بہادر نئی کام

خلاصہ

آپ کو بہترین کام کرنے سے کیا روک رہا ہے؟ کیا آپ سلو-ایڈ فنکشنز، میٹنگ کی بھرمار اور سست فیصلہ سازی سے مستمر طور پر پریشان ہیں؟ مسئلہ آپ کی حکمت عملی یا آپ کے کاروبار کے ماڈل میں نہیں ہے - یہ آپ کا آپریٹنگ سسٹم ہے۔

آپ کا میراثی تنظیم ایک ہوشیار، صحت مند اور زیادہ ڈائنامک تکوینی تنظیم بن سکتی ہے جب آپ اپنے موجودہ آپریٹنگ سسٹم کو بہتر بناتے ہیں یا اسے مکمل طور پر تبدیل کرتے ہیں۔ بہادر نئی کام کا خلاصہ پڑھیں تاکہ آپ جان سکیں کہ کیسے خود کافی ٹیموں پر توجہ مرکوز کرکے آپ کی تنظیم خود کو چلانے کی اجازت دیں۔

20 بہترین بصیرتیں

1. امریکہ میں کام کرنے والے افراد اپنی کام کی زندگی کا 16٪ حصہ اندرونی مطابقت پزیری سرگرمیوں جیسے کہ منصوبہ بندی اور بجٹ بنانے میں خرچ کرتے ہیں۔ 100 سال پہلے تیار کیے گئے ٹیلر اصولوں نے ایک گلا دبانے والے بیوروکریسی میں تبدیل ہوجانے کا باعث بنا دیا ہے، جس نے ہمیں تنظیمی قرض کا بوجھ دیا ہے، یعنی وہ ڈھانچے اور پالیسیاں جو تنظیم کی خدمت نہیں کرتیں۔
2. سب سے زیادہ استعمال ہونے والے سسٹمز ضروری نہیں کہ بہترین معیار کے ہوں۔ مثال کے طور پر، امریکہ میں ہر 1,118 سگنل تقاطع کے لئے صرف ایک راؤنڈ اباوٹ ہے۔ لیکن راؤنڈ اباوٹس دراصل میں محفوظ، ٹریفک کو زیادہ تیزی سے حرکت دیتے ہیں، تعمیر اور برقرار رکھنے میں سستے ہوتے ہیں، اور جب بجلی چلی جاتی ہے تو بھی کام کرتے ہیں۔
3. بہت سی کمپنیاں ہونے کی کوشش کر رہی ہیں [EDQ]کی بجائے مہارت، یعنی ان کے طریقے کار کو اپنا رہی ہیں لیکن ان کے پیچھے کی نظریہ کو نہیں۔سکرم میں منصوبہ منتظموں کو تصدیق کرنا بیوروکریسی کو ختم نہیں کرتا۔ ایجائل ایک سوچ ہے، ایک ٹول سیٹ نہیں۔
4. تنظیم کی سرگرمیاں مشکل ہوسکتی ہیں - جیسے کہ کار کا انجن، کچھ ایسا جسے کنٹرول کیا جاسکتا ہے، اور اس کی مسائل حل کی جاسکتی ہیں۔ لیکن، تنظیم خود پیچیدہ ہے - جیسے ٹریفک، ہم صرف اس کے رویے کے بارے میں معلوماتی تخمینے لگا سکتے ہیں جو درمیان اس کے اجزاء کی تعلقات پر مبنی ہوتی ہیں، نہ کہ اجزاء خود۔
5. مرجرز اور حصولات [EDQ]ناکام ہونے کے لئے بہت بڑے[EDQ] میگا فرمز بنا رہے ہیں جبکہ میکنزی کی تحقیق نے یہ ثابت کیا ہے کہ تقریباً 70% مرجرز موعودہ آمدنی سنجیدگیوں کو پیدا کرنے میں ناکام ہوتے ہیں۔ جواب میں، فرمز R&D کے اخراجات کاٹ رہے ہیں، آؤٹ سورسنگ کر رہے ہیں، اور ملازمین کو برطرف کر رہے ہیں۔
6. 100 سالہ سویڈش بینک Svenska Handelsbanken اپنے مختلف وسائل کو [EDQ]شاخ ہی بینک ہے۔[EDQ] کے تصور کے گرد تعینات کرتا ہے۔ 800+ شاخوں میں سے ہر ایک کو وسائل کی تقسیم کے بارے میں اپنے فیصلے کرنے کی آزادی ہوتی ہے، جس میں قرض دینے کے فیصلے، مارکیٹنگ، اور خدمات شامل ہیں۔
7. منفی کاروں میں مسلو اور راجرز نے یہ دکھایا ہے کہ لوگ خود کو متوجہ کرنے اور خود کو ہدایت کرنے کے قابل ہیں۔ اسی طرح، Deci اور Ryan's Self Determination Theory نے یہ پایا ہے کہ لوگوں کو خود مختاری، اہلیت، اور تعلق کی بنیادی نفسیاتی ضرورت ہوتی ہے۔
8. ای میل ایک معلومات کا بے سیاق سوراخ ہے۔ اوسط ملازم اپنا ای میل ہر گھنٹے 36 بار چیک کرتا ہے اور ہفتے میں 304 ای میلز موصول ہوتے ہیں۔ایک میسجنگ ایپ کی طرح سلیک کے حق میں اندرونی ای میل کو بند کریں۔
9. Spotify یہ یقینی بناتا ہے کہ ٹیمیں [EDQ]کمزوری سے جڑی ہوتی ہیں لیکن مضبوط طور پر متحد ہوتی ہیں۔[EDQ] کمپنی کا کام کرنے کا طریقہ ایک بڑے سمندری جہاز کی بجائے ایک ہی عمومی سمت میں جانے والے سپیڈ بوٹس کی ریگٹا کی طرح نظر آتا ہے جو ایک سلسلہ فنکشنز کے ذریعے اپنا راستہ بنانے کی کوشش کر رہا ہوتا ہے۔
10. یہ یقینی بنائیں کہ تنظیم وقت کے ساتھ ساتھ زیادہ دلچسپ ہوتی چلی جاتی ہے۔ حال ہی میں ایک میکنزی کی مطالعہ نے یہ پایا ہے کہ جنسی اور نسلی تنوع کے لئے سب سے اوپری چوتھائی میں کمپنیوں کو، بالترتیب، نیچے چوتھائی میں موجود کمپنیوں کی مقابلے میں 15% اور 35% زیادہ کامیابی حاصل کرنے کی زیادہ امکانات ہوتی ہیں۔
11. اوسط ملازم ماہ میں 62 میٹنگز میں شرکت کرتا ہے اور سوچتا ہے کہ ان میں سے زیادہ سے زیادہ آدھی ضائعہ وقت ہیں۔ امریکی کاروباروں کے لئے، یہ ضروری نہیں ہونے والی میٹنگز پر گزارے گئے تنخواہ کی لاگتوں میں $37 ارب تک پہنچتا ہے۔ دو ہفتے کے لئے تمام میٹنگز منسوخ کریں، تاکہ آپ جان سکیں کہ آپ کو واقعی کون سی میٹنگز کی ضرورت ہے۔
12. وقت ضائع کرنے والی حالت اپ ڈیٹ میٹنگز کو چھوڑ کر ماہانہ گورننس میٹنگ کا حق دیں جہاں ہر شخص فکر معاشرہ کرتا ہے اور تبدیلیوں کا مشورہ دیتا ہے۔ لوگوں کے لئے وقتاً فوقتاً مراجعتی میٹنگز منعقد کریں تاکہ وہ اپنے مناظر بانٹ سکیں کہ کیا ہوا اور انہوں نے کیا سیکھا۔
13. اوسط مینیجر سالانہ تشخیص کی تیاری کرنے اور کرنے میں 210 گھنٹے تک خرچ کرتا ہے، ایک عمل جو ملازمین کو ان کی ترقی میں تماشائی بناتا ہے۔ بجائے اس کے، انہیں اپنی خود کی رائے مانگنے اور رہنمائی کرنے دیں، ٹیم کے رکنوں سے وقتاً فوقتاً اپ ڈیٹس اور ان پٹ کے ساتھ۔
14. تقلیدی بجٹ بنانے کے عمل سے دور رہیں، جو تبدیل ہونے والی صورتحال کے لئے غیر متعامل ہوتا ہے۔ مطلق ہدفوں کو چھوڑ کر ان کی بجائے نسبتی ہدفوں کا انتخاب کریں، کمپنی سے کمپنی، اور ٹیم سے ٹیم۔
15. زیادہ تنخواہ نوکری سے ناراضگی کو کم کرتی ہے لیکن اس کا مطلبی طور پر بڑھتی ہوئی خوشی میں اضافہ نہیں کرتی۔ معاوضہ منصفانہ اور فراخ دلی سے ہونا چاہئے تاکہ اس کا کوئی اہمیت نہ ہو۔ منافع کی شیئرنگ کا استعمال کریں تاکہ ہر شخص کو تنظیم کی کامیابی سے جوڑا جا سکے۔ بونسز کو ختم کریں اور بجائے اس کے مارکیٹ سے زیادہ بہترین قابلیت کے لئے ادا کریں۔
16. ایجاد کاری عموماً غیر ارادی ہوتی ہے۔ پلے-ڈو کو وال پیپر کے لئے صفا کاری کی مصنوعات کے طور پر استعمال کرنے کا ارادہ تھا جب تک بچے اس کا غلط استعمال شروع نہ کر دیں۔ ایجاد کاری کو تنظیم بھر میں ہونے دیں۔ لوگ بنیادی طور پر تخلیقی ہوتے ہیں، لہذا ان پر بھروسہ کریں کہ وہ مواقع محسوس کریں گے اور ان کا پیچھا کریں گے۔
17. ثقافت کو تخلیق نہیں کیا جا سکتا؛ یہ نکلنا چاہئے۔ آپ ہائیکو کے ساتھ دلوں اور دماغوں میں تبدیلی نہیں لا سکتے۔ بجائے اس کے، ہمیں نظام میں تبدیلی پر توجہ مرکوز کرنی ہوگی، اور ہمیں یہ تسلیم کرنا ہوگا کہ تبدیلی ایک محدود سفر نہیں ہے۔
18. چھ نمونے تبدیلی کے لئے حالات مقرر کرتے ہیں: رہنماؤں کی پیروی؛ حدود قائم کرنا؛ ایک کیٹالسٹ ٹیم کو تیار کرنا؛ لوپنگ کی عمل کرنا؛ اہمیت پہچاننا؛ اور استمرار کی اجازت دینے اور حفاظت کرنے۔
19. لوپنگ وہ مسلسل تین مرحلہ وار عمل ہے جہاں تبدیلی غیر مرکزی ہوتی ہے، اور خود مدیریت شروع ہوتی ہے: تنازعات کی شناخت؛ عملی تجاویز پیش کرنا؛ اور تجربات کرنا۔
20. تبدیلی کی سب سے بڑی رکاوٹ قائد ہوتا ہے۔ قیادت کو تبدیلی کے لئے جگہ بنانے کی اہمیت کو تسلیم کرنا ہوگا اور پھر راستے سے ہٹ جانا ہوگا۔

خلاصہ

میراثی تنظیمیں ایک ایسا تنظیمی قرض لے رہی ہیں جو ایک پیچیدہ تنظیم کی ضروریات کی خدمت نہیں کرتا جو تیزی سے تبدیل ہونے والی دنیا کے ذریعے رہنمائی کرنے کی کوشش کر رہا ہو۔ ایک تشکیلی تنظیم میں تبدیلی کرنے کے لئے ہمیں اپنے رویے کو سوال کرنے اور دوبارہ ایجاد کرنے کی ضرورت ہوتی ہے جو تنظیم کے آپریٹنگ سسٹم کو بناتے ہیں۔

تنظیم کو ایک مضبوط جماعتی مقصد، ڈیسینٹرلائزڈ اختیار، اور ایک ڈائنامک نیٹ ورک کی ضرورت ہوتی ہے جو چھوٹی، خود کافی ٹیموں کا ہوتا ہے جن کے رکن منصوبوں اور پروگراموں کے گرد تنظیم کرنے میں آزاد ہوتے ہیں۔ ہر ٹیم کو سیکھنے اور راستہ بدلنے، اپنے وسائل پر قابو رکھنے، اور مقامی طریقوں اور اوزاروں کا استعمال کرتے ہوئے نواں نیا کرنے کی صلاحیت ہونی چاہیے۔ میٹنگوں کو کم سے کم رکھیں اور یقینی بنائیں کہ تمام معلومات تمام شرکاء کے لئے آسانی سے دستیاب ہیں۔ ٹیموں کو مسلسل خود کو دوبارہ ایجاد کرنے اور ایک دوسرے سے سیکھنے کی اجازت دیں۔ ایک چھوٹے گروپ سے شروع کریں اور انہیں لوپنگ کی عمل کی مشق کرنے کی جگہ دیں: تناؤ کی شناخت، عملی تجاویز، اور تجربات کی کنڈکٹنگ۔ چھوٹے، مختصر تجربات سے شروع کریں اور آہستہ آہستہ تنظیم کے وسیع حصے تک پھیلائیں۔ آخر کار، تبدیلی ایک ایسے معمول پر پہنچتی ہے جہاں آپ زیادہ خود مختار اور تشکیلی تنظیم کو برقرار رکھنے پر توجہ دے سکتے ہیں۔

میراثی تنظیمات

ہر جگہ، رہنما اور ٹیمیں پریشان ہیں۔ ہماری تنظیمات کی پیمانہ بندی اور بیوروکریسی مستقل تبدیلی کے موجودہ دور میں زمین ہیں۔ لوگ ہر چیز کو چینلز کے ذریعے کرنے پر اصرار کرتے ہیں، ہر چیز کو کمیٹیوں کے حوالے کرتے ہیں، یا مواصلات اور منٹس کی بالکل صحیح ترتیب پر معاملہ کرتے ہیں۔ تیزی سے تبدیل ہوتے ہوئے، وہ احتیاط کی درخواست کرتے ہیں، کانفرنس رکھتے ہیں، اور مزید طریقہ کار اور کلیئرنس شامل کرتے ہیں۔ یہ سب اس لئے ہوتا ہے کیونکہ ہماری تنظیمات میں، ایک چھپی ہوئی وراثتی مفروضات کی سیٹ ہوتی ہے، بنیادی طور پر ایک آپریٹنگ سسٹم جو پس منظر میں نظر نہیں آتا ہے۔

ٹریفک سگنلز بنام راؤنڈ ابآٹس

دو سڑکوں کے کراس پر ٹریفک کو کنٹرول کرنے کے دو طریقے پر غور کریں: ایک سگنل کنٹرول شدہ چوراہے اور ایک راؤنڈ ابآٹ۔ امریکہ میں ہر 1,118 سگنل چوراہوں کے لئے صرف ایک راؤنڈ ابآٹ ہوتا ہے۔ جبکہ سگنل کنٹرول شدہ چوراہے بہت زیادہ مقبول ہیں، راؤنڈ ابآٹس دراصل محفوظ، ٹریفک کو زیادہ تیزی سے حرکت دیتے ہیں، تعمیر اور برقرار رکھنے میں سستے ہوتے ہیں، اور پھر بھی جب بجلی چلی جاتی ہے تو کام کرتے ہیں۔ یہ بتانے کے لئے کہ صرف اس لئے ایک سسٹم زیادہ استعمال ہوتا ہے اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ یہ بہتر کوالٹی کا ہے۔

میراثی تنظیمات سگنل کنٹرول شدہ چوراہوں کی طرح ہوتی ہیں، ڈیفالٹ سیٹنگ جو ہر کوئی استعمال کرتا ہے کیونکہ ہر کوئی اسے استعمال کر رہا ہوتا ہے۔چوراہوں کو ترقی پذیر تنظیموں کے مترادف سمجھا جاتا ہے، چیزوں کو بہتر طریقے سے کرنے کا ایک طریقہ جو ذہنیت میں تبدیلی اور نئے آپریٹنگ سسٹم کو اپنانے کی ضرورت ہوتی ہے۔

ہم یہاں کیسے پہنچے

میراثی تنظیم کا آپریٹنگ سسٹم صنعتی انقلاب کے کارخانے کے فرش پر 100 سال پہلے شروع ہوا، جب ایف. ڈبلیو. ٹیلر نے کام کو اس کے ممکنہ ترین حصوں میں تقسیم کیا اور ہر قدم مکمل کرنے کا بہترین طریقہ تلاش کیا۔ ان کی 1911 کی کتاب Scientific Management کے اصول نے سوچنے اور کرنے کو علیحدہ کیا اور کارخانے کے آپریٹنگ سسٹم کے لئے بنیادی متن بن گئی۔ اسی وقت کے قریب، ہنری گینٹ نے گینٹ چارٹ تیار کیا جو پیچیدہ عملات اور منصوبوں میں متعلقہ عناصر کو ظاہر کرتا ہے۔ وقت کے ساتھ، منصوبے کے قدموں کو پورا کرنا مقصد بن گیا، بجائے اس کے کہ وہ ایک وسیلہ ہو۔

آج کل، میراثی تنظیم سوچنے اور کرنے کو علیحدہ کرتی ہے، ہر پہل کے پہلے تفصیلی منصوبوں کی مطالبہ کرتی ہے، حکم کی سلسلہ وار توجہ مرکوز کرتی ہے، اور ایک سخت بجٹ کے گرد کام کرتی ہے۔ امریکی مزدور 16% اپنی کام کی زندگی کو اندرونی تعمیلی سرگرمیوں جیسے کہ منصوبہ بندی اور بجٹ بنانے پر خرچ کرتے ہیں۔ ٹیلر کے اصول ایک دباؤ پیدا کرنے والے بیوروکریسی میں تبدیل ہو گئے ہیں، جس نے ہمیں تنظیمی قرض کا بوجھ چھوڑ دیا ہے - ایسے ڈھانچے اور پالیسیاں جو تنظیم کی خدمت نہیں کرتیں۔

میراثی حدود

کارپوریٹ لمبائی نے تیزی سے گرا دی ہے - تمام فرمز کی آدھی زندگی اب صرف 10.5 سال ہے - اور اوسط سٹاک حولڈنگ کا وقت 8 سالوں سے 5 دنوں تک گر گیا ہے۔ کارپوریشنز بڑے ہو رہے ہیں لیکن ان کی اثاثوں پر واپسی، ان کے منافع کا ان کے مالکانہ حقوق اور قرضوں کا تناسب، مستقل طور پر نیچے جا رہا ہے۔ مرجرز اور حصول کے عمل نے [EDQ]بہت بڑے ناکام ہونے[EDQ] والے میگا فرمز کو تشکیل دیا ہے حالانکہ میکنزی کی تحقیق نے یہ ثابت کیا ہے کہ تقریباً 70٪ مرجرز نے وعدہ کردہ ریونیو سنرجیز کو پیدا کرنے میں ناکام رہے ہیں۔ جواب میں، فرمز R&D کے اخراجات کم کر رہے ہیں، آؤٹ سورسنگ کر رہے ہیں اور مزدوروں کو برطرف کر رہے ہیں۔ مزدوری پیداوار کی نمو حال ہی میں منفی ہو گئی ہے، جبکہ CEOs اور مزدوروں کے درمیان تناسب 1973 میں 22: 3.1 سے 2016 میں 271:1 تک چھلانگ مار گیا ہے۔ اسی بیچ، نواں نیاپا کہیں اور سے آ رہا ہے؛ مثلاً، چھوٹے کاروبار اب بڑے والوں سے 16 گنا زیادہ پیٹنٹ پیدا کر رہے ہیں۔

میراثی تنظیم اپنے کامکاروں کو میکینیکی طور پر دیکھتی ہے، انہیں انعامات اور سزاوں سے متحرک سمجھتی ہے اور پرزور ضرورت ہوتی ہے۔ حالانکہ ماسلو اور راجرز کے کام نے یہ ثابت کیا ہے کہ لوگ خود سے متحرک ہوتے ہیں اور خود کو ہدایت کرنے کے قابل ہوتے ہیں۔ اسی طرح، ڈیسی اور رائن کا کام یہ پایا گیا ہے کہ لوگوں کو خود مختاری، اہلیت، اور تعلق کی نفسیاتی ضرورت ہوتی ہے۔

پیچیدگی بنام پیچیدہ

ہم یہ تصور کرتے ہیں کہ پیچیدگی اور پیچیدہ ایک ہی چیز ہیں، جبکہ حقیقت میں یہ ایسا نہیں ہے۔ایک پیچیدہ نظام کچھ ایسا ہوتا ہے جیسے کار کا انجن: یہ باعث و معلول کے اصولوں کے تحت ہوتا ہے، کسی بھی مسئلے کا حل موجود ہوتا ہے اور اسے ٹھیک کیا جا سکتا ہے، اور اسے کنٹرول کیا جا سکتا ہے۔ ایک پیچیدہ نظام، دوسری طرف، ٹریفک کی طرح ہوتا ہے: یہ خصوصیتی ہوتا ہے، یعنی ہم صرف اس کے بارے میں معلوماتی تخمینے لگا سکتے ہیں کہ یہ کیسے رویہ اختیار کرے گا، یہ بڑی تعداد میں اجزاء پر مشتمل ہوتا ہے جن کی تعاملات آپ کو حیران کر سکتی ہیں، اور یہ اپنے اجزاء کے درمیان تعلقات کے گرد مبنی ہوتا ہے، نہ کہ اجزاء کے ہی۔

جبکہ کسی تنظیم کی سرگرمیوں کو پیچیدہ ہونے کا سامنا کرنا پڑتا ہے، تو تنظیم خود پیچیدہ ہوتی ہے۔ اس پیچیدگی کے سامنے، میراثی تنظیم کارکردگی کو اطاعت کا فنکشن سمجھتی ہے: ہمیں ہر کسی کو یہ کرنے کے لئے کہہ دیں، اور ہم بے شک اپنے مقاصد حاصل کریں گے۔ ارتقائی تنظیم یہ تسلیم کرتی ہے کہ کارکردگی جماعتی ذہانت اور خود تنظیمی کا نتیجہ ہوتی ہے: اگر ہم صحیح حالات پیدا کریں، تو ہر کوئی مسلسل طریقے تلاش کرتا رہے گا کہ مقاصد حاصل کیے جا سکیں۔

اگلے حصے میں ارتقائی تنظیم کے اصولوں اور عملوں کی تفصیل دی گئی ہے۔

ارتقائی تنظیم

کسی تنظیم کا آپریٹنگ سسٹم 12 ڈومینز پر مشتمل ہوتا ہے۔ ہمیں ہر ڈومین میں اپنے رویے کو سوال کرنے اور دوبارہ ایجاد کرنے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ ہم لوگوں کو مثبت اور پیچیدگی کو شعور کرنے والی تنظیم بن سکیں۔

1. مقصد

کسی بھی تنظیم یا ٹیم کو ایک مقصد کی ضرورت ہوتی ہے۔ایک مشن بیانیہ جو کامیابی کی تعریف منافع کمانے کے طور پر کرتا ہے، اس میں کوئی پرجوش مقصد نہیں ہوتا۔ وہول فوڈز کا [EDQ]لوگوں اور سیارے کو غذا دینا[EDQ] بہت زیادہ سماجی طور پر مثبت ہے۔

تنظیم کا مقصد ہر سطح پر ظاہر ہونا چاہیے، اور کسی بھی معیارات کو اس مقصد کی طرف رہنمائی کرنے کے لئے ہدایات ہونی چاہیں۔ ہر ٹیم یا یونٹ کو ان کے مشترکہ مقصد کا مضبوط احساس ہونا چاہیے۔

2. اختیار

میراثی تنظیمیں یہ تصور کرتی ہیں کہ آپ کو کچھ کرنے کی اجازت دی جانی چاہیے؛ تشکیلاتی تنظیمیں یہ یقینی بناتی ہیں کہ ہر شخص کو تنظیم کے مقصد کی خدمت کرنے کے لئے کچھ بھی کرنے کی خود مختاری ہونی چاہیے جب تک کہ یہ خاص طور پر ممنوع نہ ہو۔ لوگوں کو ناکام ہونے کی آزادی ہونی چاہیے تاکہ ٹیمیں اور افراد سیکھ سکیں اور بڑھ سکیں۔

مرکزی اختیار بہت آہستہ ہوتا ہے تاکہ یہ تیزی سے تبدیل ہونے والی دنیا میں جواب دے سکے۔ تنظیم کے کنارے تک اختیار کو دھکیلیں، جہاں معلومات ہوتی ہیں۔

3. ساخت

تشکیلاتی تنظیمیں ایسے دینامک نیٹ ورکس ہونی چاہیں جہاں رکنوں کو منصوبوں اور پروگراموں کے گرد تنظیم کرنے کی آزادی ہو۔ 10-150 لوگوں کی خود کافی یونٹس یا خلیوں کو تشکیل دیں۔ ٹیموں کے تشکیل یا تبدیلی کے لئے سادہ اصول بنائیں، پھر لوگوں کو ان کی مہارتوں اور توانائی کہاں لے جاتی ہے، وہاں جانے دیں۔

یہ یقینی بنائیں کہ تنظیم بازار کو چھونے والی ٹیموں کی طرف سے چلائی جاتی ہے، نہ کہ مرکز میں موجود ہونے والوں کی طرف سے۔

4.استریٹیجی

جب آپ مقاصد اور اہم نتائج جیسے میٹرکس کا استعمال کرتے ہیں تو احتیاط کریں، جہاں لوگ OKRs کو ہٹانے پر توجہ دیتے ہیں اور یہ سمجھنے کی کوشش نہیں کرتے کہ تنظیم کے لئے بہتر کیا ہے۔ سیناریو پلاننگ کا استعمال کریں تاکہ سوچ سکیں کہ ہو سکتا ہے، نہ کہ ہونا چاہئے۔

ہر 90 دن بعد، ٹیم کو جمع کریں تاکہ کچھ استریٹیجی بیانات تیار کریں اور یہ فیصلہ کریں کہ کسے ترجیح دی جائے۔ تیزی سے تبدیل ہونے والے علاقوں میں، آپ کی استریٹیجی صرف آپ کی سیکھنے اور راستہ بدلنے کی صلاحیت کے برابر اچھی ہے۔

5. وسائل

لوگ اپنا وقت اور توجہ اس جگہ توجہ دے سکتے ہیں جہاں وہ سب سے زیادہ قیمت شامل کرتے ہیں۔ 100 سالہ سویڈش بینک Svenska Handelsbanken اپنے مختلف وسائل - سرمایہ، توانائی، جگہ وغیرہ - کو [EDQ]شاخ ہی بینک ہے۔[EDQ] کے تصور کے گرد تقسیم کرتا ہے۔ 800+ شاخوں میں سے ہر ایک کو وسائل کی تقسیم، شامل کرزے کے فیصلے، مارکیٹنگ، خدمات، وغیرہ کے بارے میں اپنے فیصلے کرنے کی آزادی ہوتی ہے۔

ریاستی بجٹ بنانے کے عمل سے دور رہیں، جو تبدیل ہونے والی صورتحال کے لئے غیر متعلقہ ہوتا ہے۔ مقررہ ہدفوں کو چھوڑ کر مطلق والوں کی بجائے، کمپنی سے کمپنی، ٹیم سے ٹیم تک۔ آپ مستقبل کی پیشگوئی نہیں کر سکتے ہیں لہذا، جہاں مناسب ہو، طویل مدتی خرچ کی پابندیوں کو کم کریں اور اختیاری فنڈز کی بجائے۔ وسائل کو سالانہ بجٹ سائیکلز کی بجائے حقیقی وقت کی معلومات کی بنیاد پر تقسیم کریں۔

[text] عموماً نویداں اس وقت ہوتی ہے جب چیزوں کو ہم اس طرح استعمال کرتے ہیں جس کا ہم نے ارادہ نہیں کیا تھا۔ پلے-ڈو کو دیواروں کی صفا کرنے والے مصنوعات کے طور پر استعمال کرنے کا ارادہ تھا جب تک بچے اسے [EDQ]غلط طریقے سے استعمال[EDQ] نہ کرنے لگے۔ اکاؤنٹس میں R&D کی خرچ کو الگ سے لائن آئٹم کے بجائے، تنظیم بھر میں نویداں ہونے دیں۔ لوگ بنیادی طور پر تخلیقی ہوتے ہیں، لہذا انہیں محسوس کرنے اور مواقع کا پیچھا کرنے پر اعتماد کریں۔

اُن معیارات سے بچیں جو کہتے ہیں [EDQ]آپ کو یہ اوزار، اس طرح استعمال کرنا ہوگا[EDQ] بجائے اُن ڈیفالٹس کا ترجیح دیں جو کہتے ہیں، [EDQ]اگر آپ کو نہیں پتہ تو یہ کوشش کریں، لیکن اگر آپ کو بہتر طریقہ نظر آتا ہے تو وہ کریں![EDQ]

7. کام کا سلسلہ

Spotify کا کام کا سلسلہ یہ یقینی بناتا ہے کہ ٹیمیں [EDQ]کمزوری سے جڑی ہوئی لیکن مضبوط طور پر متفق ہوتی ہیں[EDQ]، حکمت عملی کی توازن کو زیادہ سے زیادہ کرتی ہے جبکہ ٹیموں کے درمیان معتمدیت اور ریڈ ٹیپ کو کم سے کم کرتی ہے۔ اس کا کام کا سلسلہ ایک بڑے سمندری جہاز کی بجائے ایک ریگٹا کی طرح نظر آتا ہے جو ایک ہی عمومی سمت میں چل رہا ہوتا ہے۔

ہر چیز کو ایک منصوبہ کے طور پر ترتیب دیں، شروع کریں، روکیں، یا سرگرمیوں کو ارادہ کے ساتھ ترقی دیں۔ ہر منصوبہ کو ایک یا دو ہفتے کی سپرنٹس کی سلسلہ میں چلانے پر غور کریں۔ مقامی طریقہ کار اور اوزار کو پھولنے دیں۔ یہ یقینی بنائیں کہ ہر ٹیم کو کام کرنے اور کیسے وہ اسے بہتر کر سکتی ہے، اس کی صلاحیت ہو۔

8. میٹنگز

اوسط طور پر ہر ملازم ماہ میں 62 میٹنگز میں شرکت کرتا ہے اور سوچتا ہے کہ ان میں سے زیادہ سے زیادہ وقت ضائع ہوتا ہے۔ امریکیکاروباروں کے لئے، یہ غیر ضروری میٹنگز پر خرچ کی گئی $37 بلین سیلری کے اخراجات کا مجموعہ بنتا ہے۔ لیکن مشترکہ شعور اور جوشیلا نیٹ ورکس کا مطلب ہے کہ ہمیں کبھی کبھی ملاقات کرنی پڑتی ہے۔

حالت کی تازہ ترین معلومات سے بچیں۔ یہ وقت ضائع کرنے والی تھیٹریکل پروڈکشن بن جاتی ہیں جو کچھ بھی آگے نہیں بڑھاتی۔ بجائے اس کے، ہر ٹیم کو ماہانہ حکومتی میٹنگ کا اہتمام کرنے کی ترغیب دیں جہاں ہر شخص فکر بیان کر سکے اور تبدیلیوں کا تجویز کر سکے۔ لوگوں کو یہ بتانے کے لئے مختلف وقتوں پر میٹنگیں رکھیں کہ کیا ہوا اور انہوں نے کیا سیکھا۔ دو ہفتے کے لئے تمام میٹنگز کو منسوخ کرنے کی کوشش کریں، تاکہ آپ یہ جان سکیں کہ آپ کو کون سی میٹنگز کی اصل میں ضرورت ہے۔

9. معلومات

میراثی تنظیموں میں، معلومات کو طاقت سمجھا جاتا ہے، جو اپنی حیثیت کو بلند کرنے کے لئے جمع کی جاتی ہے، اور ضرورت پر مبنی بنیادوں پر شیئر کی جاتی ہے۔ ترقی پسند تنظیمیں شفافیت کی قدر کرتی ہیں اور عمل کرتی ہیں، تمام معلومات کو تمام شرکاء کے لئے دستیاب کرتی ہیں، کیونکہ کوئی نہیں جانتا کہ کون سی معلومات اہم ثابت ہو سکتی ہیں۔ تمام اراکین کو معلومات کو دھکیلنے کی بجائے، جو جلدی ہی بہت زیادہ ہو جاتی ہے، انہیں معلومات کو تلاش کرنے دیں جب انہیں اس کی ضرورت ہو، ایک طریقہ جو ہر کسی کے لئے قابل رسائی اور تلاش کرنے کے قابل ہو، کسی بھی وقت۔ عوامی طور پر کام کریں اور کام کو ترقی پذیر بنائیں، بجائے صرف منتخب کرکے [EDQ]مکمل[EDQ] معلومات کو ریلیز کرنے کے۔

ای میل ایک بغیر متن کی معلوماتی سوراخ ہے۔ اوسط ملازم اپنا ای میل گھنٹے میں 36 بار چیک کرتا ہے اور ہفتے میں 304 ای میلز موصول کرتا ہے۔ایک میسجنگ ایپ کی طرح سلیک کے حق میں اندرونی ای میل کی پابندی کو آزمائیں، جو تاریخ میں سب سے تیزی سے بڑھنے والے کام کے سافٹ ویئر میں سے ایک ہے، جس کے پاس موضوع کے حساب سے گفتگو کو چینلز میں ترتیب دینے کے اوزار ہیں۔

10. رکنیت

ایک پیچیدہ نظام میں، تعاملات حصوں سے زیادہ اہم ہوتے ہیں۔ ہر شخص کو اپنی ٹیموں اور وسیع تنظیم کے اندر ایک تعلق کی حس ہونی چاہیے، لیکن ٹیموں کے درمیان دیواریں نہ بنائیں اور یوں سائلوس پیدا کریں۔ سرحدوں کو اتنا مسام ہونا چاہیے کہ ٹیمیں خود کو مسلسل تجدید کر سکیں۔

کمپنی کی تاریخ میں ابتدائی مرحلے میں کلچر فٹ کے لئے بھرتی کرنا منطقی ہوتا ہے، لیکن بعد میں یہ غالب طور پر یکساںیت کی طرف لے جاتا ہے اور واقعی میں کمپنیوں کو کم کارکردگی کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ تنظیمیں وقت کے ساتھ زیادہ دلچسپ اور متنوع ہونی چاہییں۔ حال ہی میں میکنزی کی ایک مطالعہ نے یہ پایا کہ جن کمپنیوں میں جنسی اور نسلی تنوع کے لئے سب سے اوپر کوارٹائل میں تھیں، وہ بالترتیب 15٪ اور 35٪ زیادہ امکان ہوتا ہے کہ وہ نچلے کوارٹائل میں موجود کمپنیوں کو پیچھے چھوڑ دیں۔

11. مہارت

ٹیلرزم کام کو ایک جگہ سمجھتا ہے جہاں پرفارم کرنا ہوتا ہے، جبکہ تشکیل دہندہ تنظیم اسے ایک جگہ سمجھتی ہے جہاں سیکھنا ہوتا ہے۔ مختلف سطحوں کے علم اور مہارتوں کے رکنوں کے ساتھ کام کرنے اور ایک دوسرے سے سیکھنے کے لئے مسلسل نمو کی حالتوں کا خیر مقدم کریں۔

اوسط مینیجر سالانہ تشخیص کی تیاری کرنے اور کرنے میں 210 گھنٹے خرچ کرتا ہے، جو عمل ہے جو ملازمین کو اپنے ترقی میں تماشائی بناتا ہے۔بجائے اس کے، انہیں اپنی رائے اور رہنمائی کرنے دیں، ٹیم کے رکنوں سے وقتا فوقتا اپ ڈیٹس اور ان پٹ کے ساتھ۔

12. معاوضہ

زیادہ تنخواہ کام کی نارضگی کو کم کرسکتی ہے، لیکن یہ کام کی خوشی کو معنی خیز طور پر بڑھانے یا برقرار رکھنے میں کامیاب نہیں ہوگی۔ معاوضہ منصفانہ اور فراخ دلی سے ہونا چاہئے تاکہ یہ اہم نہ ہو اور حوصلہ افزائی کو سپورٹ کرے، خود مختاری، مہارت اور مقصد پر توجہ رکھیں۔ منافع کا حصہ بنتے ہوئے ہر شخص کو تنظیم کی کامیابی سے جوڑیں۔ بونسز کو ختم کریں اور بجائے اس کے مارکیٹ سے زیادہ بہترین صلاحیتوں کے لئے ادا کریں۔

تبدیلی کیسے لائیں

آپ کیسے ایک ثقافت میں تبدیلی لا سکتے ہیں جو منصوبہ بندی اور کنٹرول کی عادت میں ہے؟ آپ کیسے تناؤ اور مایوسی کو آزمائشوں میں تبدیل کر سکتے ہیں جو ٹیم کو آگے بڑھاتی ہیں؟ ایک حالیہ میکنزی کی تحقیق نے یہ پایا ہے کہ صرف 26% تبدیلی کی کوششیں متاثرہ افراد کی نظر میں کامیاب ہوتی ہیں، جبکہ یہ تعداد فرنٹ لائن کے ملازمین میں 6% تک گر جاتی ہے۔

پہلا قدم یہ ہوتا ہے کہ ثقافت کو ڈیزائن نہیں کیا جا سکتا، یہ ظاہر ہونا چاہئے۔ آپ ہائیکو کے ساتھ دلوں اور دماغوں کو تبدیل نہیں کر سکتے۔ بجائے اس کے، ہمیں نظام کو تبدیل کرنے اور یہ تسلیم کرنے پر توجہ دینی چاہئے کہ تبدیلی ایک محدود سفر نہیں ہے۔

خوشگوار حادثات

تبدیلی کے منصوبوں کو اوپر سے نافذ کیا جا سکتا ہے جس میں ہم جیسے چلتے ہیں اس کی ترمیم کے لئے کم سے کم جگہ ہوتی ہے: آپ بیوروکریٹیک تبدیلی کے عمل کے ساتھ بیوروکریٹی کو اڑا نہیں سکتے۔انسانی نواوری عموما خوشی کے حادثات کا نتیجہ ہوتی ہے۔ لہذا، مقررہ منصوبوں اور مقاصد کی بجائے، نئی چیزوں کو آزمانے، مثبت پیٹرنز کو نوٹس کرنے اور بڑھانے اور جو کام نہیں کر رہا ہے، اسے کم کرنے کے لئے تیار ہوں۔ چھ پیٹرنز تبدیلی کے لئے حالات مقرر کرنے میں مددگار ہیں۔

1. عزم: ان لوگوں کے پاس طاقت یا اثر ہونا ضروری ہے جو بیوروکریسی سے آگے بڑھنے کے لئے پرعزم ہیں۔ اس کے بعد، [EDQ]wayfinders[EDQ] کی ایک ٹیم بنائیں، ایک گروہ جو نئی چیزوں کو آزمانے کے لئے پہلے ہونے کے لئے تیار ہے۔
2. حدود: ایک جگہ بنائیں جہاں چیزیں مختلف طریقے سے کی جائیں گی - ایک ٹیم، ایک میٹنگ، ایک کمرہ۔ پھر، تدریجی طور پر حد کو مزید ٹیموں یا علاقوں میں شامل کریں۔
3. پرائمنگ: اپنی ٹیم کو کیٹالسٹس کی طرف کھینچیں ان کے پیٹرنز سے باہر اور سیکھنے کی جگہ میں، جہاں چند گھنٹوں کے کھیلوں اور مشقوں سے ان کے دلوں اور دماغ کو کھول سکتے ہیں اور ان کو اپنی زندگی کی بہتری کے لئے موقع مل سکتا ہے۔
4. لوپنگ: لوپنگ وہ مسلسل تین مرحلہ جاتی عمل ہے جہاں تبدیلی غیر مرکزی ہوتی ہے اور خود انتظام شروع ہوتا ہے۔ تین مراحل ہیں: تناؤ کی شناخت، عملیتوں کی تجویز، اور تجربات کی کنڈکٹنگ۔ جب لوگ تسلیم کرتے ہیں کہ کچھ نظام یا عمل اچھی طرح کام نہیں کر رہا ہے، تو انہوں نے ایک تناؤ کی شناخت کی ہے، ایک خلا جو چیزوں کی حالت ہے اور وہ کیسے ہو سکتی ہیں۔ تناؤ میں فیصلہ سازی کی بوتل نیک، بہت ساری میٹنگز، خطرے نہ لینے، بہت سارے سائلوز، غیر واضح ترجیحات، وغیرہ شامل ہیں۔جب ایک ٹیم اپنی تناؤ کا نام لیتی ہے، تو وہ ایسی عملیات کا تجزیہ کر سکتی ہے جو شاید چیزوں کو تبدیل کر سکتی ہیں اور پھر دیکھنے کے لئے تجربات قائم کر سکتی ہیں کہ کیا کام کرتا ہے۔ چھوٹے، مختصر تجربات کے ساتھ شروع کریں جو ایک ہفتے کے دوران چلایا جا سکتا ہے، آخر کار ان تک پہنچنے کے لئے جو کچھ بورڈنگ وقت اور چند ہفتوں کی ضرورت ہوتی ہے انہیں دیکھنے کے لئے۔
5. اہمیت: اہمیت وہ نقطہ ہے جہاں کافی لوگ خود کو انتظام کرنے کے اصولوں پر پابند ہوتے ہیں کہ واپس جانے کا راستہ ناممکن ہو جاتا ہے۔ آپ کو یہ معلوم ہوگا کہ آپ اس نقطے پر ہیں جب لوگ کام کرنے اور ثقافت کے طریقوں کے لئے نئی زبان اپنانے شروع کرتے ہیں، اور جب آپ نے جو حد مقرر کی ہے، اس سے آگے چلنے لگے ہیں۔
6. مستمریت: جب مستمر شرکتی تبدیلی زندگی کا ایک طریقہ ہوتی ہے۔

مستمر شرکتی تبدیلی

ایک کامیاب تکوینی تنظیم کو یہ یقینی بنانا ہوگا کہ لوگوں کے لئے ناکام ہونے کی صورت میں محفوظ ہونا چاہئے۔ نفسیاتی حفاظت کو آپریٹنگ سسٹم کی تبدیلی میں اہم کردار ادا کرنا چاہئے۔

تبدیلی کی سب سے بڑی رکاوٹ لیڈر ہے - قیادت کو تبدیلی کے لئے جگہ بنانے کی اہمیت کو تسلیم کرنا ہوگا اور پھر راستے سے ہٹ جانا ہوگا۔ تبدیلی کو قابو کرنے کی کوشش نہ کریں۔

جب ٹیموں نے تبدیلی کے لئے جگہ بنائی ہوتی ہے، جسمیں یہ بھی یقینی بنایا گیا ہو کہ ہر کوئی متفق ہے اور اس کی کوشش کرنے کا وقت ہے، تو آپ کو اس جگہ کو بھی قائم رکھنا ہوگا۔خود کو ٹیموں کو چیزوں کو خود سمجھنے دیں اور یقینی بنائیں کہ اگر کوئی کچھ غیر محفوظ کوشش کرنے کی کوشش کرتا ہے تو وہ بول سکتا ہے۔ لوگ تب تک تبدیل ہوں گے جب یہ ان کے لئے معقول ہوگا - لہذا اگر آپ مزاحمت سے ملتے ہیں تو جاننے کی کوشش کریں کہ لوگ آپ کو کیا بتانے کی کوشش کر رہے ہیں۔ کر کے سیکھیں، آپ گالف ڈائجسٹ پڑھ کر اپنے سوئنگ کو بہتر نہیں بنا سکتے، آپ کو کورس پر جا کر مشق کرنی ہوگی۔