실행: 일을 완수하는 데의 규율

시놉시스

전략을 결과로 어떻게 변환하나요? 실행은 조직 문화이자 특정한 일련의 행동입니다. 리더들은 사람들의 과정, 전략 과정, 그리고 운영 과정이라는 세 가지 핵심적으로 연결된 과정에 대해 손을 직접 대고 깊이 관여해야 합니다.

실행: 일을 완수하는 데의 규율에서 저자들인 람 차란과 전 허니웰 CEO 래리 보시디는 다른 사람들에게 에너지를 주는 사람들을 고용하고, 빠르게 결정하고, 위임을 통해 일을 처리하고, 추적하는 리더십 전략에 대해 공유합니다. 시장, 고객, 자원의 현실을 이해하는 비즈니스 리더들은 전략 과정을 소유해야 하며, 운영 과정을 사용하여 새로운 프로그램을 설계하고 성과를 인센티브에 연결해야 합니다. 이 세 가지 핵심 과정은 경쟁 우위의 기반입니다.

상위 20개의 통찰력

1. 실행 문화를 만드는 과정은 지속적인 개선을 위한 식스 시그마 과정과 유사합니다. 리더들은 이익률에서 프로모션에 이르는 실행의 다양한 영역에서 원하는 허용 수준에서의 편차를 지속적으로 찾습니다. 그들은 빠르게 차이를 줄이고 전체 조직에 대한 기준을 높입니다. 식스 시그마처럼, 실행은 사람들이 지속적으로 실천할 때만 작동합니다.
2. 실행하는 리더들은 주재하지 않습니다. 그들은 적극적으로 이끕니다. 주재하는 리더는 손을 떼는 스타일에 자부심을 가지고 있으며, 핵심 문제나 성과가 떨어지는 사람들에게 직면하지 않습니다.
}반면에, 적극적으로 리드하는 사람들은 실행의 중요한 세부사항에 개인적으로 참여합니다. 그들은 사람들이 조직의 우선순위를 이해하도록 보장하고, 작업을 할당하고, 후속 조치를 취하며, 실행하는 사람들을 촉진하고 보상합니다. [/item]
3. 실행의 부재는 CEO들에게 그들의 직업을 비용으로 가져올 수 있습니다. 2000년에만, Fortune 500 목록의 상위 200개 회사 중 40명 이상의 CEO들이 그들이 약속한 것을 실행하지 못했기 때문에 이사회에 의해 해임되었습니다. 미국의 상위 비즈니스 리더들 중 20%만이 실행의 예술을 마스터하지 못했기 때문에 그들의 직업을 잃었습니다.
4. 실행의 세 가지 핵심 과정은 깊게 연결되어 있습니다. 전략 계획은 인력과 운영 현실을 고려해야 합니다. 사람들은 전략적이고 운영적인 계획에 따라 선택되고 승진되므로, 운영은 전략적인 목표와 인간의 능력에 연결되어야 합니다.
5. 직원들은 잘 실행하기 위해 명확한 우선순위가 적은 수가 필요합니다. 직원들에게 말할 때, 전체 회사 성능에 영향을 미칠 세 가지 또는 네 가지 주요 우선순위만 강조하세요. 그들은 자원에 대한 경쟁과 결정 권한에 대한 모호성 때문에 매일 타협을 해야 합니다. 신중하게 생각한 우선순위가 없으면, 사람들은 끝없는 충돌에 휘말릴 수 있습니다.
6. 회사들은 사람들을 측정하거나, 보상하거나, 일을 처리하는 방법을 알고 있는 사람들을 승진시키지 않기 때문에 실행하지 않습니다.조직 전체에서 최고 성과자와 다른 직원들 사이에 명확한 퍼센트 차이를 보이는 급여, 보너스, 주식 옵션을 확보하십시오. 이 차별화는 실행이 보상받고 존중받는다는 것을 조직에 명확하게 전달합니다.
7. 감정적인 인내력은 불쾌한 정보에 대해 개방적이게 되는 용기를 줍니다. 또한, 반대되는 견해를 받아들이고, 성과가 떨어지는 사람들에게 단호하게 대응하고, 복잡한 조직에서의 모호성을 처리할 수 있게 해줍니다. 리더의 역할에 필요한 모든 것을 잘하는 리더는 드뭅니다. 감정적인 인내력은 당신이 자신의 장점에 편안함을 주고, 가장 중요한 것은 당신의 단점을 해결하기 위한 메커니즘을 마련합니다. 진정성은 감정적 인내력의 핵심입니다.
8. 사람들은 리더의 행동을 윤리적인 단서로 보고 있습니다. 리더가 그가 전파하는 것과 다르게 행동하면, 최고의 사람들은 신뢰를 잃게 되고, 최악의 사람들은 그의 발걸음을 따르게 됩니다. 한편, 나머지 사람들은 흐릿한 윤리 환경에서 살아남기 위해 할 수 있는 것을 합니다. 이 독성 풍경은 일을 처리하는 데 장애물이 됩니다.
9. 솔직한 대화는 실행의 핵심입니다. 정직함은 조직이 정확한 정보를 효과적으로 수집하고, 처리하고, 재구성하여 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 비공식성은 진실에 기반한 대화의 핵심이며, 질문을 초대하고, 직원들이 합의보다는 가혹한 진실을 표현하도록 장려하고, 비판적 사고를 촉진합니다.
10. 임원 개발은 핵심 역량입니다.리더들은 사람들의 선택, 평가 및 개발에 시간과 감정적 에너지의 최대 40%를 투자해야 합니다. AlliedSignal의 CEO인 Larry Bossidy는 미래의 리더들을 지도하기 위해 매일 30-40%를 투자했습니다. 그의 노력은 조직의 성공을 추진한 뛰어난 리더십 파이프라인을 만들었습니다. 이 후보자들은 나중에 American Standard, Raytheon, PerkinElmer 및 W.R Grace의 CEO가 되었습니다.
11. 대부분의 회사들은 사고력과 비전을 가진 리더십 후보자를 찾습니다. 그러나 사고력과 실행력 사이에는 별다른 상관관계가 없습니다. 실행 문화를 구축하려면, 엘리트 학력과 높은 IQ를 가진 사고자보다는 실행력이 입증된 실천자를 선택해야 합니다. 후보자가 단순히 추상적인 아이디어에 대한 열정 대신 실행에 대한 에너지와 열정을 보이는지 확인해야 합니다.
12. 실행하려면 다른 사람들을 통해 일을 처리하는 방법을 배워야 합니다. 다른 사람들을 통해 일을 처리하지 못하는 사람들은 조직의 능력을 줄이고 팀의 전체 능력을 활용하지 못합니다. 80시간 일정을 수행하고 다른 사람들에게도 그렇게 하도록 밀어붙이면, 다른 사람들을 통해 일을 처리하는 방법을 배워야 한다는 명확한 신호입니다.
13. 강력한 인사 프로세스는 세 가지를 수행합니다. 첫째, 개인을 정확하고 깊이 있게 평가합니다. 둘째, 전략을 실행하는 데 필요한 리더십 재능을 식별하고 개발하는 프레임워크를 제공합니다.마지막으로, 이는 강력한 리더십 파이프라인을 만들어 계승을 가능하게 합니다.
14. 사람들의 프로세스는 근접한 (0-2년), 중기 (2-5년) 및 장기 (5년 이상)의 전략적 이정표에 연결되어야 합니다. 리더들은 그들의 전략을 실행하기 위한 올바른 수와 유형의 사람들을 보유하고 있는지 확인하기 위해 이러한 연결을 만듭니다. 중기 및 장기 이정표를 달성하는 능력은 크게 승진 가능한 리더들의 견고한 파이프라인에 의존합니다.
15. 조직은 계승 깊이와 유지 위험을 분석하는 견고한 프로세스를 가져야 합니다. 계승 깊이 분석은 회사가 충분한 고 잠재력 후보를 보유하고 있는지 결정합니다. 유지 위험 분석은 사람의 이동 가능성과 그들이 떠날 경우 직면하는 위험을 평가합니다. 만약 그 사람이 사업에 중요한 고위험 후보라면, 조직은 보상과 경력 진행을 통해 그들을 더욱 강력하게 유지하기 위한 노력을 기울일 것입니다.
16. 중요한 직무를 식별하고 그들을 위한 인재 파이프라인을 만듭니다. 중요한 직무는 조직의 전략적 비전을 성공적으로 실행하는 데 필수적인 것들입니다. 이러한 직무는 반드시 고위급의 것이 아닙니다. 생명공학 회사의 경우, 중요한 제품에 대한 임상 시험을 이끄는 사람은 조직의 3년 전략에 있어 중요합니다. 90년대 중반, GE가 최고의 리더십 인재 파이프라인으로 인정받았을 때, 부문 대통령들은 유지 위험이 되었습니다.GE'의 인사 프로세스는 주식 보상과 같은 재정적 보상을 통해 대부분의 후보자들을 회사에 유지시켰으며, 이들은 퇴직할 때까지 주식을 현금화할 수 없었습니다. 핵심 인물이 떠날 경우, 이 프로세스는 단 24시간 내에 대체 인력을 제공했습니다. GE'의 가전 부문 대표인 래리 존슨이 퇴직을 발표했을 때, GE는 당일에 후임을 지명했습니다.
17. 인재 평가는 그룹에서 진행하는 것이 가장 좋습니다. 후보자를 잘 아는 5명의 사람들이 그들의 관찰을 공유하고, 의견 차이를 논의하고, 결론을 도출하게 합니다. 다양한 시각이 모여 후보자의 능력에 대한 정확하고 객관적인 종합적인 이미지를 제공하며, 이는 어떤 개인의 시각보다 훨씬 더 우수합니다.
18. 전략 프로세스는 그것을 실행할 사람들이 설계하고 소유해야 합니다. 스태프는 데이터 수집과 분석을 통해 도움을 줄 수 있습니다. 그러나 전략의 실질적인 내용과 세부사항은 시장에서 어떤 아이디어가 통할지, 어떤 전략이 새로운 조직 능력을 필요로 할지를 가장 잘 이해하는 리더들로부터 나와야 합니다. 인사 프로세스와 운영 계획은 현실적이기 위해 전략 계획과 강력하게 연결되어야 합니다. 인사 프로세스와의 연결은 전략을 실행할 적절한 인력을 보유하고 있는지 평가하는 데 도움이 됩니다. 운영 계획에 전략 계획의 구체적인 내용을 연결하면 조직의 다른 부분이 전략적 목표를 향해 일치시키게 됩니다.
19. 위대한 전략가들은 변화의 패턴을 감지하고 이를 그들의 환경, 산업, 경쟁, 그리고 비즈니스에 먼저 연결시킬 수 있습니다. 1997년 아시아 금융위기가 발생했을 때, 대부분의 회사들은 1998년 3월까지 변화를 감지하지 못했습니다. 그러나 GE와 AlliedSignal은 1997년 이전에 위기를 인식하고 새로운 상황에도 불구하고 약속된 결과를 내기 위해 1998년 운영 계획을 변경했습니다.
20. 전략이 파편화로 이어지거나 너무 많은 시장에 진입하지 않도록 주의하십시오. 파편화된 전략 계획은 조직이 처리할 수 있는 것보다 더 많은 상품과 서비스를 초래할 것입니다. 무분별한 성장의 두 십년 후, 유니레버는 1600개 이상의 브랜드를 보유하게 되었습니다. 2001년, 이 문제를 인식하고 브랜드 수를 400개로 줄였습니다. 이런 통합은 더 높은 마진과 매출 성장을 가져왔습니다.

요약

실행은 리더들이 그들의 사람들과 조직에 대해 손을 대고 깊이 관여해야 합니다. 그들은 핵심 프로세스를 효과적으로 운영하기 위해 중요한 리더십 행동을 수행하고 실행의 문화를 만들어야 합니다. 이런 방식으로, 실행은 현실을 드러내고 그것에 대응하는 체계적인 방법입니다.

필수적인 리더십 행동 7가지

실행을 위해 반드시 해야 할 일 7가지:

1. 당신의 사람들과 비즈니스를 알아라 — 리더들은 직원들과 적극적으로 소통하고 운영 현실에 대해 솔직한 대화를 나누는 노력을 해야 합니다. 중요한 상황이나 일상적인 상황에서 피상적인 질문을 하는 리더는 팀에게 자신이 무지하다는 인상을 줍니다. 반면에, 운영 현실에 대해 적극적으로 논의하는 리더는 조직의 비전을 공유하고 솔직한 대화를 위한 공간을 열어 팀의 존경을 얻습니다.
2. 현실주의를 고집하라 — 리더들은 현실적이어야 하며, 조직 내 모든 대화의 목표가 현실주의가 되도록 해야 합니다. 시작하는 좋은 방법은 직원들에게 자주, ""우리가 비즈니스에서 무엇을 잘하고 있고, 무엇을 잘못하고 있는지"" 묻는 것입니다.
3. 분명한 목표와 우선순위를 설정하라 — 손에 있는 자원으로 최고의 결과를 얻을 수 있는 몇 가지 명확한 우선순위에 집중하세요. 잘 생각된 우선순위는 사람들이 매일 우선순위 사이에서 더 나은 선택을 할 수 있게 도와주고 조직 정치를 피할 수 있게 합니다.
4. 추적하라 — 책임을 확보하고 모든 사람이 자신의 역할을 수행하도록 추적 메커니즘을 만드세요. 정기적인 추적 회의는 회사 전체에 다른 사람들이 서로의 업무에 대한 추적을 기대할 수 있다는 신호를 보냅니다.
5. 실행자 보상하기 — 성과를 내는 사람들은 더 나은 보너스, 주식 옵션 또는 주식 지급을 받아야 합니다. 리더는 성과에 따른 차별화가 조직 전체의 생활 방식이 되도록 보장해야 합니다.
6. 능력 확장을 위한 코칭 — 리더들은 모든 만남을 자신들의 사람들을 코칭하는 기회로 간주해야 합니다. 구체적인 피드백을 제공하고 변경이 필요한 행동과 성과를 지적하세요. 설교하지 마세요. 상황의 실제를 드러내는 뾰족한 질문을 하고 이해당사자들이 문제를 바로잡을 수 있도록 도움을 주세요.
7. 자신을 알아라 — 감정적인 장애는 충돌 회피, 결정 연기, 그리고 불량 성과자들을 다루지 못하는 결과를 초래합니다. 자신에게 솔직하게, 반대되는 견해를 받아들이고, 사람들에게 정직한 평가를 제공할 수 있는 감정적인 강도를 구축하세요. 팔로워들이 리더의 내면의 힘, 자신감, 다른 사람들이 결과를 내는 데 도움을 주는 능력, 그리고 자신의 능력을 확장하기 위한 노력을 볼 수 있을 때, 리더들은 신뢰를 얻습니다. 감정적인 강도를 구성하는 네 가지 핵심 품질은 진정성, 자기 인식, 자기 통제, 그리고 겸손입니다.

문화 변화를 위한 프레임워크

문화 변화를 위한 노력이 실패하는 이유는 그것들이 사업 결과와 연결되지 않기 때문입니다. 보통, 가치는 변경할 필요가 없습니다. 대신, 행동에 영향을 미치는 제한적인 믿음을 변경하려고 노력하세요. 행동은 믿음이 행동으로 전환된 것입니다. 행동이 결과를 가져옵니다.

신념은 경험, 조직 내외에서 듣는 이야기, 그리고 리더에 대한 인식에 의해 조절됩니다. 직원들이 덜 수행하는 사람들이 같은 보상을 받을 것이라고 믿는다면, 그들은 동기를 잃고 열악하게 일할 것입니다.

실행 문화를 위한 네 가지 단계

실행 문화를 만들기 위한 네 가지 단계가 있습니다.

1. 팀에게 필요한 결과에 대해 투명하게 소통하십시오.
2. 그들이 결과를 달성할 수 있도록 지원하고 지도하십시오.
3. 긍정적인 결과에 대해 사람들에게 보상을 제공하십시오.
4. 사람들이 목표를 달성하지 못하면, 그들을 지도하고, 보상을 철회하고, 다른 일을 제공하거나 그들을 보내십시오.

성과에 보상 연결

기업 문화는 결국 조직 내의 사람들에게 어떤 행동이 가치 있고 보상받는지를 알려줍니다. 보상 시스템은 숫자에 대한 중요한 성과뿐만 아니라 사람들이 채택하는 바람직한 행동도 보상해야 합니다.

사회적 운영 메커니즘

조직의 소프트웨어의 중요한 부분은 ""사회적 운영 메커니즘""으로, 조직에서 대화가 발생하는 어떤 장소를 포함합니다. 사회적 운영 메커니즘은 공식적이거나 비공식적인 회의, 이메일, 프레젠테이션 등이 될 수 있습니다.

사회적 운영 메커니즘은 기능, 학문, 작업 과정 및 계층을 가로질러 확산됩니다.그들은 새로운 정보 흐름, 업무 관계를 만들고 투명성과 집단 행동을 개선합니다. 사회적 운영 메커니즘은 리더의 행동, 신념, 대화 방식을 조직 전체에 공유하는 데 중요합니다. 현장에 있는 다른 리더들은 이것을 자신의 운영 방식으로 채택합니다

강력한 대화

이런 솔직하고 개방적인 대화는 조직의 정보 수집, 처리 및 의사결정 능력을 향상시킵니다. 비공식적인 분위기는 질문을 장려하고, 동료들이 위험을 감수하게 하며, 창의적인 아이디어를 도출하게 합니다.

블록 3: 적합한 사람을 적합한 위치에

장기적인 경쟁력을 구분하는 가장 좋은 요소는 조직의 인재 풀의 품질입니다. 리더들은 자신의 시간과 감정 에너지의 최대 40%를 사람들의 선발, 평가, 개발에 투자해야 합니다. CEO가 모든 리더십 후보자를 면접하지는 않을 수 있지만, 직원들은 CEO가 조직 전체의 채용에 설정한 기준을 따를 것입니다.

고용할 사람의 종류: 업무 습관으로 실행자를 찾을 수 있습니다. 후보자에서 찾아야 할 품질은 다음과 같습니다:

사람들에게 에너지를 주는 사람: 일부 리더들은 사람들로부터 에너지를 빼앗지만, 다른 일부는 에너지를 만듭니다. 동료 직원들에게 에너지를 주는 후보자를 고용하세요.

어려운 문제에 대해 결단력 있게 대처하는 사람: 일부 후보자들은 망설이거나, 미루거나, 현실을 피합니다.복잡한 문제에 대해 신속하게 결정하고 실행할 수 있는 감정적인 인내력을 가진 후보자를 선택하십시오.

다른 사람을 통해 일을 완료하십시오: 이 능력이 없으면 리더는 팀의 능력을 최대한 활용할 수 없습니다. 다른 사람을 통해 일을 완료하지 못하는 리더는 80시간의 일주일을 보내고 팀에게 같은 것을 요구합니다. 후보자가 다른 사람을 통해 일을 완료하지 못하면 확실히 탈진하게 될 것입니다.

추적하기: 실행에 능한 모든 리더는 꼼꼼하게 추적합니다. 추적은 사람들이 약속한 일을 시간에 맞게 수행하도록 보장합니다. 추적 없이 회의를 마치지 마십시오.

사람들의 과정

사람들의 과정은 전략이나 운영 과정보다 중요합니다. 사람들은 시장 판단을 내리고, 전략을 만들고, 그것들을 운영적인 현실로 번역합니다. 사람들의 과정은 개인을 정확하게 평가하고, 리더십 재능을 식별하고 개발하는 틀을 제공하며, 강력한 계승 계획을 구축하는 리더십 파이프라인을 만듭니다. 강력한 사람들의 과정에는 네 가지 구성 요소가 있습니다.

사람들을 전략과 운영에 연결하십시오

리더들은 그들의 전략을 실행하기 위해 올바른 수와 종류의 사람들을 가져야 합니다. 사람들의 과정은 근접한 (0-2년), 중간 (2-5년), 그리고 장기적인 전략적인 이정표에 연결되어야 합니다.이러한 이정표는 또한 새로운 인재를 고용하고 개발할 능력을 이해하기 위해 운영 목표와 연결되어야 합니다.

리더십 원칙 개발

승진 가능한 리더들의 파이프라인은 중기 및 장기 목표를 달성하는 데 필수적입니다. 사람들의 프로세스는 후보자를 평가하고 리더십 책임을 준비하기 위해 무엇을 해야 하는지 결정해야 합니다.

리더십 평가 요약

리더십 평가 요약은 성과와 행동을 축으로 하는 행렬로, 낮음, 중간, 높음의 척도를 가지고 있습니다. 리더십 평가 요약은 고 잠재력과 승진 가능한 후보자들의 개요를 제공합니다. 마찬가지로, 성과 기준을 초과하지만 행동에 대한 코칭이 필요한 사람들을 보여줍니다.

유지 위험 분석은 사람의 이동 가능성과 그들이 떠날 경우 조직의 위험을 평가합니다. 후보자가 고 이동성이고 비즈니스의 미래에 중요하다면, 조직은 그들을 유지하기 위해 인정과 보상과 같은 조치를 취할 것입니다.

계승 깊이 분석은 회사가 중요한 위치를 채울 수 있는 인재 파이프라인을 가지고 있는지 평가합니다. 또한 고 잠재력 인사가 잘못된 직무에 머물러 있는지 평가합니다.

GE에서의 잔류와 성공

1990년대 중반, GE가 리더십 인재의 최고의 생산자로 널리 인식되었을 때, 모든 고위 리더는 잔류 위험이었습니다. GE의 인사 프로세스는 중요한 후보자를 유지하기 위해 신속하게 움직였습니다. GE는 그들이 퇴직할 때까지 현금으로 바꿀 수 없는 주식 보상과 같은 장기적인 금융 보상을 제공했습니다. 그러나 중요한 사람이 떠나면, GE의 후계 깊이 접근법은 24시간 내에 그들을 대체할 수 있었습니다.

비수행자 처리

튼튼한 인사 프로세스는 더 낮은 직무로 이동해야 하는 후보자와 해고해야 하는 사람을 구분해야 합니다. 사람들을 내보내야 할 때는 가능한 한 많은 존엄성을 유지하면서 하는 것이 최선입니다. 이는 성과 문화의 긍정적인 성격을 강화합니다.

마지막으로, HR을 사업 결과에 연결하십시오. 사람들의 기술 외에도, 담당 HR 대표는 사람들의 프로세스가 사업 목표나 전략 계획을 달성하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지에 대한 견해를 가진 비즈니스 리더이어야 합니다.

전략 프로세스

좋은 전략은 시장, 고객, 자원을 이해하는 가장 가까운 행동에서 나옵니다. 스태프는 숫자와 분석을 도울 수 있지만, 결국 비즈니스 리더들이 전략 계획을 개발해야 합니다.

현실적으로, 리더들은 그들의 전략을 인사 프로세스에 연결해야 합니다.조직은 전략을 실행하기 위해 올바른 사람들을 올바른 위치에 두어야 합니다. 운영 계획은 전략 계획의 세부 사항을 연결하여 조직의 다른 부분을 목표로 하는 목표로 향하게 해야 합니다. 사업 부문 전략은 50페이지 미만이어야 하며 읽기 쉬워야 합니다. 그것의 핵심 구성 요소를 한 페이지 내에 제시하고 전략을 20분 안에 간단한 언어로 설명해야 합니다. 이것이 어렵다면, 당신은 당신의 생각 과정을 명확히 해야 할 것입니다.

외부 환경의 평가

전략 계획은 사회, 정치, 거시 경제적 맥락에 대한 가정을 명시적으로 명시해야 합니다. 성공적인 전략가들은 변화의 패턴을 인식하고 이를 그들의 풍경과 사업에 먼저 연결할 수 있습니다.

고객과 시장 이해

때때로 조직은 그들의 제품의 생산과 판매에 지나치게 집중함으로써 소비자의 필요와 구매 패턴에 대한 인식을 잃을 수 있습니다.

수익성을 위한 경로와 성장의 장애물

시장 세그먼트 맵은 성장 기회를 정의하는 데 도움이 됩니다. 펜 제조업체인 A.T.Cross는 세 가지 주요 소비자 세그먼트를 가지고 있습니다: 개인 구매자, 선물 주는 사람들, 그리고 기관 선물을 위한 기업 구매. 각 제품 세그먼트는 다른 경쟁자, 채널, 경제, 가격을 가질 것입니다.

탄탄한 전략 계획은 다음과 같은 질문들을 해결해야 합니다:

1. 경쟁자는 누구인가요? 때때로 예상치 못한 경쟁자들이 고객들에게 더 매력적인 가치 제안을 할 수 있습니다. Staples와 Office Depot가 할인된 사무용품 시장에서 경쟁하면서 Walmart가 경쟁자로 부상하는 것을 놓쳤습니다.
2. 사업체는 전략을 실행할 수 있나요? 많은 전략들이 사업체가 그들의 조직이 계획을 실행할 수 있는지를 정확히 평가하지 못하기 때문에 실패합니다. 만약 리더가 세 가지 핵심 프로세스에 모두 적극적으로 참여하고 탄탄한 대화를 이끌어낸다면, 그들은 조직의 능력에 대해 적절한 이해를 가질 것입니다.
3. 계획을 실행하기 위한 중요한 이정표는 무엇인가요? 이정표는 전략 계획을 현실적으로 만듭니다. 주기적인 중간 검토는 조직이 현재 상태를 이해하고 다시 올바른 길로 돌아가기 위해 어떤 변화가 필요한지를 도울 수 있습니다.
4. 단기적이고 장기적인 요구사항이 균형을 이루고 있나요? 대부분의 계획들은 계획이 수립될 때부터 최고의 결과가 기대되는 시점까지 회사가 해야 할 일을 다루지 않습니다. CEO가 장기 프로젝트가 이익 휴가를 의미하지 않다는 것을 명확히 할 때, 이해당사자들은 장기 프로젝트에 피해를 주지 않고 이익 요구사항을 충족하는 놀라운 방법을 개발할 수 있습니다.
[/item]
5. 지금 비즈니스에 있어 중요한 문제는 무엇인가요? 모든 비즈니스에는 전략적 목표 달성을 방해할 수 있는 몇 가지 중요한 문제가 있습니다. 이러한 문제들은 전략 계획서에 명시적으로 언급되어야 합니다. 전략 검토 회의에서는 이러한 문제들이 주기적으로 논의되고 처리됩니다. 전략 계획은 솔직한 대화의 기반을 제공하며, 전략을 운영과 인력 관리 과정에 연결하는 전략 검토를 제공합니다.

운영 과정

운영 과정은 장기적인 전략적 결과를 단기 목표로 분해합니다. 이는 비즈니스가 원하는 목표를 달성하기 위해 완료해야 하는 제품 출시, 판매 계획, 제조 계획과 같은 프로그램을 살펴봅니다. 리더는 목표를 적극적으로 설정하고, 운영 과정의 세부 사항을 인력과 전략 과정에 연결하며, 조직을 계획에 맞추기 위해 운영 검토를 이끌어야 합니다. 운영 계획은 기본적으로 예산과는 다르며, 예산은 보통 전년도의 숫자를 사용하여 목표를 설정합니다. 반면, 훌륭한 운영 계획은 전략 문서로 시작하여 장기적인 전략적 목표를 단기 목표로 분해합니다. 많은 회사들이 예산을 기반으로 운영 계획을 준비합니다. 실제로, 예산은 운영 계획의 재무적 표현이어야 합니다.

모든 가정에 대해 토론하다

사람들은 각자의 관점을 통해 리뷰를 보는 것이 일반적이므로 이해당사자 간의 갈등이 종종 발생합니다. 공식적인 예산 검토에서는 타협을 이루기 위해 협상을 합니다. 그러나 운영 검토는 모든 가정을 드러내고, 이를 고객과 공급자와 함께 토론하고 검증하는 것을 목표로 합니다. 운영 검토는 큰 그림의 가정뿐만 아니라 작은 가정과 그것이 사업에 미치는 영향에 대해서도 철저히 토론해야 합니다. 가정들을 검토하지 않고는 현실적인 목표를 설정할 수 없습니다.

전략 검토

전략 검토는 실제 세계에 직면하기 전에 마지막으로 전략을 테스트하고 검증할 수 있는 기회를 제공하므로, 모든 핵심 참여자들이 참석한 강력한 토론이 있어야 합니다. 사람들은 토론에 대한 결론과 계획의 일부분에 대한 명확한 책임감을 가지고 떠나야 합니다. 리더들은 모든 사람이 결과에 대해 명확하게 이해하도록 해야 합니다.

전략 검토는 리더들이 다른 팀 멤버들에 대해 배우고 코칭하는 좋은 장소입니다. 검토가 끝날 때, 리더는 참여한 사람들의 전략적 사고 능력과 승진 가능성에 대한 좋은 관점을 얻게 됩니다. 전략 검토에서는 팀이 전략 계획을 수립할 때 제기된 동일한 질문들이 더 다양한 그룹과 함께 다시 제기될 것입니다.

다음과 같은 추가적인 질문들을 고려해 보십시오:

계획이 흩어져 있거나 명확하게 집중되어 있습니까?

확장을 추구하는 과정에서, 때때로 기업들은 자신들이 관리할 수 있는 것보다 훨씬 많은 상품과 서비스를 가지게 될 수 있습니다. 노력의 파편화를 피하고 회사가 동시에 너무 많은 시장 세그먼트에 진입하려는 계획이 있는지 확인하십시오.

이것들이 올바른 아이디어입니까?

기업들은 자신들이 성공할 수 없는 시장과 비즈니스 아이디어로 전략을 수립할 수 있습니다. 얼마나 잘 실행하더라도, 아이디어가 현재의 역량에 맞지 않거나 비용이 많이 드는 인수를 필요로 할 때 회사의 성공에 대한 확률은 매우 높게 쌓여 있습니다.

운영 계획을 구축하기 위한 세 가지 단계

첫째, 수익, 생산성, 시장 점유율 및 운영 마진과 같은 목표를 외부에서 내부로, 그리고 상위에서 하위로 설정합니다. 외부에서 내부로는 숫자가 경제적이고 경쟁적인 현실을 반영해야 함을 의미합니다. 상위에서 하위로는 리더들이 조직 수준에서 사업 부문 수준까지 목표를 설정한다는 것을 의미합니다.

둘째, 행동 계획을 개발하고 필요한 타협을 합니다. 이에는 판매, 마케팅, 생산 및 자본 지출에 걸쳐 연간 주요 프로그램이 포함됩니다. 계획은 설정된 목표에 대한 반응으로 사업 부문에서 출발합니다. 리더들은 가장 취약할 수 있는 가정을 살펴보고 그러한 시나리오에 대한 대비 계획을 개발하도록 사람들에게 요청합니다.

결국, 리더는 모든 참가자들로부터 합의와 결론을 얻고 후속 조치를 설정합니다. 합의의 세부 사항을 개요화한 메모를 보내는 것은 후속 조치를 보장하는 뛰어난 방법입니다. 분기별 검토는 계획을 최신 상태로 유지하고 동기화를 강화합니다.

달성 가능한 목표에 대한 명확성 외에도, 오퍼레이션 프로세스는 리더십을 코칭하는 뛰어난 기회입니다. 참여하는 리더들은 회사를 전체적으로 보고, 비즈니스의 모든 측면을 생각하며, 그들이 어떻게 맞춰 들어가는지 이해합니다. 그들은 환경이 변할 때 자원을 할당하고 재배치하는 방법을 배웁니다. 사람들은 단기와 장기를 균형잡기 위한 트레이드오프를 연습하게 됩니다.

마지막으로, 오퍼레이션 프로세스는 신뢰를 구축합니다. 팀은 리더십이 현실적인 가정에 기반을 두고 목표를 설정했기 때문에 목표를 달성할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 또한, 회사는 가장 불확실한 상황을 제외하고 그 목표를 달성하기 위한 필요한 움직임을 시뮬레이션했습니다.

이 세 가지 프로세스는 실행에서의 우수성을 창출하는 덕목의 나선을 만들어냅니다. 이 세 가지 핵심 프로세스는 제대로 수행될 때, 당신과 경쟁자들 사이의 차별화를 만들어냅니다.