実行：物事を達成するための規律

概要

戦略を結果にどのように翻訳しますか？実行は組織文化であり、特定の一連の行動でもあります。リーダーは、人々のプロセス、戦略プロセス、および運用プロセスという3つの核心的に連携したプロセスに手を差し伸べ、積極的に関与しなければなりません。

実行：物事を達成するための規律では、著者のラム・チャランと元ハネウェルCEOのラリー・ボシディが、他人を活気づける行動者を雇い、迅速に決定を下し、委任を通じて事を成し遂げ、フォローアップするリーダーシップ戦略について共有しています。市場、顧客、リソースの現実を理解しているビジネスリーダーは、戦略プロセスを所有し、運用プロセスを使用して新しいプログラムを設計し、パフォーマンスをインセンティブに結びつける必要があります。これら3つの核心プロセスは競争優位の基盤です。

トップ20の洞察

1. 実行文化を作り出すプロセスは、継続的な改善のためのシックス・シグマ・プロセスに似ています。リーダーは、利益率から昇進まで、実行の各領域で望ましい許容範囲からの逸脱を常に探し、ギャップを迅速に埋め、組織全体のバーを上げます。シックス・シグマと同様に、実行は人々がそれを継続的に実践するときだけ機能します。
2. 実行するリーダーは統治するだけではありません。彼らは積極的にリードします。統治するリーダーは、手を離すスタイルに誇りを持ち、核心的な問題に対処したり、貧弱なパフォーマンスの責任者に直面したりしません。対照的に、積極的にリードする人々は、実行の重要な詳細に個人的に関与しています。彼らは、人々が組織の優先事項を理解し、タスクを割り当て、フォローアップし、実行する人々を促進し、報酬を与えることを確認します。
3. 実行力の欠如はCEOの職を失う可能性があります。2000年だけでも、Fortune 500リストの上位200社のうち40人以上のCEOが、彼らが約束したことを実行できなかったために役員会によって解任されました。アメリカのトップビジネスリーダーの20％が、実行の技術を習得できなかっただけで仕事を失いました。
4. 実行の3つのコアプロセスは深く相互にリンクしています。戦略計画は、人事と運用の現実を考慮に入れなければなりません。人々は、戦略的および運用的な計画を考慮して選ばれ、昇進しますので、運用は戦略的な目標と人間の能力にリンクしていなければなりません。
5. 従業員は、うまく実行するためには、少数の明確な優先事項が必要です。従業員に話すときは、全体の会社のパフォーマンスに影響を与える3つまたは4つの主要な優先事項だけを強調します。彼らは、リソースの競争と決定権に関する曖昧さがあるため、毎日のトレードオフを行わなければなりません。よく考えられた優先事項がなければ、人々は終わりのない対立に巻き込まれる可能性があります。
6. 企業は、物事を達成する方法を知っている人々を測定し、報酬を与え、昇進させないため、実行しません。組織全体で、トップパフォーマーと他の従業員との間に明確なパーセンテージの差を給与、ボーナス、株式オプションに設けることを確認してください。この差別化により、組織内での実行が報酬と尊重されることが明確になります。
7. 感情的な強さは、不快な情報に開かれる勇気を与えます。また、反対の視点を受け入れ、非パフォーマーに対して厳しく、複雑な組織での曖昧さを扱うことも可能にします。リーダーの役割が求めるすべてのことを得意とするリーダーは少ないです。感情的な強さは、あなたが自分の強みに対して快適であり、最も重要なことは、あなたの短所を対処するメカニズムを設置することを可能にします。誠実さは感情的な強さの鍵です。
8. 人々はリーダーの行動を倫理的な手がかりとして観察します。リーダーが説教とは異なる行動をとると、最善の人々は信念を失い、最悪の人々は彼の足跡を追います。一方、残りの人々は、倫理的に曖昧な環境で生き残るためにできることをします。この有毒な風景は、物事を達成する障壁となります。
9. 率直な会話は実行の中心です。正直さは、組織が正確な情報を効果的に収集し、処理し、それを再形成して決定を出すのを助けます。非公式さは真実に基づいた対話の鍵であり、質問を誘発し、従業員が合意ではなく厳しい真実を明らかにし、批判的な思考を促進します。
10. エグゼクティブの開発はコアコンピテンシーです。リーダーは、人々の選択、評価、開発に時間と感情的エネルギーの40％を費やす必要があります。AlliedSignalのCEOであるLarry Bossidyは、毎日30-40％を未来のリーダーを指導するために費やしました。彼の努力は、組織の成功を推進する非常に優れたリーダーシップパイプラインを作り出しました。これらの候補者は、American Standard、Raytheon、PerkinElmer、W.R GraceのCEOになりました。
11. 多くの企業は、思考家でありビジョナリーであるリーダーシップ候補者を探しています。しかし、思考能力と実行能力との間にはほとんど相関関係がありません。実行文化を築くためには、エリートの学歴と高いIQを持つ思考家よりも、実行の実績がある行動家を選ぶ必要があります。候補者が抽象的なアイデアだけでなく、実行に対するエネルギーと熱意を示しているかどうかを確認してください。
12. 実行するためには、他人を通じて物事を達成する方法を学ぶ必要があります。他人を通じて働くことができない人々は、組織の能力を減らし、チームの全能力を活用することができません。80時間のスケジュールを働き、他人に同じことを押し付けるなら、他人を通じて物事を達成する方法を学ぶべきであることを明確に示しています。
13. 堅牢な人々のプロセスは三つのことを行います。まず、個々の人々を正確かつ深く評価します。次に、その戦略を実行するために必要なリーダーシップの才能を特定し、開発する枠組みを提供します。最終的に、これは後継者を育成するための強力なリーダーシップパイプラインを作り出します。
14. 人々のプロセスは、近期（0-2年）、中期（2-5年）、長期（5年以上）の戦略的なマイルストーンにリンクされていなければなりません。リーダーは、自分たちの戦略を実行するための適切な数とタイプの人々を持つことを確認するために、このリンクを作ります。中期と長期のマイルストーンを達成する能力は、昇進可能なリーダーの堅固なパイプラインに大きく依存しています。
15. 組織は、後継者の深度と保持リスクを分析するための堅牢なプロセスを持つ必要があります。後継者の深度分析は、企業がポジションを埋めるための十分な高ポテンシャル候補者を持っているかどうかを決定します。保持リスク分析は、個人の移動可能性と彼らが去った場合に直面するリスクを評価します。その人がビジネスにとって重要な高リスク候補者である場合、組織は報酬とキャリア進行を通じて彼らを保持するためのより積極的な努力を行います。
16. 重要な仕事を特定し、それらのための人材パイプラインを作成します。重要な仕事とは、組織の戦略的ビジョンを成功裏に実行するために不可欠なものです。これらの仕事は必ずしも高レベルのものではありません。バイオテクノロジー企業では、重要な製品の臨床試験を主導する人は、組織の3年間の戦略にとって重要です。90年代半ば、GEが最高のリーダーシップタレントのパイプラインと認識されたとき、部門の社長たちは保持リスクとなりました。GE'の人材プロセスは、株式の付与などの金銭的報酬を通じて、ほとんどの候補者を退職まで会社に留めることを保証していました。キーパーソンが退職した場合、そのプロセスはわずか24時間で後任を提供します。GE'の家電部門の社長、Larry Johnsonが退職を発表したとき、GEは同日中に後任を指名しました。
17. タレントレビューはグループ設定で行うのが最善です。候補者をよく知る5人の人々に、自分たちの観察を共有し、意見の相違を議論し、結論を出すように求めます。多様な視点が集まることで、候補者の能力について正確で客観的な全体像が浮かび上がります。これは、一人の人間の視点よりもはるかに優れています。
18. 戦略プロセスは、それを実行する人々によって設計され、所有されなければなりません。スタッフはデータ収集や分析を通じて支援することができます。しかし、戦略の実質と詳細は、市場でどのアイデアが機能するか、どの戦略が新たな組織能力を必要とするかを最もよく理解しているリーダーから来なければなりません。人材プロセスと運用計画は、現実的であるためには戦略計画と強く結びついていなければなりません。人材プロセスとのリンクは、戦略を実行するための適切な人材を持っているかどうかを評価するのに役立ちます。運用計画と戦略計画の具体的なリンクは、組織の異なる部分を戦略的な目標に向けて整列させます。
19. 優れた戦略家は、変化のパターンを早期に察知し、それを自社の環境、業界、競争相手、ビジネスに関連付けることができます。1997年にアジア金融危機が発生したとき、多くの企業は1998年3月まで変化を察知できませんでした。しかし、GEとAlliedSignalは1997年以前に危機を認識し、新たな状況にもかかわらず約束された結果を出すために1998年の運営計画を変更しました。
20. あなたの戦略が断片化を引き起こしたり、多すぎる市場に参入することを引き起こさないように確認してください。断片化した戦略計画は、組織が取り扱うことができるよりも多くの商品とサービスを生み出す結果となります。Unileverは、方向性を見失った成長の2十年後に、1600以上のブランドを持つことになりました。2001年に、それは問題に直面し、ブランドの数を400に減らしました。この統合は、利益率と収益成長の向上をもたらしました。

要約

実行力を発揮するには、リーダーが自分の人々や組織と密接に関わり、積極的に関与する必要があります。彼らは重要なリーダーシップ行動を確立し、効果的にコアプロセスを運営するための実行文化を作り出す必要があります。このようにして、実行力は現実を露呈し、それに対応するための体系的な方法となります。

7つの必須リーダーシップ行動

実行するためには以下の7つのことを行う必要があります：

1. あなたの人々とビジネスを知る — リーダーは積極的にスタッフと関わり、運用の現実について率直な議論をする努力をしなければなりません。重要な場面やカジュアルな交流で表面的な質問をするリーダーは、そのリーダーが何も知らないという印象をチームに与えます。一方、運用の現実について積極的に議論するリーダーは組織のビジョンを共有し、率直な会話の場を開くことでチームの尊敬を得ます。
2. 現実主義を堅持する — リーダーは現実的であることを確認し、組織内のすべての対話の目標が現実主義であることを確保しなければなりません。始めるための良い方法は、頻繁に従業員に「私たちは何を正しく、何を間違って行っているのか？」と尋ねることです。
3. 明確な目標と優先順位を設定する — 手元のリソースから最良の結果を得るための数つの明確な優先順位に焦点を当てます。よく考えられた優先順位は、人々が日々の優先順位間でより良いトレードオフを行うのを助け、組織の政治を避けるのに役立ちます。
4. フォローアップを行う — 説明責任を確保し、フォローアップのメカニズムを作り出すことで、全員が自分がすべきことを行うことを確実にします。定期的なフォローアップの会議は、他の人々が互いにタスクのフォローアップを期待できるという信号を会社全体に送ります。
5. 実行者を報酬する — パフォーマーはより良いボーナス、ストックオプション、または株式付与を受けるべきです。リーダーは、組織全体でパフォーマンスに基づく区別が生活の一部になるように確認する必要があります。
6. 能力を拡大するためのコーチング — リーダーは、すべての出会いを自分の人々をコーチする機会とみなさなければなりません。具体的なフィードバックを提供し、変更が必要な行動とパフォーマンスを指摘します。説教をしないでください。状況の現実を明らかにする鋭い質問をし、ステークホルダーが問題を修正するための助けを提供します。
7. 自己を知る — 感情的なブロックは、対立回避、決定の先延ばし、そして非パフォーマーとの対処の失敗を引き起こします。自分自身に対して正直である、反対の視点を受け入れる、そして人々に正直な評価を与えるための感情的な強さを築きます。リーダーは、フォロワーが彼らの内面の強さ、自信、他人が結果を出すのを助ける能力、そして自分の能力を拡大する努力を見ることができるとき、信頼を得ます。感情的な強さを構成する四つの核心的な質は、誠実さ、自己認識、自己制御、そして謙虚さです。

文化変革のためのフレームワーク

文化変革の努力は、それらがビジネスの結果にリンクされていないために失敗します。通常、価値観を変える必要はありません。代わりに、行動に影響を与える制限的な信念を変える作業をします。行動は信念が行動に変わったものです。行動が結果をもたらします。

信念は経験、組織内外で聞く情報、リーダーに対する認識によって形成されます。従業員が、成績が低い人も同じ報酬を得ると信じている場合、彼らはやる気を失い、仕事の質が低下します。

実行文化を作るための4つのステップ

実行文化を作るためには4つのステップがあります。

1. チームに対して必要な結果を透明に伝える。
2. 結果を達成するために彼らをコーチングし、サポートする。
3. 良い結果を出した人々を報酬する。
4. 結果が出なかった人々には、コーチングを行い、報酬を取り消し、他の仕事を提供するか、解雇する。

報酬をパフォーマンスにリンクさせる

ビジネス文化は、組織内の人々にどのような行動が価値があると評価され、報酬が与えられるかを伝えます。報酬制度は、数値上の大きな達成だけでなく、人々が採用する望ましい行動も報酬しなければなりません。

社会的運用メカニズム

組織のソフトウェアの重要な部分は、""社会的運用メカニズム""であり、これには組織内での対話が行われる場所が含まれます。社会的運用メカニズムは、正式または非公式の会議、メール、プレゼンテーションなどがあります。

社会的運用メカニズムは、機能、専門分野、作業プロセス、階層を超えて機能します。彼らは新しい情報の流れ、労働関係を作り、透明性と集団行動を改善します。社会的運用メカニズムは、リーダーの行動、信念、対話の方法を組織全体で共有するために重要です。出席している他のリーダーはこれらを自分の運用方法として採用します。

堅実な対話

これらの率直でオープンな対話は、組織の情報収集、処理、意思決定の能力を向上させます。非公式性は質問を促し、同僚がリスクを取るのを助け、箱外のアイデアを表面化させます。

ブロック3：適切な人々を適切な場所に

最高の長期的な競争力の差別化要素は、組織の才能プールの質です。リーダーは、人々の選択、評価、開発に最大40％の時間と感情的エネルギーを費やす必要があります。CEOがすべてのリーダーシップ候補者を面接するわけではありませんが、従業員はCEOが組織全体の採用に設定した基準に従います。

雇うべき人々の種類：あなたは彼らの仕事の習慣によって行動者を見つけることができます。候補者に求める資質は次のとおりです：

人々を活気づける：一部のリーダーは人々からエネルギーを奪い、他の人々はそれを作り出します。同僚を活気づける候補者を雇ってください。

厳しい問題について決定的である：一部の候補者はためらい、先延ばしにし、現実を避けます。複雑な問題に対して迅速に決定し、行動するための感情的な耐力を持つ候補者を選びなさい。

他人を通じて物事を達成する：この能力がなければ、リーダーはチームの能力を十分に活用することができません。他人を通じて仕事を達成できないリーダーは、週に80時間働き、チームにも同じように働くように押し付けます。候補者が他人を通じて物事を達成できない場合、彼らは確実に燃え尽きます。

フォローアップ：実行力のあるリーダーは、宗教的にフォローアップします。フォローアップは、人々が約束したことを時間通りに行うことを確実にします。フォローアップなしで会議を終えることはありません。

人材プロセス

人材プロセスは、戦略プロセスや運用プロセスよりも重要です。人々は市場判断を行い、戦略を作成し、それらを運用の現実に翻訳します。人材プロセスは、個々の評価を正確に行い、リーダーシップの才能を特定し開発する枠組みを提供し、強固な後継者計画を構築するリーダーシップパイプラインを作ります。強固な人材プロセスには四つの基本要素があります。

人材を戦略と運用にリンクさせる

リーダーは、自分の戦略を実行するために必要な数と種類の人材を持つ必要があります。人材プロセスは、近期（0-2年）、中期（2-5年）、長期の戦略的なマイルストーンにリンクされていなければなりません。これらのマイルストーンは、新たに採用する才能や開発する能力を理解するために、運用目標とも連携しなければなりません。

リーダーシップの原則を開発する

昇進可能なリーダーのパイプラインは、中期および長期の目標を達成するために不可欠です。人々のプロセスは、候補者を評価し、リーダーシップの責任を果たすために何をする必要があるかを決定する必要があります。

リーダーシップ評価の要約

リーダーシップ評価の要約は、パフォーマンスと行動を軸にしたマトリックスで、それぞれが低、中、高のスケールを持っています。リーダーシップ評価の要約は、高い潜在能力を持ち昇進可能な候補者の概要を提供します。同様に、パフォーマンスの基準を超える人々を示し、行動についてのコーチングが必要な人々を示します。

リテンションリスク分析は、個人の移動可能性と、彼らが組織を離れた場合の組織のリスクを評価します。候補者が高い移動性を持ち、ビジネスの未来にとって重要である場合、組織は彼らを保持するために表彰や報酬などの行動を取ります。

後継者深度分析は、会社が重要なポジションを埋めるための才能パイプラインを持っているかを評価します。また、高い潜在能力を持つ人々が間違った仕事についているかどうかも評価します。

GEにおける人材の保持と成功

1990年代半ば、GEがリーダーシップの才能を最も生み出す企業と広く認識されていた時期、全ての上級リーダーは人材の流出リスクでした。GEの人材管理プロセスは、重要な候補者を保持するために迅速に動きました。GEは彼らに退職まで換金できない株式の付与などの長期的な金銭的報酬を提供しました。しかし、重要な人材が去った場合でも、GEの後継者育成のアプローチにより、24時間以内に彼らを代替することが可能でした。

非パフォーマーとの対処

堅実な人材管理プロセスは、下位の職に移動させる必要がある候補者と、解雇する必要がある候補者を区別する必要があります。人材を解雇しなければならない場合、可能な限り尊厳を保つことが最善です。これにより、パフォーマンス文化の肯定的な性質が強化されます。

最後に、HRをビジネス結果にリンクさせます。人材スキル以外にも、担当のHR担当者は、人材管理プロセスがビジネス目標や戦略計画を達成するのにどのように役立つかについての視点を持つビジネスリーダーでなければなりません。

戦略プロセス

良い戦略は、市場、顧客、リソースを理解している最前線の人々から生まれます。スタッフは数字や分析で支援することができますが、最終的には、ビジネスリーダーが戦略計画を策定する必要があります。

現実的であるために、リーダーは戦略を人材管理プロセスにリンクさせる必要があります。組織は、戦略を実行するために適切な人々を適切な場所に配置する必要があります。運用計画は、戦略計画の詳細と組織の各部分を目標目標に向けて整列させるためにリンクする必要があります。ビジネスユニットの戦略は50ページ以下で、読みやすくなければなりません。その主要な要素を1ページ以内に提示し、20分以内に簡単な言葉で戦略を説明するべきです。これが難しいと感じる場合、それはあなたが自分の思考過程を明確にする必要があることを意味します。

外部環境の評価

戦略計画は、社会、政治、マクロ経済の文脈についての仮定を明示的に述べる必要があります。成功した戦略家は、変化のパターンを認識し、それらを自分の風景とビジネスに関連付けることができます。

顧客と市場の理解 [text] 時々、組織は製品の生産と販売に過度に焦点を当てることで、消費者のニーズと購入パターンを認識できなくなることがあります。

利益を得るための道筋と成長の障害

市場セグメントマップは成長の機会を定義するのに役立ちます。ペンメーカーのA.T.Crossは、個々の購入者、ギフト贈り、機関贈りのための企業購入という3つの主要な消費者セグメントを持っています。各製品セグメントは、競争相手、チャネル、経済、価格が異なります。

堅牢な戦略計画は、以下の質問に対応する必要があります:

1. 競争相手は誰ですか？ 予想外の競争相手が顧客にとってより魅力的な価値提案を持つことがあります。StaplesとOffice Depotが割引オフィス用品市場で競争している間、Walmartが競争相手として出現するのを見逃しました。
2. ビジネスは戦略を実行できますか？ 多くの戦略が失敗するのは、ビジネスが組織が計画を実行できるかどうかを正確に評価しないからです。リーダーが3つのコアプロセスすべてに積極的に関与し、堅牢な対話を行っていれば、組織の能力について適切な理解を持つことができます。
3. 計画を実行するための重要なマイルストーンは何ですか？ マイルストーンは戦略計画を現実的にします。定期的な中間レビューは、組織が現状を理解し、計画を再び軌道に戻すために何が必要かを理解するのに役立ちます。
4. 短期と長期のニーズはバランスが取れていますか？ ほとんどの計画は、計画が作成されてからピークの結果が期待されるまでの間に、企業が何をしなければならないかを明確にしません。CEOが長期プロジェクトが収益の休暇を意味しないことを明確にすると、ステークホルダーは長期プロジェクトにダメージを与えることなく収益要件を満たすための驚くべき方法を開発することができます。
5. ビジネスにとって現在、重要な問題は何ですか？ すべてのビジネスには、戦略目標の達成を妨げる可能性のある重要な問題があります。これらは戦略計画に明示的に記載する必要があります。戦略レビュー会議では、これらの問題が定期的に議論され、対処されます。戦略計画は、率直な対話、戦略を運用と人事プロセスに結びつける戦略レビューの基盤を提供します。

運用プロセス

運用プロセスは、長期的な戦略的成果を短期的な目標に分解します。それは、ビジネスが望む目標を達成するために完了しなければならないプログラム、例えば製品のローンチ、販売計画、製造計画などを見ます。リーダーは積極的に目標を設定し、運用プロセスの詳細を人事プロセスと戦略プロセスに結びつけ、組織を計画に沿って整列させるための運用レビューを主導しなければなりません。運用計画は、通常は前年の数字を使用して目標を設定する予算とは基本的に異なります。対照的に、優れた運用計画は戦略文書から始まり、長期的な戦略目標を短期的な目標に分解します。多くの企業は予算に基づいて運用計画を作成しますが、実際には、予算は運用計画の財務的な表現であるべきです。

すべての前提を議論する

通常、各々がレビューを自分の視点から見るため、固有の利害対立が存在します。公式な予算レビューでは、妥協を達成するために交渉が行われます。それに対して、オペレーティングレビューはすべての前提を明らかにし、それらを顧客や供給者と共に議論し、検証することを目指します。オペレーティングレビューでは、大きな前提だけでなく、小さな前提とそれがビジネスに及ぼす影響も、項目ごとに徹底的に議論する必要があります。前提を検討しない限り、現実的な目標を設定することはできません。

戦略レビュー

戦略レビューは、戦略が現実の世界に直面する前の最後のテストと検証の機会を提供するため、すべての主要なプレーヤーが参加する強力な議論が必要です。人々は議論についての結論と、計画の一部を担当する明確な責任を持って退室しなければなりません。リーダーは、すべての人が結果について明確に理解していることを確認するべきです。

戦略レビューは、リーダーが他のチームメンバーについて学び、コーチングする良い場です。レビューの終わりには、リーダーは関与する人々の戦略的思考能力と昇進の可能性について良い視点を得ます。戦略レビューでは、チームが戦略計画を作成したときに提起された同じ質問が、より多様な視点を持つ広範なグループと再度提起されます。

以下に考慮すべき追加の質問をいくつか挙げてみましょう:

計画は散漫であるか、それとも鋭く集中しているか？

拡大を求める過程で、企業は管理できる以上の商品やサービスを持つことがあります。あなたの戦略が努力の分散を避けているか、そして企業が同時に多くの市場セグメントに参入しようとしていないかを確認してください。

これらは正しいアイデアなのか？

企業は、成功することができない市場やビジネスアイデアに自分たちを戦略的に導くことがあります。どれだけうまく実行しても、アイデアが現在の能力に適合しないか、高価な買収を必要とする場合、企業の成功に対するオッズは非常に高くなります。

運用計画を構築するための3つのステップ

まず、収益、生産性、市場シェア、運用マージンなどの目標を外部から内部、上から下へと設定します。外部から内部へという意味は、数字が経済的および競争的な現実を反映していなければならないということです。上から下へという意味は、リーダーが組織レベルからビジネスユニットレベルまでの目標を設定するということです。

次に、行動計画を作成し、必要なトレードオフを行います。これには、販売、マーケティング、生産、資本支出など、年間を通じた重要なプログラムが含まれます。計画は設定された目標に対するビジネスユニットからの反応として生まれます。リーダーは最も脆弱かもしれない仮定を見て、そのシナリオに対する緊急計画を作成するよう人々に求めます。

最後に、リーダーはすべての参加者から合意と決着を得て、フォローアップの措置を確立します。フォローアップを確実にする優れた方法は、合意の詳細を概説したメモを送ることです。四半期ごとのレビューは計画を最新の状態に保ち、同期を強化します。

達成可能な目標についての明確さを除いて、オペレーションプロセスはリーダーシップを指導する絶好の機会です。参加するリーダーは会社全体を見る、ビジネスのあらゆる面を考える、そして自分がどのようにフィットするかを理解します。彼らは環境が変わったときにリソースを割り当てて再割り当てすることを学びます。人々は短期と長期をバランスするためのトレードオフを実践する機会を得ます。

最後に、オペレーションプロセスは自信を築きます。チームはリーダーシップがそれらを現実的な前提に基づいて設定したため、目標を達成できると確信しています。さらに、会社は最も不確実な状況を除いて、それらの目標を達成するための必要な動きをシミュレートしました。

これら三つのプロセスは、実行における卓越性の徳の螺旋を作り出すために互いに補完します。これら三つのコアプロセスは、正しく行われた場合、あなたとあなたの競争相手との差別化です。