytetach, które mogą przynieść najlepsze wyniki z dostępnych zasobów. Dobrze przemyślane priorytety mogą pomóc ludziom lepiej dokonywać wyborów między codziennymi priorytetami i unikać polityki organizacyjnej.
4. Realizuj zadania — Zapewnij odpowiedzialność i stwórz mechanizmy kontroli, aby upewnić się, że każdy robi to, co powinien. Regularne spotkania kontrolne wysyłają sygnał do całej firmy, że inni mogą oczekiwać realizacji zadań od siebie nawzajem.
5. Nagradzaj Wykonawców — Osoby osiągające najlepsze wyniki powinny otrzymywać lepsze bonusy, opcje na akcje lub nawet udziały w akcjach. Lider musi zapewnić, że wyróżnienia oparte na wynikach stają się codziennością w całej organizacji.
6. Kształtuj Kompetencje poprzez Coaching — Liderzy powinni traktować każde spotkanie jako okazję do kształtowania umiejętności swojego zespołu. Udzielaj konkretnych informacji zwrotnych i wskazuj zachowania oraz wyniki, które wymagają zmian. Nie moralizuj. Zadawaj przenikliwe pytania, które ujawnią rzeczywistość sytuacji i pomogą zainteresowanym osobom rozwiązać problemy.
7. Poznaj Siebie — Blokady emocjonalne prowadzą do unikania konfliktów, odkładania decyzji i niezajmowania się słabymi wykonawcami. Buduj emocjonalną wytrzymałość, aby być szczerym wobec siebie, akceptować przeciwstawne punkty widzenia i dawać ludziom uczciwe oceny. Liderzy zyskują zaufanie, gdy ich podwładni widzą ich wewnętrzną siłę, pewność siebie, zdolność do pomocy innym w osiąganiu wyników i starania o rozwijanie swoich umiejętności. Cztery podstawowe cechy składają się na emocjonalną wytrzymałość: autentyczność, samoświadomość, samokontrola i pokora.

Ramowe podejścia do zmiany kultury

Próby zmiany kultury kończą się niepowodzeniem, ponieważ nie są powiązane z wynikami biznesowymi. Zazwyczaj nie ma potrzeby zmieniać wartości. Zamiast tego, pracuj nad zmianą ograniczających przekonań, które wpływają na zachowanie. Zachowania to przekonania przekształcone w działania. To zachowania przynoszą wyniki.

Poglądy są kształtowane przez doświadczenia, to, co ludzie słyszą wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz postrzeganie swoich liderów. Jeśli pracownicy są przekonani, że ci, którzy wykonują mniej, otrzymają te same nagrody, będą zdemotywowani i będą pracować słabo.

Cztery kroki do kultury realizacji

Istnieją cztery kroki do stworzenia kultury realizacji.

1. Bądź transparentny dla swojego zespołu, co do oczekiwanych wyników.
2. Wspieraj i trenuj ich, aby osiągnęli te wyniki.
3. Nagradzaj ludzi za pozytywne wyniki.
4. Jeśli ludzie nie spełniają oczekiwań, trenuj ich, wycofuj nagrody, oferuj inne stanowiska lub pozwól im odejść.

Powiąż nagrody z wynikami

Kultura biznesowa ostatecznie pokazuje ludziom w organizacji, jakie zachowania są cenione i nagradzane. System wynagrodzeń musi nagradzać nie tylko znaczne osiągnięcia w liczbach, ale także pożądane zachowania, które ludzie przyjmują.

Społeczne mechanizmy operacyjne

Istotną częścią oprogramowania organizacyjnego są ""Społeczne Mechanizmy Operacyjne,"" które obejmują każde miejsce, gdzie w organizacji odbywa się dialog. Społeczne Mechanizmy Operacyjne mogą być formalnymi lub nieformalnymi spotkaniami, e-mailami, prezentacjami itp.

Społeczne Mechanizmy Operacyjne przekraczają funkcje, dyscypliny, procesy pracy i hierarchie.Tworzą nowe przepływy informacji, relacje zawodowe i poprawiają przejrzystość oraz wspólne działanie. Społeczne Mechanizmy Operacyjne są kluczowe do dzielenia się zachowaniami, przekonaniami i sposobem dialogu lidera w całej organizacji. Inni liderzy, którzy są obecni, przyjmują te jako swój sposób działania

Solidny dialog

Te szczere i otwarte dialogi poprawiają zdolność organizacji do zbierania informacji, przetwarzania ich i podejmowania decyzji. Nieformalność zachęca do zadawania pytań, pomaga kolegom podejmować ryzyko i wydobywa pomysły poza schemat.

Blok 3: właściwi ludzie we właściwym miejscu

Najlepszym długoterminowym czynnikiem różnicującym konkurencję jest jakość puli talentów organizacji. Liderzy muszą poświęcić do 40% swojego czasu i energii emocjonalnej na selekcję, ocenę i rozwój ludzi. Chociaż CEO może nie przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjnej z każdym kandydatem na lidera, pracownicy będą podążać za standardem ustanowionym przez CEO dla zatrudnień w całej organizacji.

Jakiego rodzaju ludzi zatrudniać: Można rozpoznać wykonawców po ich nawykach pracy. Oto cechy, na które warto zwrócić uwagę u kandydatów:

Energizowanie ludzi: Niektórzy liderzy odbierają energię ludziom, inni ją tworzą. Zatrudniaj kandydatów, którzy dodają energii swoim kolegom z pracy.

Decyduj się w trudnych sprawach: Niektórzy kandydaci wahają się, zwlekają i unikają rzeczywistości.Wybieraj kandydatów z emocjonalną wytrzymałością, którzy są w stanie podejmować decyzje w skomplikowanych kwestiach szybko i działać.

Osiągaj cele poprzez innych: Bez tej zdolności, liderzy nie mogą w pełni wykorzystać możliwości zespołu. Liderzy, którzy nie potrafią realizować zadań poprzez innych, pracują 80 godzin tygodniowo i zmuszają swoją drużynę do tego samego. Jeśli kandydat nie potrafi osiągać celów poprzez innych, na pewno się wypali.

Konsekwencja: Każdy lider, który jest dobry w realizacji zadań, konsekwentnie dąży do ich realizacji. Konsekwencja gwarantuje, że ludzie robią to, do czego się zobowiązali, na czas. Nigdy nie kończ spotkania bez konkretnych zadań do wykonania.

Proces zarządzania ludźmi

Proces zarządzania ludźmi jest ważniejszy niż strategia czy proces operacyjny. To ludzie dokonują ocen rynkowych, tworzą strategie i przekładają je na rzeczywistość operacyjną. Proces zarządzania ludźmi dokładnie ocenia jednostki, dostarcza ram do identyfikacji i rozwoju talentów liderów oraz tworzy pipeline liderów, który buduje silny plan sukcesji. Istnieją cztery elementy składowe solidnego procesu zarządzania ludźmi.

Połącz ludzi ze strategią i operacjami

Liderzy muszą mieć odpowiednią liczbę i rodzaj ludzi, aby realizować swoją strategię. Proces zarządzania ludźmi musi być powiązany z strategicznymi kamieniami milowymi w perspektywie krótkoterminowej (0-2 lata), średnioterminowej (2-5 lat) i długoterminowej.Te kamienie milowe muszą być również powiązane z celami operacyjnymi, aby zrozumieć, jakie nowe talenty należy zatrudnić i jakie zdolności rozwijać.

Rozwijaj zasady przywództwa

Rura z potencjalnymi liderami do promocji jest niezbędna do realizacji celów średnio- i długoterminowych. Proces ludzi musi oceniać kandydatów i decydować, co muszą zrobić, aby być gotowym do objęcia odpowiedzialności przywódczych.

Podsumowanie oceny przywództwa

Podsumowanie oceny przywództwa to macierz z wydajnością i zachowaniem jako osiami, obie z skalą niską, średnią i wysoką. Podsumowanie oceny przywództwa daje przegląd kandydatów o wysokim potencjale i możliwościach awansu. Podobnie pokazuje tych, którzy przekraczają standardy wydajności, ale potrzebują coaching'u w zakresie zachowania i odwrotnie.

Analiza ryzyka utraty ocenia potencjał osoby do mobilności i ryzyko dla organizacji, jeśli odejdzie. Jeśli kandydat ma zarówno wysoką mobilność, jak i jest kluczowy dla przyszłości biznesu, organizacja podejmie działania, takie jak uznanie i nagrody, aby go zatrzymać.

Analiza głębokości sukcesji ocenia, czy firma ma rurę talentów, aby zapełnić kluczowe stanowiska. Ocenia również, czy osoby o wysokim potencjale są zatrzymane na niewłaściwych stanowiskach.

Zatrzymanie i sukces w GE

W połowie lat 90., kiedy GE było powszechnie uważane za najlepszego producenta talentów liderów, każdy starszy lider był zagrożony utratą. Proces ludzi w GE szybko przystąpił do zatrzymania kluczowych kandydatów. GE oferowało im długoterminowe nagrody finansowe, takie jak udziały w akcjach, które nie mogli zrealizować do momentu przejścia na emeryturę. Jednakże, jeśli kluczowa osoba odeszła, podejście GE do sukcesji mogło zastąpić ją w ciągu 24 godzin.

Radzenie sobie z niewydolnymi

Solidny proces ludzi musi odróżniać kandydatów, którzy muszą zostać przeniesieni do mniejszego stanowiska, od tych, którzy muszą zostać zwolnieni. Kiedy musisz pozwolić ludziom odejść, najlepiej jest zrobić to z jak największą godnością. Wzmacnia to pozytywny charakter kultury wydajności.

Na koniec, połącz HR z wynikami biznesowymi. Oprócz umiejętności interpersonalnych, przedstawiciel HR musi być liderem biznesu z punktem widzenia na to, jak proces ludzi może pomóc w osiągnięciu celu biznesowego lub strategicznego planu.

Proces strategii

Dobrą strategię tworzą ludzie najbliżej działania, którzy rozumieją rynek, klientów i zasoby. Chociaż personel może pomóc w liczbach i analizach, ostatecznie liderzy biznesowi muszą opracować plan strategiczny.

Aby być realistycznym, liderzy muszą powiązać swoją strategię z procesem ludzi.Organizacja musi mieć odpowiednie osoby na odpowiednich stanowiskach, aby realizować strategię. Plan operacyjny musi łączyć szczegóły planu strategicznego, aby zintegrować różne części organizacji w kierunku jej celów. Strategia jednostki biznesowej musi mieć mniej niż 50 stron i być łatwa do przeczytania. Powinieneś przedstawić jej kluczowe elementy na jednej stronie i opisać swoją strategię w 20 minut w prostym języku. Jeśli znajdziesz to trudne, oznacza to, że będziesz musiał wyjaśnić swój proces myślowy.

Ocena otoczenia zewnętrznego

Plan strategiczny musi wyraźnie określać założenia dotyczące kontekstu społecznego, politycznego i makroekonomicznego. Udane strategie potrafią dostrzegać wzorce zmian i odnosić je do swojego krajobrazu i biznesu na długo przed innymi.

Zrozumienie klientów i rynków

Czasami organizacje mogą stracić świadomość potrzeb konsumentów i wzorców zakupów z powodu nadmiernego skupienia na produkcji i sprzedaży swoich produktów.

Ścieżki do zyskowności i przeszkody na drodze do wzrostu

Mapy segmentów rynku są pomocne w definiowaniu możliwości wzrostu. A.T.Cross, producent piór, ma trzy główne segmenty konsumentów: indywidualni nabywcy, darczyńcy i zakupy korporacyjne na instytucjonalne prezenty. Każdy segment produktu będzie miał różnych konkurentów, kanały, ekonomikę i cenę.

Solidny plan strategiczny musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Kim są konkurenci? Czasami nieoczekiwani konkurenci mogą mieć bardziej atrakcyjne propozycje wartości dla klientów. Podczas gdy Staples i Office Depot rywalizowali na rynku tanich artykułów biurowych, przeoczyli pojawienie się Walmart jako konkurenta.
2. Czy firma jest w stanie zrealizować strategię? Wiele strategii nie powodzi się, ponieważ firmy nie oceniają dokładnie, czy ich organizacja jest w stanie zrealizować plan. Jeżeli lider był aktywnie zaangażowany we wszystkie trzy podstawowe procesy i prowadził solidne dialogi, miałby dość dobry obraz możliwości organizacji.
3. Jakie są ważne kamienie milowe do realizacji planu? Kamienie milowe czynią plan strategiczny realistycznym. Okresowe przeglądy pośrednie mogą pomóc organizacji zrozumieć obecny stan i jakie zmiany mogą być wymagane, aby wrócić na właściwe tory.
4. Czy zrównoważone są potrzeby krótko- i długoterminowe? Większość planów nie uwzględnia tego, co firma musi zrobić, od momentu stworzenia planu do momentu, kiedy oczekuje się szczytowych wyników. Gdy CEO jasno wyraża, że projekty długoterminowe nie oznaczają przerwy w zarabianiu, interesariusze mogą opracować niezwykłe sposoby na spełnienie wymagań dotyczących zysków bez szkody dla projektu długoterminowego.
5. Jakie są kluczowe problemy dla biznesu teraz? Każda firma ma pewne kluczowe problemy, które mogą przeszkodzić w osiągnięciu strategicznych celów. Muszą one być wyraźnie wymienione w planie strategicznym. Na spotkaniach dotyczących przeglądu strategii, te kwestie są omawiane i regularnie rozwiązywane. Plan strategiczny stanowi podstawę do szczerego dialogu, przeglądu strategii, który łączy strategię z operacjami i procesem zarządzania personelem.

Proces operacyjny

Proces operacyjny przekształca długoterminowe strategiczne wyniki w krótkoterminowe cele. Analizuje programy, takie jak wprowadzanie produktów na rynek, plany sprzedaży i plany produkcyjne, które firma musi zrealizować, aby osiągnąć zamierzone cele. Lider musi aktywnie wyznaczać cele, łączyć szczegóły procesu operacyjnego z procesami ludzkimi i strategicznymi oraz prowadzić przeglądy operacyjne, aby dostosować organizację do planu. Plan operacyjny różni się zasadniczo od budżetu, który zwykle wykorzystuje dane z poprzedniego roku do ustalania celów. W przeciwnym razie, doskonały plan operacyjny zaczyna się od dokumentu strategii i rozkłada długoterminowe cele strategiczne na krótkoterminowe cele. Wiele firm przygotowuje plan operacyjny na podstawie budżetu. W rzeczywistości, budżet powinien być finansowym wyrazem planu operacyjnego.

Dyskutuj każde założenie

Zazwyczaj istnieje wbudowany konflikt interesów, ponieważ ludzie widzą przegląd przez swoje odpowiednie soczewki. W formalnym przeglądzie budżetu negocjują, aby osiągnąć kompromis. Zamiast tego, przegląd operacyjny ma na celu wydobycie wszystkich założeń, ich dyskusję i walidację z klientami i dostawcami. Przegląd operacyjny musi dokładnie omówić każde założenie, nie tylko założenia o dużym obrazie, ale także małe założenia i ich wpływ na biznes, punkt po punkcie. Nie możesz ustawić realistycznych celów, jeśli nie przeanalizowałeś założeń, które za nimi stoją.

Przegląd strategii

Jako że oferuje ostatnią szansę na przetestowanie i zweryfikowanie strategii przed jej konfrontacją z rzeczywistością, przegląd strategii musi cechować się solidną dyskusją z udziałem wszystkich kluczowych graczy. Ludzie muszą opuścić spotkanie z zamknięciem dyskusji i jasną odpowiedzialnością za swoje części planu. Przywódcy powinni upewnić się, że wszyscy są jasni co do wyników.

Przegląd Strategii jest dobrym miejscem dla liderów do nauki i coaching'u innych członków zespołu. Na końcu przeglądu lider uzyskuje dobry obraz zdolności strategicznego myślenia osób zaangażowanych i ich potencjału do awansu. Na przeglądzie strategicznym ponownie poruszone zostaną te same pytania, które pojawiły się, gdy zespół tworzył plan strategiczny, ale z udziałem szerszej grupy o bardziej zróżnicowanych poglądach.

Oto kilka dodatkowych pytań do rozważenia:

Czy plan jest rozproszony czy skoncentrowany?

W dążeniu do ekspansji, niektóre firmy mogą skończyć z o wiele większą ilością towarów i usług niż są w stanie zarządzać. Sprawdź, czy twoja strategia unika rozproszenia wysiłków i czy firma planuje jednoczesne wejście do zbyt wielu segmentów rynku.

Czy to są właściwe pomysły?

Firmy mogą strategizować się na rynki i pomysły na biznes, w których nie mogą odnieść sukcesu. Bez względu na to, jak dobrze wykonujesz, szanse są bardzo przeciwko sukcesowi firmy, gdy pomysły nie pasują do obecnych możliwości lub wymagają kosztownych przejęć.

Trzy kroki do budowy planu operacyjnego

Pierwszy, ustaw cele takie jak przychody, produktywność, udział w rynku i marżę operacyjną z zewnątrz i od góry. Z zewnątrz oznacza, że liczby muszą odzwierciedlać realia ekonomiczne i konkurencyjne. Od góry oznacza, że liderzy ustalają cele od poziomu organizacji do poziomu jednostki biznesowej.

Drugi, opracuj plany działania i dokonaj niezbędnych kompromisów. Obejmują one znaczące programy na rok w dziedzinie sprzedaży, marketingu, produkcji i wydatków kapitałowych. Plany pochodzą od jednostek biznesowych jako odpowiedź na postawione cele. Liderzy przyglądają się założeniom, które mogą być najbardziej narażone i tworzą i proszą ludzi o opracowanie planów awaryjnych na takie scenariusze.

W końcu lider uzyskuje zgodę i zakończenie od wszystkich uczestników oraz ustala środki do kontroli realizacji. Doskonałym sposobem na zapewnienie kontroli realizacji jest wysłanie notatki, która przedstawia szczegóły porozumień. Kwartałowe przeglądy utrzymują plan na bieżąco i wzmacniają synchronizację.

Oprócz jasności co do osiągalnych celów, proces operacyjny to doskonała okazja do szkolenia liderów. Liderzy, którzy biorą udział, widzą firmę jako całość, myślą o każdym aspekcie biznesu i rozumieją, jak się w nim odnajdują. Uczą się alokować i przypisywać zasoby, gdy środowisko się zmienia. Ludzie mają okazję do praktykowania kompromisów, aby zrównoważyć krótko- i długoterminowe cele.

Na koniec, proces operacyjny buduje zaufanie. Zespół wie, że może osiągnąć cele, ponieważ liderzy oparli je na realistycznych założeniach. Dodatkowo, firma symulowała ruchy niezbędne do osiągnięcia tych celów we wszystkich, z wyjątkiem najbardziej niepewnych, okolicznościach.

Te trzy procesy wzajemnie się uzupełniają, tworząc cnotliwy spiralny proces doskonałości w realizacji. Te trzy kluczowe procesy, jeśli są prawidłowo przeprowadzane, stanowią różnicę między Tobą a Twoimi konkurentami.