Exekvering: Disciplinen att få saker gjorda

Synopsis

Hur översätter du strategi till resultat? Utförande är både en organisationskultur och ett specifikt beteendemönster. Ledare måste vara hands-on och intensivt involverade i tre kärnprocesser som är sammanlänkade - personalprocessen, strategiprocessen och driftsprocessen.

I Exekvering: Disciplinen att få saker gjorda, delar författarna Ram Charan och tidigare Honeywell VD Larry Bossidy ledarskapsstrategier om hur man anställer doers som energiserar andra, fattar beslut snabbt, får saker gjorda genom delegation och uppföljning. Affärsledare som förstår verkligheten av marknader, kunder och resurser måste äga strategiprocessen och använda driftsprocessen för att utforma nya program och koppla prestanda till incitament. Dessa tre kärnprocesser är grunden för konkurrensfördelar.

Topp 20 insikter

1. Processen för att skapa en utförandekultur liknar sex sigma-processen för kontinuerlig förbättring. Ledare letar ständigt efter avvikelser från önskade toleransnivåer i utförandet över områden som vinstmarginaler till befordringar. De stänger snabbt gapet och höjer ribban för hela organisationen. Precis som Six Sigma fungerar utförande endast när människor praktiserar det kontinuerligt.
2. Ledare som utför presiderar inte. De leder aktivt. Ledaren som presiderar tar stolthet i en hands-off stil och hanterar inte kärnfrågor eller konfronterar personer ansvariga för dålig prestanda.I kontrast är de som aktivt leder personligen involverade i de kritiska detaljerna i utförandet. De säkerställer att människor förstår organisatoriska prioriteringar, tilldelar uppgifter, följer upp och främjar och belönar människor som utför.
3. Brist på utförande kan kosta VD:ar deras jobb. Enbart under år 2000 avlägsnades över 40 VD:ar från de 200 bästa företagen på Fortune 500-listan av deras styrelse eftersom de inte kunde utföra det de hade åtagit sig att göra. 20% av de främsta affärsledarna i Amerika förlorade sina jobb enbart för att de misslyckades med att bemästra konsten att utföra.
4. De tre kärnprocesserna för utförande är djupt sammanlänkade. Strategiska planer måste ta hänsyn till personal och operativa realiteter. Människor väljs och befordras med tanke på strategiska och operativa planer, så operationer måste kopplas till strategiska mål och mänskliga kapaciteter.
5. Anställda behöver ett litet antal klara prioriteringar för att utföra väl. När du talar med anställda, betona endast tre eller fyra nyckelprioriteringar som kommer att påverka företagets övergripande prestanda. De måste göra dagliga avvägningar eftersom det finns konkurrens om resurser och oklarhet över beslutsrättigheter. Utan noggrant genomtänkta prioriteringar kan människor fastna i oändliga konflikter.
6. Företag utför inte eftersom de inte mäter, belönar eller befordrar människor som vet hur man får saker gjorda.Se till att det finns en tydlig procentuell differentiering i löner, bonusar och aktieoptioner mellan topprestatörer och andra anställda i hela organisationen. Denna differentiering skapar klarhet i organisationen att utförande belönas och respekteras.
7. Emotionell styrka ger dig modet att vara öppen för obehaglig information. Det gör det också möjligt för dig att acceptera motsatta synpunkter, vara fast med underpresterande och hantera tvetydighet i en komplex organisation. Få ledare är bra på allt som deras roll kräver. Emotionell styrka gör dig bekväm med dina styrkor och, viktigast av allt, sätter mekanismer på plats för att hantera dina brister. Äkthet är nyckeln till emotionell styrka.
8. Människor iakttar en ledare's beteende för etiska ledtrådar. Om en ledare beter sig annorlunda än vad han predikar, kommer de bästa att förlora tron, och de sämsta kommer att följa i hans fotspår. Under tiden kommer resten att göra vad de kan för att överleva i en grumlig etisk miljö. Detta giftiga landskap blir ett hinder för att få saker gjorda.
9. Ärliga samtal är centrala för utförande. Ärlighet hjälper organisationen att effektivt samla in korrekt information, bearbeta den och omforma den för att producera beslut. Informalitet är nyckeln till sanningsbaserade dialoger, eftersom det inbjuder till frågor, uppmuntrar anställda att lufta brutala sanningar istället för konsensus och främjar kritiskt tänkande.
10. Executive utveckling är en kärnkompetens.Ledare behöver spendera upp till 40% av sin tid och emotionella energi på urval, bedömning och utveckling av människor. Som VD för AlliedSignal ägnade Larry Bossidy 30-40% av varje dag till att vägleda framtida ledare. Hans ansträngningar skapade en extraordinär ledarskapspipeline som drev organisatorisk framgång. Dessa kandidater gick vidare till att bli VD:ar för American Standard, Raytheon, PerkinElmer och W.R Grace.
11. De flesta företag letar efter ledarkandidater som är tänkare och visionärer. Men det finns liten korrelation mellan förmågan att tänka och förmågan att utföra väl. För att bygga en exekveringskultur måste du välja utövaren med ett bevisat spår av exekvering över tänkaren med elitakademiska meriter och hög IQ. Kontrollera om kandidaten visar energi och entusiasm för exekvering istället för bara abstrakt idégenerering.
12. För att exekvera måste du lära dig att få saker gjorda genom andra. Människor som inte kan arbeta genom andra minskar organisationens kapacitet och utnyttjar inte hela kapaciteten hos sitt team. Om du arbetar en 80-timmars schema och pressar andra att göra detsamma, är det ett tydligt tecken på att du borde lära dig att få saker gjorda genom andra.
13. En robust människoprocess gör tre saker. Först utvärderar den individer noggrant och på djupet. För det andra, den ger en ram för att identifiera och utveckla det ledarskapstalang som krävs för att exekvera sin strategi.Slutligen skapar det en stark ledarskapspipeline för att möjliggöra succession.
14. Människors process måste kopplas till strategiska milstolpar på kort (0-2 år), medellång (2-5 år) och lång sikt (5+ år). Ledare skapar denna koppling för att säkerställa att de har rätt antal och typer av människor för att genomföra sin strategi. Förmågan att uppfylla medellånga och långsiktiga milstolpar beror i stor utsträckning på en solid pipeline av befordringsbara ledare.
15. Organisationer måste ha robusta processer för att analysera successionsdjup och bevaranderisk. Analys av successionsdjup avgör om ett företag har tillräckligt med högpotentialkandidater för att fylla positioner. Bevaranderiskanalys utvärderar en persons potential för rörlighet och den risk som uppstår om de lämnar. Om personen är en affärskritisk högriskkandidat kommer organisationen att vidta mer kraftfulla åtgärder för att behålla dem med belöningar och karriärutveckling.
16. Identifiera kritiska jobb och skapa talangpipelines för dem. Kritiska jobb är de som är nödvändiga för att framgångsrikt genomföra organisationens strategiska vision. Dessa jobb är inte nödvändigtvis på hög nivå. För ett bioteknikföretag är någon som leder en klinisk prövning för en kritisk produkt avgörande för organisationens treårsstrategi. I mitten av 90-talet, när GE erkändes som den bästa pipelinen för ledarskapstalang, blev divisionspresidenterna bevaranderisker.GE:s personalprocess säkerställde att företaget behöll de flesta kandidaterna genom finansiella belöningar som aktiebidrag, vilka de inte kunde lösa in förrän vid pensionering. När en nyckelperson lämnade, tillhandahöll processen en ersättare inom bara 24 timmar. När Larry Johnson, president för GE:s vitvarudivision, meddelade sin avgång, utsåg GE en efterträdare samma dag.
17. Talangrecensioner genomförs bäst i en gruppinställning. Få fem personer som känner kandidaten att dela sina observationer, argumentera skillnader och nå en slutsats. De olika synpunkterna konvergerar för att ge en korrekt, objektiv och sammansatt bild av kandidatens förmåga, mycket bättre än perspektivet hos någon enskild person.
18. Strategiprocessen måste utformas och ägas av dem som kommer att genomföra den. Personalen kan hjälpa till genom datainsamling och analys. Ändå måste substansen och detaljerna i strategin komma från ledarna eftersom de bäst förstår vilka idéer som kommer att fungera på marknaden och vilka strategier som kommer att behöva nya organisatoriska förmågor. Personalprocessen och driftsplanen måste vara starkt kopplade till den strategiska planen för att vara realistiska. En koppling till personalprocessen hjälper dig att utvärdera om du har rätt personer för att genomföra strategin. En koppling till den strategiska planen specificerar till driftsplanen anpassar de olika delarna av organisationen mot de strategiska målen.
19. Stora strateger kan upptäcka förändringsmönster och relatera dem till deras landskap, branscher, konkurrens och företag långt tidigare än andra. När den asiatiska finanskrisen slog till 1997 misslyckades de flesta företag med att upptäcka förändringen förrän i mars 1998. Men GE och AlliedSignal kände igen krisen före 1997 och ändrade sina driftsplaner för 1998 för att leverera de utlovade resultaten trots de nya omständigheterna.
20. Se till att din strategi inte leder till fragmentering eller inträde i för många marknader. En fragmenterad strategiplan kommer att resultera i fler varor och tjänster än organisationen kan hantera. Efter två decennier av ofokuserad tillväxt, hamnade Unilever med över 1600 varumärken. År 2001 konfronterade de problemet och minskade antalet varumärken till 400. Konsolideringen resulterade i högre marginaler och intäktstillväxt.

Sammanfattning

Genomförande kräver att ledare är hands-on och intensivt involverade med sina människor och organisationer. De måste införa viktiga ledarskapsbeteenden och skapa en kultur för genomförande för att effektivt driva kärnprocesserna. På detta sätt är genomförande ett systematiskt sätt att exponera verkligheten och agera på den.

Sju nödvändiga ledarbeteenden

Här är sju saker du måste göra för att utföra:

1. Känn dina människor och ditt företag — Ledare måste anstränga sig för att aktivt engagera sig med sin personal och ha öppna diskussioner om operativa realiteter. En ledare som ställer ytliga frågor vid betydande och informella interaktioner ger teamet en känsla av att sagda ledare är okunnig. I kontrast till detta, en ledare som aktivt diskuterar operativa realiteter delar den organisatoriska visionen och öppnar ett utrymme för ärlig konversation, vilket tjänar teamets respekt.
2. Insistera på realism — Ledare måste vara realistiska och se till att realism är målet för alla dialoger i organisationen. Ett utmärkt sätt att börja är att ofta fråga anställda, ""Vad gör vi rätt, och vad gör vi fel som företag?""
3. Ställ in tydliga mål och prioriteringar — Fokusera på några klara prioriteringar som kan ge de bästa resultaten från de tillgängliga resurserna. Väl genomtänkta prioriteringar kan hjälpa människor att göra bättre avvägningar mellan prioriteringar dagligen och undvika organisatorisk politik.
4. Följ upp — Säkerställ ansvar och skapa uppföljningsmekanismer för att se till att alla gör vad de ska göra. Regelbundna uppföljningsmöten sänder signalen genom hela företaget att andra kan förvänta sig uppföljning på uppgifter från varandra.
5. Belöna de som utför — De som presterar måste få en bättre bonus, aktieoptioner eller till och med aktiebidrag. En ledare behöver se till att distinktioner baserade på prestation blir en livsstil genom organisationen.
6. Coacha för att utöka kapabiliteter — Ledare måste betrakta varje möte som en möjlighet att coacha sina medarbetare. Ge specifik feedback och påpeka beteenden och prestationer som kräver förändringar. Predika inte. Ställ insiktsfulla frågor som framhäver verkligheten i en situation och ge intressenter den hjälp de behöver för att korrigera problem.
7. Känn dig själv — Emotionella blockeringar resulterar i konfliktundvikande, uppskjutande av beslut och misslyckande med att hantera underpresterare. Bygg emotionell styrka för att vara ärlig mot dig själv, acceptera motsatta synpunkter och ge människor ärliga bedömningar. Ledare tjänar förtroende när följare kan se deras inre styrka, självförtroende, förmåga att hjälpa andra att leverera resultat och ansträngningar för att utöka deras kapabiliteter. Fyra kärnkvaliteter utgör emotionell styrka: äkthet, självmedvetenhet, självbehärskning och ödmjukhet.

Ramverk för kulturell förändring

Ansträngningar för kulturell förändring misslyckas eftersom de inte är kopplade till affärsresultat. Vanligtvis behöver värderingar inte ändras. Arbeta istället för att ändra de begränsande övertygelserna som påverkar beteendet. Beteenden är övertygelser som omvandlas till handlingar. Beteenden levererar resultat.

Övertygelser formas av erfarenheter, vad människor hör inom och utanför organisationen, och uppfattningar om deras ledare. Om anställda tror att de som presterar mindre kommer att få samma belöningar, kommer de att vara omotiverade och arbeta dåligt.

Fyra steg till en kultur av utförande

Det finns fyra steg för att skapa en kultur av utförande.

1. Var transparent med ditt team om vilka resultat som behövs.
2. Coach och stöd dem för att uppnå resultaten.
3. Belöna människor för positiva resultat.
4. Om människor inte når upp till förväntningarna, coacha dem, dra tillbaka belöningar, erbjuda andra jobb eller låt dem gå.

Koppla belöningar till prestation

En företagskultur berättar i slutändan för människorna i organisationen vilka typer av beteenden som värderas och belönas. Kompensationssystemet måste belöna inte bara betydande prestationer på siffror utan också önskvärda beteenden som människor antar.

Sociala operativa mekanismer

En viktig del av den organisatoriska mjukvaran är ""Sociala Operativa Mekanismer,"" vilka inkluderar alla platser där dialog sker i en organisation. Sociala Operativa Mekanismer kan vara formella eller informella möten, e-post, presentationer etc.

Sociala Operativa Mekanismer skär över funktioner, discipliner, arbetsprocesser och hierarkier.De skapar nya informationsflöden, arbetsrelationer och förbättrar transparens och kollektiv handling. Sociala operativa mekanismer är avgörande för att dela ledarens beteenden, övertygelser och dialogmetod genom hela organisationen. Andra ledare som är närvarande antar dessa som sin driftsmetod

Robust dialog

Dessa uppriktiga och öppna dialoger förbättrar organisationens förmåga att samla in information, bearbeta den och fatta beslut. Informalitet uppmuntrar till frågor, hjälper kollegor att ta risker och framhäver out-of-the-box idéer.

Block 3: rätt personer på rätt plats

Den bästa långsiktiga konkurrensfördelen är kvaliteten på en organisations talangpool. Ledare behöver spendera upp till 40% av sin tid och emotionella energi på urval, bedömning och utveckling av människor. Även om en VD kanske inte intervjuar varje ledarkandidat, kommer anställda att följa den standard som VD:n sätter för anställningar i hela organisationen.

Vilken typ av människor att anställa: Du kan känna igen doers genom deras arbetsvanor. Här är egenskaper att leta efter hos kandidater:

Energize People: Vissa ledare dränerar energi från människor medan andra skapar den. Anställ kandidater som ger energi till sina medarbetare.

Var beslutsam i svåra frågor: Vissa kandidater vacklar, skjuter upp och undviker verkligheten.Välj kandidater med den emotionella styrkan att snabbt fatta beslut om komplexa frågor och agera på dem.

Få saker gjorda genom andra: Utan denna förmåga kan ledare inte dra full nytta av teamets kapabiliteter. Ledare som inte kan få arbetet gjort genom andra lägger in 80-timmars veckor och pressar sitt team att göra detsamma. Om en kandidat inte kan få saker gjorda genom andra, är de säkra på att brinna ut.

Följ upp: Varje ledare som är bra på att utföra följer upp religiöst. Uppföljning säkerställer att människor gör det de har åtagit sig att göra i tid. Avsluta aldrig ett möte utan uppföljningar.

Människoprocessen

Människoprocessen är viktigare än strategi- eller operationsprocessen. Människor gör marknadsbedömningar, skapar strategier och översätter dem till operativa realiteter. En människoprocess utvärderar individer korrekt, ger en ram för att identifiera och utveckla ledartalang och skapar en ledarskapspipeline som bygger en stark efterträdningsplan. Det finns fyra byggstenar till en robust människoprocess.

Koppla människor till strategi och operationer

Ledare måste ha de korrekta antalet och typerna av människor för att genomföra sin strategi. Människoprocessen måste kopplas till strategiska milstolpar på kort (0-2 år), medel (2-5 år) och lång sikt.Dessa milstolpar måste också kopplas till operativa mål för att förstå vilken ny talang som ska anställas och vilka förmågor som ska utvecklas.

Utveckla ledarskapsprinciper

En pipeline av befordringsbara ledare är avgörande för att uppnå medellånga och långsiktiga mål. Folkprocessen måste bedöma kandidater och bestämma vad de behöver göra för att bli redo för ledarskapsansvar.

Ledarskapsbedömningssammanfattning

Ledarskapsbedömningssammanfattningen är en matris med prestanda och beteende som axlar, båda med en skala från låg, medium och hög. Ledarskapsbedömningssammanfattningen ger en översikt över kandidater som har hög potential och är befordringsbara. På samma sätt visar den de som överträffar prestandastandarder men behöver coachning på beteende och vice versa.

Analys av risk för personalomsättning utvärderar en persons potential för rörlighet och organisationens risk om de lämnar. Om en kandidat både har hög rörlighet och är avgörande för företagets framtid, kommer organisationen att vidta åtgärder som erkännanden och belöningar för att behålla dem.

Analys av efterträdardjup utvärderar om företaget har talangpipelinen för att fylla kritiska positioner. Det utvärderar också om personer med hög potential sitter fast i fel jobb.

Bibehållande och framgång på GE

I mitten av 1990-talet, när GE allmänt ansågs vara den bästa producenten av ledarskapstalang, var varje senior ledare en risk för bibehållande. GE:s personalprocess rörde sig snabbt för att behålla kritiska kandidater. GE erbjöd dem långsiktiga ekonomiska belöningar som aktiebidrag som de inte kunde lösa in förrän vid pensionering. Men om en kritisk person lämnade, kunde GE:s efterträdardjupsansats ersätta dem inom 24 timmar.

Hantera underpresterare

En robust personalprocess måste skilja mellan kandidater som behöver flyttas till ett mindre jobb och de som behöver avskedas. När du måste låta människor gå, är det bäst att göra det med så mycket värdighet som möjligt. Det förstärker den positiva naturen hos prestationskulturen.

Slutligen, koppla HR till affärsresultat. Förutom människors färdigheter, måste HR-representanten som är ansvarig vara en affärsledare med en synpunkt på hur personalprocessen kan hjälpa till att uppnå ett affärsmål eller en strategisk plan.

Strategiprocessen

En bra strategi framträder från människor närmast handlingen som förstår marknaden, kunderna och resurserna. Medan personalen kan hjälpa till med siffror och analys, måste företagsledare i slutändan utveckla en strategisk plan.

För att vara realistiska måste ledare koppla sin strategi till personalprocessen.Organisationen måste ha rätt personer på rätt plats för att genomföra strategin. Den operativa planen måste koppla de strategiska planens specifika delar för att rikta de olika delarna av organisationen mot dess mål. En affärsenhetsstrategi måste vara mindre än 50 sidor och lätt att läsa. Du bör presentera dess väsentliga komponenter inom en sida och beskriva din strategi på 20 minuter i enkel språk. Om du tycker att detta är svårt, betyder det att du måste klargöra din tankeprocess.

Bedömning av den externa miljön

Den strategiska planen måste uttryckligen ange antaganden den gör om den sociala, politiska och makroekonomiska kontexten. Framgångsrika strateger kan uppfatta förändringsmönster och relatera dem till deras landskap och företag långt före alla andra.

Förståelse för kunder och marknader

Ibland kan organisationer förlora medvetenheten om konsumenternas behov och köpmönster på grund av överdriven fokus på produktion och försäljning av deras produkter.

Vägar till lönsamhet och hinder för tillväxt

Marknadssegmentkartor är användbara för att definiera tillväxtmöjligheter. A.T.Cross, pennproducenten, har tre primära konsumentsegment: individuella köpare, gåvogivare och företagsköp för institutionella gåvor. Varje produktsegment kommer att ha olika konkurrenter, kanaler, ekonomi och pris.

En robust strategisk plan måste ta upp dessa frågor:

1. Vem är konkurrensen? Ibland kan osannolika konkurrenter ha mer attraktiva värdeerbjudanden för kunder. Medan Staples och Office Depot tävlade om marknaden för rabatterade kontorsmaterial, missade de framväxten av Walmart som en konkurrent.
2. Kan företaget genomföra strategin? Många strategier misslyckas eftersom företag inte korrekt bedömer om deras organisation kan genomföra planen. Om ledaren har varit aktivt involverad i alla tre kärnprocesser och driver robusta dialoger, skulle de ha en anständig uppfattning om organisationens förmågor.
3. Vilka är viktiga milstolpar för att genomföra planen? Milstolpar gör en strategisk plan realistisk. Periodiska mellanliggande granskningar kan hjälpa organisationen att förstå det nuvarande tillståndet och vilka förändringar som kan krävas för att komma tillbaka på rätt spår.
4. Är kortfristiga och långsiktiga behov balanserade? De flesta planer tar inte upp vad ett företag måste göra, från när planen görs till när toppresultaten förväntas. När VD:n är tydlig med att långsiktiga projekt inte innebär en vinstsemester, kan intressenter utveckla anmärkningsvärda sätt att uppfylla vinstkrav utan skada på det långsiktiga projektet.
5. Vilka är kritiska frågor för företaget nu? Varje företag har några kritiska frågor som kan förhindra uppnåendet av strategiska mål. Dessa måste uttryckligen nämnas i den strategiska planen. I strategiska översynsmöten diskuteras och hanteras dessa frågor regelbundet. Den strategiska planen ger en grund för öppen dialog, den strategiska översynen som kopplar strategi till verksamhet och personalprocess.

Verksamhetsprocess

Verksamhetsprocessen bryter ner långsiktiga strategiska resultat i kortsiktiga mål. Den ser på program som produktlanseringar, försäljningsplaner och tillverkningsplaner som företaget måste slutföra för att uppnå önskade mål. Ledaren måste aktivt sätta mål, koppla detaljer i verksamhetsprocessen till personal- och strategiprocesserna och leda operativa översyner för att anpassa organisationen till planen. Den operativa planen skiljer sig fundamentalt från en budget, som vanligtvis använder föregående års siffror för att sätta mål. I kontrast till detta börjar en utmärkt operativ plan med strategidokumentet och bryter ner långsiktiga strategiska mål i kortsiktiga mål. Många företag förbereder en operativ plan baserad på budgeten. I verkligheten bör budgeten vara ett finansiellt uttryck för den operativa planen.

Debattera varje antagande

Det finns vanligtvis en inneboende intressekonflikt eftersom människor ser granskningen genom sina respektive linser. I en formell budgetgranskning förhandlar de för att uppnå kompromiss. Istället syftar driftgranskningen till att lyfta fram alla antaganden, debattera dem och validera dem med kunder och leverantörer. En driftgranskning måste noggrant debattera varje antagande, inte bara stora antaganden men även små antaganden och deras effekt på verksamheten, punkt för punkt. Du kan inte sätta realistiska mål om du inte har granskat antagandena bakom dem.

Strategigranskning

Eftersom det erbjuder sista chansen att testa och validera strategin innan den möter den verkliga världen, måste strategigranskningen innehålla en robust debatt med alla nyckelspelare närvarande. Människor måste lämna med avslut på diskussionen och tydligt ansvar för deras delar av planen. Ledare bör se till att alla är klara över resultaten.

Strategigranskningen är en bra plats för ledare att lära sig om och coacha andra teammedlemmar. I slutet av granskningen får ledaren en bra perspektiv på de strategiska tänkande förmågorna hos de inblandade personerna och deras potential för befordran. Vid den strategiska granskningen kommer samma frågor som ställdes när teamet bildade den strategiska planen att ställas igen med en bredare grupp med mer mångfaldiga åsikter.

Här är några ytterligare frågor att överväga:

Är planen splittrad eller skarpt fokuserad?

I en strävan efter expansion kan företag ibland sluta med mycket mer varor och tjänster än de kan hantera. Kontrollera om din strategi undviker splittring av ansträngningar och om företaget planerar att gå in i för många marknadssegment samtidigt.

Är dessa de rätta idéerna?

Företag kan strategisera sig in på marknader och affärsidéer de inte kan lyckas med. Oavsett hur väl du genomför, är oddsen mycket höga mot företagets framgång när idéerna inte passar in i nuvarande kapabiliteter eller kräver kostsamma förvärv.

Tre steg för att bygga en driftsplan

Först, sätt mål som intäkter, produktivitet, marknadsandel och driftsmarginal från utsidan och uppifrån och ner. Utsidan-in innebär att siffrorna måste reflektera ekonomiska och konkurrensmässiga realiteter. Uppifrån och ner innebär att ledare sätter mål från organisationsnivå till affärsenhetsnivå.

För det andra, utveckla handlingsplaner och gör nödvändiga avvägningar. Dessa inkluderar betydande program för året över försäljning, marknadsföring, produktion och kapitalutgifter. Planerna kommer från affärsenheter som ett svar på de uppsatta målen. Ledare tittar på de antaganden som kan vara mest sårbara och skapar och ber människor att utveckla nödplaner för dessa scenarier.

Slutligen får ledaren överenskommelse och avslut från alla deltagare och etablerar uppföljningsåtgärder. Ett utmärkt sätt att säkerställa uppföljning är att skicka ett memo som skisserar detaljerna i överenskommelserna. Kvartalsvisa översyner håller planen aktuell och förstärker synkroniseringen.

Förutom klarhet om uppnåeliga mål är driftsprocessen ett utmärkt tillfälle att coacha för ledarskap. Ledare som deltar ser företaget som en helhet, tänker på varje aspekt av verksamheten och förstår hur de passar in. De lär sig att allokera och omfördela resurser när miljön förändras. Människor får öva på avvägningar för att balansera det korta och långa perspektivet.

Slutligen bygger driftsprocessen förtroende. Teamet vet att de kan uppfylla målen eftersom ledningen baserade dem på realistiska antaganden. Dessutom har företaget simulerat de drag som krävs för att uppnå dessa mål i alla utom de mest osäkra omständigheterna.

Dessa tre processer kompletterar varandra för att skapa en dygdig spiral av excellens i utförandet. Dessa tre kärnprocesser, när de görs rätt, är differentieringen mellan dig och dina konkurrenter.