Modigt Nytt Arbete

Synopsis

Vad hindrar dig från att göra ditt bästa arbete? Känner du dig ständigt frustrerad av silo-baserade funktioner, överbelastning av möten och långsam beslutsfattning? Det är inte din strategi eller din affärsmodell som är problemet - det är ditt operativsystem.

Din äldre organisation kan bli en smartare, hälsosammare och mer dynamisk evolutionär organisation när du förbättrar eller till och med gör om ditt nuvarande operativsystem. Läs denna sammanfattning av Modigt Nytt Arbete för att ta reda på hur du kan fokusera på självförsörjande team som experimenterar, innoverar och i slutändan låter din organisation sköta sig själv.

Topp 20 insikter

1. Arbetare i USA spenderar 16% av sin arbetstid på interna efterlevnadsaktiviteter såsom planering och budgetering. Taylor-principerna som utvecklades för 100 år sedan har förvandlats till en kvävande byråkrati, vilket lämnar oss med bördan av organisatorisk skuld, det vill säga strukturer och policys som inte längre tjänar organisationen.
2. De mest använda systemen har inte nödvändigtvis bäst kvalitet. Till exempel finns det i USA bara en rondell för varje 1 118 signalintersektioner. Men rondeller är faktiskt säkrare, flyttar trafiken snabbare, billigare att bygga och underhålla, och fungerar fortfarande när strömmen går ut.
3. Många företag försöker att vara smidiga genom att [EDQ] smidigt, de antar metoderna men inte teorin bakom dem.Att certifiera projektledare i Scrum störtar inte byråkratin. Agile är ett tankesätt, inte ett verktygssätt.
4. Organisationens aktiviteter kan vara komplicerade—som en bilmotor, något som kan kontrolleras och vars problem kan lösas. Men organisationen i sig är komplex—som trafik, vi kan bara göra informerade gissningar om dess beteende baserat på relationerna mellan dess komponenter, inte komponenterna själva.
5. Fusioner och förvärv skapar [EDQ]för stora för att misslyckas[EDQ] mega-företag även när forskning från McKinsey har visat att nästan 70% av fusionerna misslyckas med att producera de utlovade intäktssynergierna. Som svar skär företagen ned på R&D-kostnader, outsourcing och permitterar arbetare.
6. Den 100-åriga svenska banken Svenska Handelsbanken distribuerar sina olika resurser runt begreppet att [EDQ]Kontoret är banken.[EDQ] Var och en av de 800+ kontoren är fria att fatta egna beslut om resursallokering, inklusive utlåningsbeslut, marknadsföring och tjänster.
7. Psykologerna Maslow och Rogers visade att människor naturligt är motiverade och kapabla till självstyrning. På samma sätt fann Deci och Ryan's Self Determination Theory att människor har ett medfött psykologiskt behov av autonomi, kompetens och samhörighet.
8. E-post är ett sammanhangsfritt informationshål. Den genomsnittliga anställda kontrollerar sin e-post 36 gånger i timmen och får 304 e-postmeddelanden i veckan.Förbjud intern e-post till förmån för en meddelandeapp som Slack.
9. Spotify säkerställer att team är [EDQ]löst kopplade men tätt anpassade.[EDQ] Företagets tillvägagångssätt för arbetsflöde liknar en regatta av motorbåtar som styr mot samma allmänna riktning snarare än en massiv ocean liner som försöker navigera genom en serie funktioner.
10. Se till att organisationen blir mer intressant över tid. En nylig studie från McKinsey fann att företag i den översta kvartilen för kön och etnisk mångfald är respektive 15% och 35% mer benägna att överträffa de i den lägsta kvartilen.
11. Den genomsnittliga anställde deltar i 62 möten i månaden och anser att mer än hälften av dem är slöseri med tid. För amerikanska företag lägger det upp till $37 miljarder i lönekostnader som spenderas på onödiga möten. Avbryt alla möten i två veckor, så att du kan ta reda på vilka du verkligen behöver.
12. Skrota tidskrävande statusuppdateringsmöten till förmån för ett månatligt styrningsmöte där alla uttrycker oro och föreslår förändringar. Håll periodiska retrospektiva möten för att människor ska dela perspektiv på vad som hände och vad de lärde sig.
13. Den genomsnittliga chefen spenderar upp till 210 timmar på att förbereda och genomföra årliga utvärderingar, en process som gör anställda till åskådare i sin utveckling. Låt dem istället efterfråga och styra sin egen feedback, med periodiska uppdateringar och input från teammedlemmar.
14. Kom bort från den traditionella budgeteringsprocessen, som är oresponsiv mot förändrade förhållanden. Byt ut fasta mål till förmån för relativa, företag till företag, och team till team.
15. Högre lön minskar jobbmisnöje men ökar inte meningsfullt tillfredsställelse. Kompensation bör vara rättvis och generös nog att inte spela någon roll. Använd vinstutdelning för att koppla alla till organisationens framgång. Eliminera bonusar och betala istället över marknaden för den bästa talangen du kan hitta.
16. Innovation sker ofta oavsiktligt. Play-Doh skulle vara en rengöringsprodukt för tapeter tills barn började missbruka det. Låt innovation ske över hela organisationen. Människor är i grunden kreativa, så lita på dem att känna och förfölja möjligheter.
17. Kultur kan inte designas; den måste framträda. Du kan inte ändra hjärtan och sinnen med en haiku. Istället måste vi fokusera på att ändra systemet, och vi måste erkänna att förändring inte är en ändlig resa.
18. Sex mönster skapar förutsättningarna för förändring: ledarnas engagemang; att sätta gränser; att förbereda ett katalysatorteam; att öva looping; att erkänna kritikalitet; och att tillåta och skydda kontinuitet.
19. Looping är den kontinuerliga trestegsprocessen där förändring är decentraliserad, och självstyrning börjar: identifiera spänningar; föreslå metoder; och genomföra experiment.
20. Det mest betydande hindret för förändring är ledaren. Ledarskapet måste erkänna vikten av att skapa utrymme för förändring och sedan kliva åt sidan.

Sammanfattning

Äldre organisationer bär på en börda av organisatorisk skuld som inte tjänar behoven hos en komplex organisation som försöker navigera genom en snabbt föränderlig värld. Att skifta till en evolutionär organisation kräver att vi ifrågasätter och återuppfinnar vårt tillvägagångssätt över de tolv domänerna som utgör organisationens operativsystem.

Organisationen behöver en stark känsla av kollektivt syfte, decentraliserad auktoritet och ett dynamiskt nätverk av små, självförsörjande team vars medlemmar är fria att organisera sig kring projekt och program. Varje team bör kunna lära sig och ändra kurs, ha kontroll över sina resurser och innovera med lokala metoder och verktyg. Minimera möten och se till att all information är lättillgänglig för alla deltagare. Tillåt team att ständigt återuppfinna sig själva och att lära av varandra. Börja med en liten grupp och ge dem utrymme att öva på looping: identifiera spänningar, föreslå metoder och genomföra experiment. Börja med mindre, kortare experiment och expandera gradvis till den bredare organisationen. Till slut når förändringen en brytpunkt där du kan fokusera på att upprätthålla en mer autonom och evolutionär organisation.

Det traditionella företaget

Överallt är ledare och team frustrerade. Skalan och byråkratin i våra organisationer är nackdelar i den samtida eran av ständig förändring. Människor insisterar på att göra allt genom kanaler, hänvisar allt till kommittéer, eller prutar över den exakta formuleringen av kommunikation och protokoll. Faced med snabba förändringar, de ber om försiktighet, håller konferenser, och lägger till fler procedurer och godkännanden. Allt detta händer eftersom det inom våra organisationer finns en dold uppsättning av ärvda antaganden, i princip ett operativsystem som körs obemärkt i bakgrunden.

Trafiksignaler vs. rondeller

Betrakta två sätt att kontrollera trafiken där två vägar korsar: en signalstyrd korsning och en rondell. I USA finns det bara en rondell för varje 1,118 signal korsningar. Även om signalstyrda korsningar är överväldigande populära, är rondeller faktiskt säkrare, flyttar trafiken snabbare, billigare att bygga och underhålla, och fungerar fortfarande när strömmen går ut. Detta visar att bara för att ett system används mer betyder det inte att det är av bättre kvalitet.

Traditionella organisationer är som de signalstyrda korsningarna, den standardinställning som alla använder eftersom alla andra har använt den.Rondeller liknar evolutionära organisationer, ett bättre sätt att göra saker som kräver att man antar en förändrad inställning och ett nytt operativsystem.

Hur vi kom hit

Operativsystemet för äldre organisationer startade på fabriksgolven under den industriella revolutionen för över 100 år sedan, när F. W. Taylor bröt ner arbetet till dess minsta möjliga komponenter och hittade det bästa sättet att slutföra varje steg. Hans 1911 bok Principles of Scientific Management separerade tänkande från görande och blev den grundläggande texten för fabrikens operativsystem. Ungefär samtidigt producerade Henry Gantt Gantt-diagrammet som illustrerar beroenden inom komplicerade processer och projekt. Över tid blev mötet med planens steg målet, istället för att vara ett medel för att nå ett slut.

Idag separerar den äldre organisationen tänkande från görande, kräver detaljerade planer före varje initiativ, fokuserar på en kommandokedja och arbetar runt en stenhård budget. Amerikanska arbetare spenderar 16% av deras arbetsliv på interna efterlevnadsaktiviteter som planering och budgetering. Taylor-principerna har förvandlats till en kvävande byråkrati, vilket lämnar oss med en börda av organisatorisk skuld - strukturer och policys som inte längre tjänar organisationen.

Arvet begränsningar

Företagens livslängd har sjunkit - halveringstiden för alla företag är nu bara 10,5 år - och den genomsnittliga aktieinnehavstiden har minskat från 8 år till 5 dagar. Företag blir större men deras avkastning på tillgångar, förhållandet mellan deras vinster till vad de äger och är skyldiga, minskar stadigt. Fusioner och förvärv skapar [EDQ]för stora för att misslyckas[EDQ] megaföretag även om forskning från McKinsey har visat att nästan 70% av fusionerna misslyckas med att producera de utlovade intäktssynergierna. Som svar skär företag ned på forsknings- och utvecklingskostnader, outsourcing och uppsägningar av arbetare. Arbetsproduktivitetens tillväxt har blivit negativ under de senaste åren, medan löneskillnaden mellan VD:ar och arbetare har hoppat från 22: 3.1 år 1973 till 271:1 år 2016. Under tiden kommer innovation från annat håll; småföretag producerar till exempel nu 16 gånger fler patent än stora företag.

Det traditionella företaget ser på sina arbetare mekanistiskt, och ser dem som motiverade av belöningar och straff och i behov av exakta instruktioner. Men psykologerna Maslow och Rogers arbete har visat att människor är naturligt motiverade och kapabla till självstyrning. På samma sätt fann Deci och Ryan att människor har ett medfött psykologiskt behov av autonomi, kompetens och samhörighet.

Komplexitet vs. komplicerat

Vi antar att komplexitet och komplicerat är samma sak, när de i själva verket inte är det.Ett komplicerat system är något som en bilmotor: det är föremål för orsak och verkan, alla problem har lösningar och kan fixas, och det kan kontrolleras. Ett komplext system, å andra sidan, är mer som trafik: det är dispositionellt, vilket innebär att vi bara kan göra informerade gissningar om hur det kommer att bete sig, det består av ett stort antal komponenter vars interaktioner kan överraska dig, och det är baserat på relationerna mellan dess komponenter, inte komponenterna själva.

Medan en organisations aktiviteter kan vara komplicerade, är organisationen själv komplex. Inför denna komplexitet ser den äldre organisationen prestanda som en funktion av efterlevnad: få alla att göra vad vi säger, och vi kommer säkert att uppnå våra mål. Den evolutionära organisationen erkänner att prestanda är resultatet av kollektiv intelligens och självreglering: om vi skapar rätt förutsättningar kommer alla ständigt att hitta sätt att uppnå målen.

Nästa avsnitt beskriver principerna och praxis för den evolutionära organisationen.

Den evolutionära organisationen

En organisations operativsystem består av 12 domäner. Vi behöver ifrågasätta och uppfinna om vårt tillvägagångssätt i varje domän för att bli en människopositiv och komplexitetsmedveten organisation.

1. Syfte

Varje organisation eller team behöver ett syfte.Ett uppdragsuttalande som definierar framgång som att göra en vinst saknar ett inspirerande syfte. Wholefoods [EDQ]Nourish people and the planet[EDQ] är mycket mer socialt positivt.

Organisationens syfte måste visas på varje nivå, och alla mätvärden bör vara riktlinjer för att styra mot det syftet. Varje team eller enhet bör ha en stark känsla av sitt kollektiva syfte.

2. Auktoritet

Traditionella organisationer antar att du måste få tillstånd att göra något; evolutionära organisationer säkerställer att alla har autonomi att göra något som tjänar organisationens syfte om det inte specifikt är förbjudet. Människor bör ha friheten att misslyckas så att team och individer kan lära sig och växa.

Centraliserad auktoritet är för långsam för att svara i en snabbt föränderlig värld. Skjut auktoritet till kanten av organisationen, till där informationen finns.

3. Struktur

Evolutionära organisationer bör vara dynamiska nätverk där medlemmar har friheten att organisera sig kring projekt och program. Skapa självförsörjande enheter eller celler av 10-150 personer. Skapa enkla regler för hur team bildas eller ändras, låt sedan människor gå dit deras färdigheter och energi tar dem.

Se till att organisationen drivs av de team som berör marknaden, inte de som är i centrum.

4.Strategi

Utöva diskretion när du använder mätvärden som Mål och Nyckelresultat som en form av toppstyrd kontroll, där människor fokuserar på att uppnå OKR:erna och inte på att ta reda på vad som är bäst för organisationen. Använd scenarioplanering för att tänka på vad som kan hända, inte vad som måste hända.

Var 90:e dag eller så, samlas teamet för att generera några strategiuttalanden och ta reda på vad som ska prioriteras. I områden med snabb förändring är din strategi bara så bra som din förmåga att lära och justera kursen.

5. Resurser

Människor kan rikta sin egen tid och uppmärksamhet till där de lägger till mest värde. Den 100-åriga svenska banken Svenska Handelsbanken distribuerar sina olika resurser - kapital, energi, utrymme, etc. - runt begreppet att [EDQ]Filialen är banken.[EDQ] Var och en av de 800+ filialerna är fria att fatta egna beslut om resursfördelning, inklusive utlåningsbeslut, marknadsföring, tjänster och så vidare.

Kom bort från den traditionella budgetprocessen, som är oresponsiv till förändrade förhållanden. Ditch fasta mål till förmån för relativa, företag till företag, och team till team. Du kan inte förutsäga framtiden så, där det är lämpligt, minimera långsiktiga utgiftsåtaganden till förmån för diskretionära medel. Tilldela resurser baserat på realtidsinformation, inte årliga budgetcykler.

[text] Innovation sker vanligtvis när saker används på sätt vi inte avsåg. Play-Doh skulle vara en rengöringsprodukt för tapeter tills barn började [EDQ]missbruka[EDQ] det. Istället för att ha R&D-utgifter som en separat post i räkenskaperna, låt innovation ske över hela organisationen. Människor är i grunden kreativa, så lita på dem att känna och förfölja möjligheter.

Undvik standarder som säger [EDQ]Du måste använda det här verktyget, på det här sättet[EDQ] till förmån för standardinställningar som säger, [EDQ]Om du inte vet hur, prova detta, men om du ser ett bättre sätt, gör det![EDQ]

7. Arbetsflöde

Spotifys tillvägagångssätt för arbetsflöde säkerställer att team är [EDQ]löst kopplade men tätt anslutna,[EDQ] vilket maximerar strategisk anpassning samtidigt som det minimerar beroenden och byråkrati mellan team. Dess arbetsflöde ser ut som en regatta av snabba båtar som styr i samma allmänna riktning snarare än en massiv ocean liner som försöker slingra sig genom en serie funktioner.

Behandla allt som ett projekt, starta, stoppa eller utveckla aktiviteter med avsikt. Överväg att köra varje projekt som en serie av en- eller tvåveckors sprints. Låt lokala metoder och verktyg blomstra. Se till att varje team har kapacitet att göra arbetet och att förbättra hur de gör det.

8. Möten

Den genomsnittliga anställda deltar i 62 möten i månaden och tycker att mer än hälften av dem är slöseri med tid. För U.S.företag, det lägger upp till $37 miljarder i lönekostnader som spenderas på onödiga möten. Men gemensamt medvetande och livliga nätverk innebär att vi ibland måste träffas.

Undvik statusuppdateringar. De blir tidskrävande teaterproduktioner som inte för något framåt. Uppmuntra istället varje team att ha ett månatligt styrningsmöte där alla kan uttrycka oro och föreslå förändringar. Håll periodiska retrospektiva möten för att människor ska dela perspektiv på vad som hände och vad de lärde sig. Prova att avboka alla möten i två veckor, så att du kan upptäcka vilka du verkligen behöver.

9. Information

I traditionella organisationer är information makt, hamstrad för att höja ens status, och delas på ett behov-att-veta-basis. Evolutionära organisationer värderar och praktiserar transparens, gör all information tillgänglig för alla deltagare, eftersom ingen vet vilken information som kommer att visa sig vara kritisk. Istället för att skicka ut information till alla medlemmar, vilket snabbt blir överväldigande, låt dem hitta informationen när de behöver den, på ett sätt som är tillgängligt och sökbart för alla, när som helst. Arbeta offentligt och dela arbete under utveckling tillsammans, istället för att endast selektivt släppa [EDQ]perfekt[EDQ] information.

E-post är ett sammanhangsfritt informationssvart hål. Den genomsnittliga anställda kontrollerar sin e-post 36 gånger i timmen och får 304 e-postmeddelanden i veckan.Försök att förbjuda intern e-post till förmån för en meddelandeapp som Slack, den snabbast växande arbetsplatsprogramvaran i historien, med verktyg som organiserar konversationer i kanaler efter ämne.

10. Medlemskap

I ett komplext system är interaktionerna viktigare än delarna. Alla behöver känna en tillhörighet inom sina team och den bredare organisationen, men bygg inte upp väggar mellan team och skapa därmed silos. Gränserna måste vara tillräckligt porösa för att teamen kontinuerligt ska kunna förnya sig.

Att anställa för kulturell passform är meningsfullt tidigt i ett företags historia, men senare kan det leda till överväldigande homogenitet och faktiskt få företag att underprestera. Organisationer bör bli mer intressanta och mångsidiga över tid. En nylig studie från McKinsey fann att företag i den översta kvartilen för kön och etnisk mångfald respektive var 15% och 35% mer benägna att överträffa de i den lägsta kvartilen.

11. Mästerskap

Taylorism ser arbete som en plats att utföra, medan den evolutionära organisationen ser det som en plats att lära. Välkomna förutsättningarna för kontinuerlig tillväxt, med medlemmar på olika kunskaps- och färdighetsnivåer som arbetar tillsammans och lär av varandra.

Den genomsnittliga chefen spenderar upp till 210 timmar på att förbereda och genomföra årliga utvärderingar, en process som gör anställda till åskådare i sin utveckling.Istället bör de efterfråga och styra sin feedback, med regelbundna uppdateringar och input från teammedlemmar.

12. Kompensation

Högre lön kan minska jobb missnöje, men det kommer inte meningsfullt att öka eller upprätthålla jobbnöjdhet. Kompensation bör vara rättvis och generös nog att inte spela någon roll och för att stödja motivation, håll fokus på autonomi, behärskning och syfte. Använd vinstutdelning för att koppla alla till organisationens framgång. Eliminera bonusar och betala istället över marknaden för de bästa talangerna du kan hitta.

Hur man ändrar

Hur frigör du förändring i en kultur som är beroende av planering och kontroll? Hur kan du omvandla spänning och frustration till experiment som driver teamet framåt? En nyligen genomförd McKinsey-studie fann att endast 26% av transformationsinsatserna lyckas i de inblandades ögon, med det numret som sjunker till 6% bland medarbetare på första linjen.

Det första steget är att erkänna att kultur inte kan designas, den måste framträda. Du kan inte ändra hjärtan och sinnen med en haiku. Istället måste vi fokusera på att ändra systemet och på att erkänna att förändring inte är en ändlig resa.

Lyckliga olyckor

Förändringsplaner kan bli en dogma som svängs från toppen med litet utrymme för anpassning när vi går: du kan inte spränga byråkrati med en byråkratisk förändringsprocess.Mänsklig innovation är ofta resultatet av lyckliga olyckor. Så istället för fasta planer och mål, var beredd att prova nya saker, att märka och förstärka positiva mönster och minimera det som inte fungerar. Sex mönster hjälper till att skapa förutsättningarna för förändring.

1. Engagemang: De med makt eller inflytande måste vara engagerade i att gå bortom byråkrati. Skapa sedan ett team av [EDQ]vägvisare[EDQ], en grupp som är villig att vara den första att prova nya saker.
2. Gränser: Skapa ett utrymme där saker kommer att göras annorlunda - ett team, ett möte, ett rum. Utvidga sedan gradvis gränsen för att inkludera fler team eller områden.
3. Priming: Förbered ditt team av katalysatorer genom att dra dem ur deras mönster och in i ett lärande utrymme, där några timmars spel och övningar kan öppna deras hjärtan och sinnen och utlösa uppenbarelser.
4. Looping: Looping är den ständiga trestegsprocessen där förändring är decentraliserad och självstyrning börjar. De tre stegen är: identifiera spänningar, föreslå metoder och genomföra experiment. När människor erkänner att något system eller process inte fungerar bra, har de identifierat en spänning, en lucka mellan hur saker och ting är och hur de kunde vara. Spänningar inkluderar saker som beslutsflaskhalsar, för många möten, att inte ta risker, för många silos, oklara prioriteringar och så vidare.När ett team namnger sina spänningar kan det utforska metoder som kan förändra saker och sedan sätta upp experiment för att se vad som fungerar. Börja med mindre, kortare experiment som kan köras över en vecka, och gå så småningom till de som kräver lite introduktionstid och några veckor för att genomföra dem.
5. Kritikalitet: Kritikalitet är den kritiska punkten där tillräckligt många människor är engagerade i självhanteringens ideal att det är opraktiskt att gå tillbaka till hur saker och ting var. Du vet att du är vid denna punkt när människor börjar anta ett nytt språk för arbetsmetoder och kultur, och när de metoder som introduceras sprider sig bortom den gräns du har satt.
6. Kontinuitet: När kontinuerlig deltagande förändring är en livsstil.

Kontinuerlig deltagande förändring

En framgångsrik evolutionär organisation måste göra det säkert för människor att misslyckas. Psykologisk säkerhet måste spela en stor roll i transformationen av operativsystemet.

Det största hindret för förändring är ledaren - ledarskapet måste erkänna vikten av att skapa utrymme för förändring och sedan kliva åt sidan. Försök inte kontrollera förändringen.

När team har skapat ett utrymme för förändring, inklusive att se till att alla håller med och har tid att prova, måste du också hålla fast vid det utrymmet.Låt teamen lösa saker och ting själva och se till att alla kan uttrycka sig om de ser något osäkert att försöka. Människor kommer att ändra sig när det är meningsfullt för dem - så om du möter motstånd, ta reda på vad folk försöker berätta för dig. Lär genom att göra, du kan inte förbättra din sving genom att läsa Golf Digest, du måste komma ut på banan och öva.