İcraat: İşleri Yapma Disiplini

Özet

Stratejiyi sonuçlara nasıl çevirirsiniz? İcraat, hem bir organizasyon kültürüdür hem de belirli bir davranışlar setidir. Liderlerin, insanlar süreci, strateji süreci ve operasyonlar süreci olmak üzere üç temel iç içe geçmiş süreçle yoğun bir şekilde ilgilenmeleri gerekmektedir.

İcraat: İşleri Yapma Disiplini adlı eserde, yazarlar Ram Charan ve eski Honeywell CEO'su Larry Bossidy, başkalarını enerjilendiren, hızlı karar veren, delegasyon yoluyla işleri halletme ve takip etme konusunda liderlik stratejilerini paylaşıyorlar. Piyasaların, müşterilerin ve kaynakların gerçekliğini anlayan iş liderleri, strateji sürecine sahip olmalı ve operasyonlar sürecini yeni programlar tasarlamak ve performansı teşviklere bağlamak için kullanmalıdır. Bu üç temel süreç, rekabet avantajının temelini oluşturur.

En İyi 20 İçgörü

1. Bir icraat kültürü oluşturma süreci, sürekli iyileştirme için altı sigma sürecine benzer. Liderler, kar marjlarından promosyonlara kadar icraatın çeşitli alanlarında istenen tolerans seviyelerinden sapmaları sürekli olarak ararlar. Hızla boşluğu kapatır ve tüm organizasyon için çıtayı yükseltirler. Altı Sigma gibi, icraat da insanlar sürekli olarak uyguladığında işe yarar.
2. İcraat yapan liderler yönetmezler. Aktif olarak liderlik ederler. Yöneten lider, elini eteğini çekme tarzında gurur duyar ve çekirdek sorunlarla uğraşmaz veya kötü performans gösteren kişilerle yüzleşmez.
}Buna karşılık, aktif olarak liderlik edenler, uygulamanın kritik detaylarına kişisel olarak dahil olurlar. İnsanların örgütsel öncelikleri anladıklarını, görevleri atadıklarını, takip ettiklerini ve uygulayan kişileri teşvik ettiklerini ve ödüllendirdiklerini sağlarlar. [/item]
3. Uygulama eksikliği CEO'ların işlerine mal olabilir. Yalnızca 2000 yılında, Fortune 500 listesindeki ilk 200 şirketten 40'tan fazla CEO, taahhüt ettikleri şeyi gerçekleştiremedikleri için yönetim kurulları tarafından görevden alındı. Amerika'daki en üst düzey iş liderlerinin %20'si sadece uygulama sanatını ustalaştıramadıkları için işlerini kaybetti.
4. Uygulamanın üç temel süreci derinden birbirine bağlıdır. Strateji Planları, personel ve operasyonel gerçeklikleri hesaba katmalıdır. İnsanlar, stratejik ve operasyonel planlar ışığında seçilir ve terfi ettirilir, bu yüzden operasyonlar stratejik hedeflere ve insan kapasitelerine bağlı olmalıdır.
5. Çalışanların iyi bir uygulama için az sayıda net önceliğe ihtiyacı vardır. Çalışanlarla konuşurken, genel şirket performansını etkileyecek üç veya dört ana önceliği vurgulayın. Kaynaklar için rekabet ve karar hakları üzerinde belirsizlik olduğu için günlük ödünler vermek zorundadırlar. Dikkatlice düşünülmüş öncelikler olmadan, insanlar sonsuz çatışmalara kapılabilirler.
6. Şirketler, işleri yapmayı bilen kişileri ölçmediği, ödüllendirmediği veya terfi ettirmediği için uygulama yapmazlar.Tüm organizasyon boyunca en üst düzeyde performans gösterenler ve diğer çalışanlar arasında maaşlar, bonuslar ve hisse senedi opsiyonlarında net bir yüzde farklılığı olduğundan emin olun. Bu ayrım, işlerin yapılmasının ödüllendirildiği ve saygı gördüğü bir organizasyonda netlik yaratır.
7. Duygusal dayanıklılık, hoş olmayan bilgilere açık olma cesaretini verir. Ayrıca, karşıt görüşleri kabul etmenizi, düşük performans gösterenlerle sert olmanızı ve karmaşık bir organizasyonda belirsizlikle başa çıkmanızı sağlar. Çok az lider, rolünün gerektirdiği her şeyde iyi olabilir. Duygusal dayanıklılık, güçlü yönlerinizle rahat olmanızı ve en önemlisi, eksikliklerinizi ele alacak mekanizmaları yerine getirmenizi sağlar. Otantiklik, duygusal dayanıklılığın anahtarıdır.
8. İnsanlar, etik ipuçları için bir liderin davranışlarını izler. Bir lider, vaaz ettiği şeyden farklı bir şekilde davranırsa, en iyileri inancını kaybeder ve en kötüleri onun izinden gider. Bu arada, geri kalanlar, bulanık bir etik ortamda hayatta kalmak için ne yapabileceklerini yaparlar. Bu zehirli manzara, işleri yapmayı engelleyen bir engel haline gelir.
9. Dürüst konuşmalar, işleri yapmanın merkezindedir. Dürüstlük, organizasyonun doğru bilgileri etkin bir şekilde toplamasına, işlemesine ve kararlar üretmek için yeniden şekillendirmesine yardımcı olur. Resmi olmayanlık, gerçeğe dayalı diyalogların anahtarıdır, çünkü soruları davet eder, çalışanların konsensüs yerine acımasız gerçekleri ortaya çıkarmasını teşvik eder ve eleştirel düşünmeyi teşvik eder.
10. Yönetici geliştirme, temel bir yetenektir.Liderlerin zamanlarının ve duygusal enerjilerinin %40 kadarını insanların seçimi, değerlendirmesi ve geliştirilmesine harcamaları gerekmektedir. AlliedSignal'in CEO'su olan Larry Bossidy, her gününü %30-40'ını gelecekteki liderleri yönlendirmeye ayırmıştır. Bu çabası, organizasyonel başarıyı hızlandıran olağanüstü bir liderlik hattı oluşturmuştur. Bu adaylar daha sonra American Standard, Raytheon, PerkinElmer ve W.R Grace'in CEO'ları olmuşlardır.
11. Çoğu şirket, düşünür ve vizyoner lider adayları arar. Ancak, düşünme yeteneği ile iyi bir şekilde uygulama yapma yeteneği arasında küçük bir ilişki vardır. Bir uygulama kültürü oluşturmak için, elit akademik referanslara ve yüksek IQ'ya sahip düşünür yerine, uygulama konusunda kanıtlanmış bir geçmişe sahip olan uygulayıcıyı seçmelisiniz. Adayın sadece soyut fikir üretme yerine uygulama için enerji ve coşku gösterip göstermediğini kontrol edin.
12. Uygulama yapabilmek için, işleri başkaları aracılığıyla nasıl yapacağınızı öğrenmelisiniz. Başkaları aracılığıyla çalışamayan kişiler, organizasyonun kapasitesini azaltır ve ekibin tam yeteneklerini kullanmazlar. 80 saatlik bir programda çalışıyor ve başkalarını aynısını yapmaya zorluyorsanız, işleri başkaları aracılığıyla nasıl yapacağınızı öğrenmeniz gerektiğinin açık bir işaretidir.
13. Sağlam bir insan süreci üç şey yapar. İlk olarak, bireyleri doğru ve derinlemesine değerlendirir. İkincisi, stratejisini uygulamak için gereken liderlik yeteneğini belirlemek ve geliştirmek için bir çerçeve sağlar.Son olarak, devir sürecini sağlamak için güçlü bir liderlik hattı oluşturur.
14. İnsanların süreci, yakın (0-2 yıl), orta (2-5 yıl) ve uzun vadeli (5+ yıl) stratejik kilometre taşlarına bağlanmalıdır. Liderler, stratejilerini uygulayacak doğru sayıda ve türde insanlara sahip olmalarını sağlamak için bu bağlantıyı oluştururlar. Orta ve uzun vadeli hedeflere ulaşma yeteneği, önemli ölçüde sağlam bir liderlik hattına bağlıdır.
15. Organizasyonların, devir derinliğini ve tutma riskini analiz etmek için sağlam süreçlere sahip olması gerekmektedir. Devir derinliği analizi, bir şirketin pozisyonları doldurmak için yeterli sayıda yüksek potansiyelli adaya sahip olup olmadığını belirler. Tutma riski analizi, bir kişinin hareketlilik potansiyelini ve ayrılmaları durumunda karşılaşılan riski değerlendirir. Kişi, iş için kritik bir yüksek riskli aday ise, organizasyon onları ödüller ve kariyer ilerlemesi ile tutmak için daha enerjik çabalar sarf eder.
16. Kritik işleri belirleyin ve bunlar için yetenek hatları oluşturun. Kritik işler, organizasyonun stratejik vizyonunu başarıyla uygulamak için hayati öneme sahip olanlardır. Bu işler, gerekli olarak üst düzey olmayabilir. Bir biyoteknoloji şirketi için, kritik bir ürün için klinik deneme başkanı, organizasyonun üç yıllık stratejisine hayati önem taşır. 90'ların ortalarında, GE'nin en iyi liderlik hattına sahip olduğu kabul edildiğinde, bölüm başkanları tutma riski haline geldi.GE'nin insan süreci, şirketin çoğu adayı, emekliliklerine kadar nakit olarak çekemedikleri hisse senedi hibeleri gibi mali ödüller aracılığıyla elinde tutmasını sağladı. Anahtar bir kişi ayrıldığında, süreç sadece 24 saat içinde bir yedek sağladı. GE'nin beyaz eşya bölümünün başkanı Larry Johnson ayrıldığını duyurduğunda, GE aynı gün bir halef atadı.
17. Yetenek değerlendirmeleri en iyi grup ortamında yapılır. Adayı tanıyan beş kişinin gözlemlerini paylaşmasını, farklılıkları tartışmasını ve bir sonuca ulaşmasını sağlayın. Çeşitli görüşler, adayın yeteneğine ilişkin doğru, objektif ve bileşik bir resim çıkarmak için birleşir, bu da herhangi bir tek kişinin perspektifinden çok daha iyidir.
18. Strateji süreci, onu uygulayacak olanlar tarafından tasarlanmalı ve sahiplenilmelidir. Personel, veri toplama ve analiz yoluyla yardımcı olabilir. Ancak, stratejinin özü ve detayları, hangi fikirlerin piyasada işe yarayacağını ve hangi stratejilerin yeni organizasyonel yeteneklere ihtiyaç duyacağını en iyi anlayan liderlerden gelmelidir. İnsan süreci ve işletme planı, gerçekçi olması için stratejik plana güçlü bir şekilde bağlanmalıdır. İnsan sürecine olan bağlantı, stratejiyi uygulayacak doğru insanlara sahip olup olmadığınızı değerlendirmenize yardımcı olur. Stratejik plana olan bağlantı, işletme planının ayrıntıları, organizasyonun farklı bölümlerini stratejik hedeflere doğru hizalar.
19. Büyük stratejistler, değişim kalıplarını tespit edebilir ve bunları kendi manzaraları, endüstrileri, rekabetleri ve işleriyle çok daha erken bir zamanda ilişkilendirebilirler. Asya Finansal Krizi 1997'de patlak verdiğinde, çoğu şirket değişimi Mart 1998'e kadar fark etmedi. Ancak GE ve AlliedSignal, krizi 1997'den önce fark etti ve yeni durumlara rağmen vaat edilen sonuçları sunmak için 1998 işletme planlarını değiştirdi.
20. Stratejinizin çok fazla pazarlara girişe veya parçalanmaya yol açmamasını sağlayın. Parçalanmış bir strateji planı, organizasyonun başa çıkabileceğinden daha fazla mal ve hizmet sonucunu doğuracaktır. Odaklanmamış büyümenin iki on yılından sonra, Unilever 1600'den fazla markayla karşı karşıya kaldı. 2001'de sorunu ele aldı ve marka sayısını 400'e indirdi. Konsolidasyon, daha yüksek marjlar ve gelir büyümesi ile sonuçlandı.

Özet

Yürütme, liderlerin insanları ve organizasyonlarıyla yoğun bir şekilde ilgilenmelerini ve ellerini taşın altına koymalarını gerektirir. Hayati liderlik davranışlarını yerine getirmeli ve çekirdek süreçleri etkili bir şekilde yürütmek için bir yürütme kültürü oluşturmalıdırlar. Bu şekilde, yürütme, gerçekliği ortaya çıkarmak ve ona göre hareket etmek için sistemli bir yol olur.

Yedi temel liderlik davranışı

İşleri gerçekleştirmek için yapmanız gereken yedi şey:

1. İnsanlarınızı ve işinizi bilin — Liderlerin, personeliyle aktif olarak ilgilenmeye ve operasyonel gerçeklikler hakkında samimi tartışmalar yapmaya çaba göstermeleri gerekmektedir. Önemli ve rahat etkileşimlerde yüzeysel sorular soran bir lider, ekibe clueless olduğu izlenimini bırakır. Buna karşılık, operasyonel gerçeklikleri aktif olarak tartışan bir lider, organizasyonel vizyonu paylaşır ve samimi bir konuşma için alan açar, bu da ekibin saygısını kazanır.
2. Gerçekçiliği Israrla Talep Edin — Liderlerin gerçekçi olmaları ve gerçekçiliğin organizasyondaki tüm diyalogların hedefi olmasını sağlamaları gerekmektedir. Başlamak için iyi bir yol, çalışanlara sık sık, ""İş olarak neyi doğru yapıyoruz ve neyi yanlış yapıyoruz?"" diye sormaktır.
3. Açık Hedefler ve Öncelikler Belirleyin — Eldeki kaynaklardan en iyi sonuçları alabilecek birkaç açık önceliğe odaklanın. İyi düşünülmüş öncelikler, insanların günlük olarak öncelikler arasında daha iyi tercihler yapmalarına ve organizasyonel politikadan kaçınmalarına yardımcı olabilir.
4. Takip Edin — Sorumluluğu sağlayın ve herkesin yapması gerekeni yapmasını sağlamak için takip mekanizmaları oluşturun. Düzenli takip toplantıları, şirket boyunca herkesin birbirinden görevlerin takibini bekleyebileceği sinyalini gönderir.
5. Yapanları Ödüllendirin — Performans gösterenlerin daha iyi bir bonus, hisse senedi opsiyonları veya hatta hisse senedi hibeleri alması gerekir. Bir liderin, performansa dayalı ayrımların organizasyon boyunca bir yaşam tarzı haline gelmesini sağlaması gerekmektedir.
6. Yetenekleri Genişletmek İçin Koçluk Yapın — Liderler, insanlarına koçluk yapma fırsatı olarak her karşılaşmayı değerlendirmelidir. Spesifik geri bildirimler sağlayın ve değişiklik gerektiren davranışları ve performansı belirtin. Vaaz vermekten kaçının. Durumun gerçekliğini ortaya çıkaran ve paydaşlara sorunları düzeltmek için gereken yardımı sağlayan keskin sorular sorun.
7. Kendinizi Tanıyın — Duygusal engeller, çatışmadan kaçınmayı, kararları ertelemeyi ve düşük performans gösterenlerle ilgilenmemeyi beraberinde getirir. Kendinize dürüst olmak, zıt görüşleri kabul etmek ve insanlara dürüst değerlendirmeler yapmak için duygusal güç oluşturun. Liderler, takipçilerinin iç gücünü, özgüvenini, başkalarına sonuçları sunma yeteneğini ve yeteneklerini genişletme çabalarını gördüğünde güven kazanır. Dört temel nitelik duygusal gücü oluşturur: otantiklik, öz-farkındalık, öz-hakimiyet ve alçakgönüllülük.

Kültürel değişim için çerçeveler

Kültürel değişim çabaları, iş sonuçlarına bağlanmadıkları için başarısız olur. Genellikle, değerlerin değiştirilmesine gerek yoktur. Bunun yerine, davranışları etkileyen sınırlayıcı inançları değiştirmeye çalışın. Davranışlar, eyleme dönüştürülen inançlardır. Davranışlar sonuçları getirir.

İnançlar, deneyimler, insanların organizasyon içinde ve dışında duydukları ve liderleri hakkındaki algıları tarafından şekillendirilir. Eğer çalışanlar, daha az performans gösterenlerin aynı ödülleri alacağına inanırlarsa, motive olmazlar ve kötü çalışırlar.

Yürütme kültürüne dört adım

Yürütme kültürü oluşturmak için dört adım vardır.

1. Ekibinize hangi sonuçların gerektiği konusunda şeffaf olun.
2. Sonuçları elde etmeleri için onları eğitin ve destekleyin.
3. Pozitif sonuçlar için insanları ödüllendirin.
4. Eğer insanlar yetersiz kalırsa, onları eğitin, ödülleri geri çekin, başka işler teklif edin veya onları gönderin.

Ödülleri performansa bağlayın

Bir iş kültürü, organizasyondaki insanlara hangi davranışların değerli ve ödüllendirildiğini sonuçta söyler. Tazminat sistemi, sadece sayılar üzerinde önemli başarıları değil, aynı zamanda insanların benimsediği arzu edilen davranışları da ödüllendirmelidir.

Sosyal işletim mekanizmaları

Organizasyonel yazılımın hayati bir parçası ""Sosyal İşletim Mekanizmaları,""dır, bu mekanizmalar bir organizasyonda diyalogun gerçekleştiği her yerde bulunabilir. Sosyal İşletim Mekanizmaları resmi veya gayri resmi toplantılar, e-postalar, sunumlar vb. olabilir.

Sosyal İşletim Mekanizmaları, fonksiyonlar, disiplinler, iş süreçleri ve hiyerarşiler arasında kesintisiz bir şekilde işler.Yeni bilgi akışları oluştururlar, çalışma ilişkilerini ve şeffaflığı artırırlar ve kolektif eylemi geliştirirler. Sosyal İşletme Mekanizmaları, liderin davranışlarını, inançlarını ve diyalog biçimini tüm organizasyon boyunca paylaşmak için kritiktir. Hazır bulunan diğer liderler bunları işletme biçimi olarak benimserler

Sağlam diyalog

Bu açık ve dürüst diyaloglar, organizasyonun bilgi toplama, işleme ve karar verme yeteneğini geliştirir. Resmi olmayan yaklaşım, soruları teşvik eder, meslektaşların risk almasına yardımcı olur ve kutunun dışındaki fikirleri ortaya çıkarır.

Blok 3: doğru insanlar doğru yerde

En iyi uzun vadeli rekabetçi ayrım, bir organizasyonun yetenek havuzunun kalitesidir. Liderlerin zamanlarının ve duygusal enerjilerinin %40'ını insanların seçimi, değerlendirmesi ve geliştirilmesine harcamaları gerekmektedir. Bir CEO, her liderlik adayıyla görüşmeyebilir, ancak çalışanlar, CEO'nun tüm organizasyon boyunca yaptığı işe alımlar için belirlediği standartları takip eder.

Kimleri İşe Almalı: İş alışkanlıklarından dolayı yapanları fark edebilirsiniz. Adaylarda aranacak nitelikler:

İnsanları Canlandırın: Bazı liderler insanlardan enerji çekerken, diğerleri enerji yaratır. Meslektaşlarını canlandıran adayları işe alın.

Zor Konularda Kararlı Olun: Bazı adaylar tereddüt eder, erteler ve gerçekliği kaçırır.Karmaşık konular hakkında hızlıca karar verme ve harekete geçme cesaretine sahip adayları seçin.

Başkaları Aracılığıyla İşleri Yapın: Bu yeteneğe sahip olmadan, liderler ekibin yeteneklerinden tam olarak yararlanamazlar. Başkaları aracılığıyla iş yapamayan liderler 80 saatlik haftalar geçirir ve ekibini aynısını yapmaya zorlar. Bir aday başkaları aracılığıyla işleri yapamıyorsa, kesinlikle tükenir.

Takip Etmek: İyi bir şekilde uygulama yapan her lider dini bir şekilde takip eder. Takip etmek, insanların taahhüt ettikleri şeyi zamanında yapmalarını sağlar. Takip etmeler olmadan hiçbir toplantıyı bitirmeyin.

İnsan süreci

İnsan süreci, strateji veya operasyon sürecinden daha önemlidir. İnsanlar pazar değerlendirmeleri yapar, stratejiler oluşturur ve bunları operasyonel gerçeklere dönüştürür. İnsan süreci, bireyleri doğru bir şekilde değerlendirir, liderlik yeteneğini belirlemek ve geliştirmek için bir çerçeve sağlar ve güçlü bir halefiyet planı oluşturan bir liderlik hattı oluşturur. Sağlam bir insan sürecinin dört temel taşı vardır.

İnsanları strateji ve operasyonlara bağlayın

Liderlerin stratejilerini uygulayabilmeleri için doğru sayıda ve türde insanlara ihtiyaçları vardır. İnsan süreci, yakın (0-2 yıl), orta (2-5 yıl) ve uzun vadedeki stratejik kilometre taşlarına bağlanmalıdır.Bu kilometre taşlarının ayrıca operasyonel hedeflerle bağlantılı olması ve hangi yeni yeteneklerin işe alınacağını ve hangi yeteneklerin geliştirileceğini anlamak gereklidir.

Liderlik prensiplerini geliştirin

Taslak halindeki liderler, orta ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için hayati öneme sahiptir. İnsanlar süreci, adayları değerlendirmeli ve liderlik sorumluluklarına hazır hale gelmek için ne yapmaları gerektiğine karar vermelidir.

Liderlik değerlendirme özeti

Liderlik Değerlendirme Özeti, performans ve davranış eksenleriyle bir matristir, her ikisi de düşük, orta ve yüksek olmak üzere bir ölçekte bulunur. Liderlik Değerlendirme Özeti, yüksek potansiyelli ve terfi edilebilir adayların genel bir görünümünü verir. Benzer şekilde, performans standartlarını aşan ancak davranış konusunda koçluk yapılması gerekenleri ve tam tersini gösterir.

Tutundurma risk analizi, bir kişinin hareketlilik potansiyelini ve organizasyonun onların ayrılması durumunda riskini değerlendirir. Eğer bir aday hem yüksek hareketlilik potansiyeline sahipse hem de işletmenin geleceği için kritik öneme sahipse, organizasyon onları tutmak için tanıma ve ödüllere başvuracaktır.

Varis derinlik analizi, şirketin kritik pozisyonları doldurmak için yetenek havuzuna sahip olup olmadığını değerlendirir. Ayrıca, yüksek potansiyelli kişilerin yanlış işlerde sıkışıp sıkışmadığını da değerlendirir.

GE'de Tutma ve Başarı

1990'ların ortalarında, GE'nin liderlik yeteneklerinin en iyi üreticisi olarak görüldüğü zamanlarda, her üst düzey lider bir tutma riskiydi. GE'nin insan süreci, kritik adayları tutmak için hızla harekete geçti. GE, emekliliklerine kadar nakit olarak çekemedikleri hisse senedi hibeleri gibi uzun vadeli finansal ödüller sundu. Ancak, kritik bir kişi ayrılırsa, GE'nin halef seçme yaklaşımı onları 24 saat içinde yerine koyabilirdi.

Performansı düşük olanlarla başa çıkma

Sağlam bir insan süreci, daha düşük bir işe taşınması gereken adayları ve işten çıkarılması gerekenleri ayırt etmelidir. İnsanları işten çıkarmak zorunda kaldığınızda, bunu mümkün olduğunca çok saygıyla yapmak en iyisidir. Bu, performans kültürünün olumlu doğasını pekiştirir.

Son olarak, İK'yi iş sonuçlarına bağlayın. İnsan becerilerinin yanı sıra, sorumlu İK temsilcisi, insan sürecinin bir iş hedefine veya stratejik bir plana nasıl yardımcı olabileceği konusunda bir görüşe sahip bir iş lideri olmalıdır.

Strateji süreci

İyi bir strateji, pazarı, müşterileri ve kaynakları anlayan ve eyleme en yakın olan kişilerden ortaya çıkar. Personel, sayılar ve analizlerle yardımcı olabilir, ancak sonuçta, iş liderleri bir stratejik plan geliştirmelidir.

Gerçekçi olmak için, liderler stratejilerini insan sürecine bağlamalıdır.Organizasyonun stratejiyi uygulayabilmesi için doğru insanları doğru yerde bulundurması gerekmektedir. Operasyonel plan, stratejik planın ayrıntılarını farklı organizasyon parçalarını hedef hedeflere yönlendirecek şekilde hizalamalıdır. Bir iş birimi stratejisi 50 sayfadan az olmalı ve okuması kolay olmalıdır. Temel bileşenlerini bir sayfa içinde sunmalı ve stratejinizi basit bir dilde 20 dakikada anlatmalısınız. Bunu zor buluyorsanız, düşünce sürecinizi netleştirmeniz gerekecektir.

Dış çevrenin değerlendirilmesi

Stratejik plan, sosyal, politik ve makroekonomik bağlam hakkında yaptığı varsayımları açıkça belirtmelidir. Başarılı stratejistler, değişim kalıplarını algılayabilir ve bunları herkesten çok önce kendi manzaralarına ve işlerine ilişkilendirebilirler.

Müşterileri ve pazarları anlama

Bazen organizasyonlar, ürünlerinin üretimine ve satışına aşırı odaklanma nedeniyle tüketicilerin ihtiyaçlarına ve satın alma alışkanlıklarına olan farkındalıklarını kaybedebilirler.

Kârlılığa giden yollar ve büyüme engelleri

Pazar segmenti haritaları, büyüme fırsatlarını tanımlamada yardımcı olur. Kalem üreticisi A.T.Cross'un üç ana tüketici segmenti vardır: bireysel alıcılar, hediye verenler ve kurumsal hediye alımları için kurumsal satın almalar. Her ürün segmentinin farklı rakipleri, kanalları, ekonomileri ve fiyatları olacaktır.

Sağlam bir stratejik planın bu soruları ele alması gerekmektedir:

1. Rakip kimdir? Bazen beklenmedik rakipler, müşteriler için daha cazip değer önerilerine sahip olabilir. Staples ve Office Depot indirimli ofis malzemeleri pazarı için rekabet ederken, Walmart'ın bir rakip olarak ortaya çıkışını kaçırdılar.
2. İşletme stratejiyi uygulayabilir mi? Birçok strateji, işletmelerin organizasyonlarının planı uygulayıp uygulayamayacağını doğru bir şekilde değerlendirememesi nedeniyle başarısız olur. Lider, üç temel sürece aktif olarak dahil olmuşsa ve sağlam diyaloglar yürütüyorsa, organizasyonun yeteneklerine dair makul bir anlayışa sahip olacaktır.
3. Planı uygulamak için önemli kilometre taşları nelerdir? Kilometre taşları, bir stratejik planı gerçekçi kılar. Periyodik ara incelemeler, organizasyonun mevcut durumunu anlamasına ve tekrar doğru yola girebilmek için hangi değişikliklerin gerekebileceğini anlamasına yardımcı olabilir.
4. Kısa vadeli ve uzun vadeli ihtiyaçlar dengeli mi? Çoğu plan, planın yapıldığı andan itibaren zirve sonuçların beklendiği zamana kadar bir şirketin ne yapması gerektiğini ele almaz. CEO, uzun vadeli projelerin kazanç tatilini ifade etmediğinden emin olduğunda, paydaşlar, uzun vadeli projeye zarar vermeden kazanç gereksinimlerini karşılamak için dikkate değer yollar geliştirebilir.
5. Şu anda işletme için kritik konular nelerdir? Her işletmenin, stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesini engelleyebilecek bazı kritik konuları vardır. Bunlar açıkça stratejik plana dahil edilmelidir. Strateji inceleme toplantılarında, bu konular düzenli olarak tartışılır ve ele alınır. Stratejik plan, samimi bir diyalog için bir temel sağlar, stratejiyi operasyonlara ve insan süreçlerine bağlayan strateji incelemesi.

Operasyon süreci

Operasyon süreci, uzun vadeli stratejik çıktıları kısa vadeli hedeflere dönüştürür. İşletmenin arzu edilen hedeflere ulaşmak için tamamlaması gereken ürün lansmanları, satış planları ve üretim planları gibi programlara bakar. Liderin aktif olarak hedefler belirlemesi, operasyon sürecinin detaylarını insan ve strateji süreçlerine bağlaması ve organizasyonu plana uyumlu hale getirmek için operasyon incelemeleri yapması gerekmektedir. İşletme planı, genellikle önceki yılın rakamlarını kullanarak hedefler belirleyen bir bütçeden temelde farklıdır. Aksine, mükemmel bir işletme planı, strateji belgesiyle başlar ve uzun vadeli stratejik hedefleri kısa vadeli hedeflere dönüştürür. Birçok şirket, bütçeye dayalı bir işletme planı hazırlar. Gerçekte, bütçe işletme planının mali bir ifadesi olmalıdır.

Her varsayımı tartışın

İnsanlar genellikle incelemeyi kendi perspektiflerinden görme konusunda doğal bir çıkar çatışması yaşarlar. Resmi bir bütçe incelemesinde, uzlaşmayı sağlamak için pazarlık yaparlar. Bunun yerine, işletme incelemesi, tüm varsayımları ortaya çıkarmayı, onları tartışmayı ve müşteriler ve tedarikçilerle doğrulamayı amaçlar. Bir işletme incelemesi, sadece büyük resim varsayımlarını değil, küçük varsayımları ve iş üzerindeki etkilerini, madde madde tartışmalıdır. Varsayımların arkasındaki varsayımları incelemedikçe gerçekçi hedefler belirleyemezsiniz.

Strateji incelemesi

Gerçek dünyayla karşılaşmadan önce stratejiyi test etme ve doğrulama fırsatı sunduğu için, strateji incelemesi tüm anahtar oyuncuların katılımıyla sağlam bir tartışmayı içermelidir. İnsanlar, tartışma konusunda bir sonuca varmış ve planın kendi bölümlerinden sorumlu olarak net bir şekilde ayrılmalıdırlar. Liderler, herkesin sonuçlar konusunda net olduğundan emin olmalıdırlar.

Strateji İncelemesi, liderlerin diğer ekip üyeleri hakkında bilgi edinmeleri ve onları koçluk yapmaları için iyi bir yerdir. İncelemenin sonunda, lider, dahil olan kişilerin stratejik düşünme yeteneklerine ve terfi potansiyellerine iyi bir bakış açısı elde eder. Stratejik incelemede, ekip stratejik planı oluştururken ortaya çıkan aynı sorular, daha geniş bir grupla ve daha çeşitli görüşlerle tekrar gündeme gelecektir.

Dikkate almanız gereken bazı ek sorular:

Plan dağınık mı yoksa keskin bir şekilde mi odaklanmış?

Genişleme arayışında, bazen işletmeler yönetebileceklerinden çok daha fazla mal ve hizmetle sonuçlanabilir. Stratejinizin çabanın parçalanmasını önlediğini ve şirketin aynı anda çok fazla pazar segmentine girmeyi planlayıp planlamadığını kontrol edin.

Bunlar doğru fikirler mi?

Şirketler, başarılı olamayacakları pazarlara ve iş fikirlerine strateji geliştirebilir. Ne kadar iyi uygularsanız uygulayın, fikirler mevcut yeteneklere uymadığında veya maliyetli satın almalar gerektirdiğinde şirketin başarısına karşı oranlar yüksek olacaktır.

Bir operasyon planı oluşturmak için üç adım

Öncelikle, dışarıdan içeriye ve yukarıdan aşağıya gelir, verimlilik, pazar payı ve işletme marjı gibi hedefler belirleyin. Dışarıdan içeriye, sayıların ekonomik ve rekabetçi gerçeklikleri yansıtması gerektiği anlamına gelir. Yukarıdan aşağıya, liderlerin organizasyon seviyesinden iş birimi seviyesine hedef belirlediği anlamına gelir.

İkinci olarak, eylem planları geliştirin ve gerekli ödünleri verin. Bunlar, satış, pazarlama, üretim ve sermaye harcamaları üzerinde yıl boyunca önemli programları içerir. Planlar, belirlenen hedeflere yanıt olarak iş birimlerinden kaynaklanır. Liderler, en savunmasız olabilecek varsayımlara bakar ve bu senaryolar için alternatif planlar geliştirmeleri için insanları teşvik eder.

Son olarak, lider tüm katılımcılardan anlaşma ve sonuç alır ve takip önlemleri belirler. Takibi sağlamanın mükemmel bir yolu, anlaşmaların ayrıntılarını özetleyen bir not göndermektir. Çeyrek dönem incelemeleri planı güncel tutar ve senkronizasyonu pekiştirir.

Ulaşılabilir hedefler konusunda açıklığın yanı sıra, operasyon süreci liderlik için mükemmel bir koçluk fırsatıdır. Katılan liderler şirketi bir bütün olarak görür, işletmenin her yönünü düşünür ve nerede yer aldıklarını anlarlar. Çevre değiştiğinde kaynakları tahsis etmeyi ve yeniden atamayı öğrenirler. İnsanlar kısa ve uzun vadede dengelemek için takasları uygulama fırsatı bulur.

Son olarak, operasyon süreci güven oluşturur. Ekip, hedeflere ulaşabileceklerini bilir çünkü liderlik bunları gerçekçi varsayımlara dayandırmıştır. Ayrıca, şirket en belirsiz durumlar dışında bu hedeflere ulaşmak için gerekli hamleleri simüle etmiştir.

Bu üç süreç, birbirini tamamlayarak uygulama mükemmelliğinde erdemli bir spiral oluşturur. Doğru yapıldığında, bu üç temel süreç sizin ve rakipleriniz arasındaki farkı oluşturur.