Cesur Yeni İş

Özet

Sizi en iyi işinizi yapmaktan alıkoyan nedir? Sürekli olarak bölümler arası işlevler, toplantı yükü ve yavaş karar verme süreçleri tarafından mı frustrasyona uğruyorsunuz? Sorun sizin stratejiniz veya iş modeliniz değil - işletim sisteminizdir.

Mirasınız olan organizasyonunuz, mevcut İşletim Sisteminizi geliştirdiğinizde veya hatta tamamen yenilediğinizde daha akıllı, daha sağlıklı ve daha dinamik bir evrimsel organizasyon haline gelebilir. Kendi kendine yeterli ekipler üzerinde odaklanmayı, yenilik yapmayı ve sonuçta organizasyonunuzun kendini yönetmesine izin verme yollarını öğrenmek için Cesur Yeni İş özetini okuyun.

En İyi 20 İçgörü

1. ABD'deki çalışanlar, çalışma hayatlarının %16'sını planlama ve bütçeleme gibi iç uyum aktivitelerine harcarlar. 100 yıl önce geliştirilen Taylor Prensipleri, bizi organizasyonel borç yükü ile baş başa bırakan boğucu bir bürokrasiye dönüştü. Yani, organizasyona artık hizmet etmeyen yapılar ve politikalar.
2. En yaygın kullanılan sistemlerin mutlaka en iyi kaliteye sahip olması gerekmez. Örneğin, ABD'de her 1,118 sinyal kesişimine karşılık sadece bir tane döner kavşak vardır. Ancak döner kavşaklar aslında daha güvenli, trafiği daha hızlı hareket ettirir, inşa etmek ve bakımını yapmak daha ucuzdur ve elektrik kesildiğinde bile işlevini sürdürür.
3. Birçok firma, yöntemleri benimseyerek ancak onların arkasındaki teoriyi anlamadan çevik olmayı [EDQ] deniyor.Scrum'da proje yöneticilerini sertifikalandırmak bürokrasiyi alt üst etmez. Agile bir araç seti değil, bir zihniyettir.
4. Kuruluşun faaliyetleri karmaşık olabilir - bir otomobil motoru gibi, kontrol edilebilir ve sorunları çözülebilir. Ancak, organizasyonun kendisi karmaşıktır - trafik gibi, davranışları hakkında sadece bileşenler arasındaki ilişkilere dayalı bilinçli tahminler yapabiliriz, bileşenlerin kendileri değil.
5. Birleşmeler ve satın almalar, McKinsey'in araştırmalarının vaat edilen gelir sinerjilerini üretmekte başarısız olduğunu gösterdiği gibi, [EDQ]iflas etmek için çok büyük[EDQ] mega firmalar yaratıyor. Buna yanıt olarak, firmalar Ar-Ge maliyetlerini düşürüyor, dış kaynak kullanıyor ve işçileri çıkarıyor.
6. 100 yıllık İsveç bankası Svenska Handelsbanken, çeşitli kaynaklarını [EDQ]Şube bankadır.[EDQ] ilkesi etrafında konuşlandırır. 800+ şubenin her biri, kaynak tahsisleri, kredi kararları, pazarlama ve hizmetler dahil olmak üzere kendi kararlarını verme özgürlüğüne sahiptir.
7. Psikologlar Maslow ve Rogers, insanların doğal olarak motive olduğunu ve öz yönlendirmeye yetenekli olduğunu göstermiştir. Benzer şekilde, Deci ve Ryan'ın Öz Belirlenim Teorisi, insanların özerklik, yetenek ve ilişkililik için doğuştan gelen psikolojik bir ihtiyacı olduğunu bulmuştur.
8. E-posta, bağlamdan bağımsız bir bilgi çukurudur. Ortalama bir çalışan saatte 36 kez e-postasını kontrol eder ve haftada 304 e-posta alır.Dahili e-postayı, Slack gibi bir mesajlaşma uygulaması lehine yasaklayın.
9. Spotify, ekiplerin [EDQ]gevşek bir şekilde bağlı ancak sıkı bir şekilde hizalı[EDQ] olduğundan emin olur. Şirketin iş akışı yaklaşımı, bir dizi işlevden geçmeye çalışan tek bir dev okyanus gemisi yerine genel olarak aynı yönde giden bir hız teknesi regatası gibi görünüyor.
10. Organizasyonun zamanla daha ilginç hale gelmesini sağlayın. Son zamanlarda yapılan bir McKinsey çalışması, cinsiyet ve etnik çeşitlilik konusunda en üst çeyrekte olan şirketlerin, sırasıyla, en alt çeyrekte olanlara göre %15 ve %35 daha fazla performans gösterme olasılığının olduğunu buldu.
11. Ortalama bir çalışan ayda 62 toplantıya katılır ve bunların yarısından fazlasının zaman kaybı olduğunu düşünür. ABD işletmeleri için bu, gereksiz toplantılara harcanan maaş maliyetlerinin toplamı 37 milyar doları bulur. Gerçekten ihtiyacınız olanları bulmak için iki hafta boyunca tüm toplantıları iptal edin.
12. Zaman kaybettiren durum güncelleme toplantılarını bırakın ve herkesin endişelerini dile getirdiği ve değişiklikler önerdiği aylık yönetim toplantıları lehine. İnsanların ne olduğu ve ne öğrendikleri hakkındaki perspektiflerini paylaşmaları için periyodik retrospektif toplantılar düzenleyin.
13. Ortalama bir yönetici, çalışanların kendi gelişimlerinde izleyici olmalarına neden olan bir süreç olan yıllık değerlendirmeler için 210 saate kadar harcar. Bunun yerine, kendi geri bildirimlerini talep etmelerine ve yönlendirmelerine izin verin, takım üyelerinden periyodik güncellemeler ve girişlerle.
14. Geleneksel bütçeleme sürecinden uzaklaşın, bu süreç değişen koşullara duyarsızdır. Sabit hedefleri bırakın ve bunların yerine göreceli olanları, şirketten şirkete ve takımdan takıma tercih edin.
15. Yüksek maaş, iş memnuniyetsizliğini azaltır ancak memnuniyeti anlamlı bir şekilde artırmaz. Ücretlendirme, adil ve cömert olmalıdır, böylece önemli olmaz. Herkesi organizasyonun başarısına bağlamak için kâr paylaşımını kullanın. Bonusları kaldırın ve yerine piyasa üzerinde en iyi yeteneği bulabildiğiniz için ödeme yapın.
16. İnovasyon genellikle kasıtsız olarak gerçekleşir. Play-Doh, çocuklar yanlış kullanmaya başlayana kadar duvar kağıdı için bir temizlik ürünü olması planlanmıştı. İnovasyonun organizasyon genelinde gerçekleşmesine izin verin. İnsanlar doğuştan yaratıcıdır, bu yüzden onlara fırsatları algılamaları ve takip etmeleri için güvenin.
17. Kültür tasarlanamaz; ortaya çıkmalıdır. Bir haiku ile kalpleri ve zihinleri değiştiremezsiniz. Bunun yerine, sistemi değiştirmeye odaklanmalıyız ve değişimin sonlu bir yolculuk olmadığını kabul etmeliyiz.
18. Altı model, değişim için koşulları belirler: liderlerin taahhüdü; sınırları belirleme; bir katalizör ekibi hazırlama; döngü uygulama; kritikliği tanıma; ve sürekliliğe izin verme ve koruma.
19. Döngü, değişimin merkeziyetsizleştirildiği ve öz yönetimin başladığı sürekli üç aşamalı süreçtir: gerginlikleri belirle; uygulamaları öner; ve deneyler yap.
20. Değişimin en önemli engeli liderdir. Liderlik, değişim için alan yaratmanın ve ardından geri çekilmenin önemini tanımalıdır.

Özet

Geleneksel organizasyonlar, hızla değişen bir dünyada yol almayı deneyen karmaşık bir organizasyonun ihtiyaçlarını karşılamayan organizasyonel bir borç yükü taşırlar. Evrimsel bir organizasyona geçiş, organizasyonun işletim sistemini oluşturan on iki alan boyunca yaklaşımımızı sorgulamamızı ve yeniden icat etmemizi gerektirir.

Organizasyonun, merkeziyetçi bir otorite, dinamik bir küçük, kendi kendine yeten ekipler ağına ve projeler ve programlar etrafında organize olmaya özgür ekip üyelerine ihtiyacı vardır. Her ekibin öğrenme ve rotayı değiştirme, kaynakları üzerinde kontrol sahibi olma ve yerel yöntemler ve araçları kullanarak yenilik yapma yeteneği olmalıdır. Toplantıları en aza indirin ve tüm bilgilerin tüm katılımcılara kolayca erişilebilir olmasını sağlayın. Ekiplerin kendilerini sürekli olarak yeniden icat etmelerine ve birbirlerinden öğrenmelerine izin verin. Küçük bir grupla başlayın ve onlara döngü uygulama alanı verin: gerginlikleri belirleyin, uygulamaları önerin ve deneyler yapın. Daha küçük, daha kısa deneylerle başlayın ve yavaş yavaş daha geniş organizasyona genişletin. Sonunda, değişim, daha özerk ve evrimsel bir organizasyonu sürdürmeye odaklanabileceğiniz bir dönüm noktasına ulaşır.

Miras organizasyon

Her yerde, liderler ve ekipler hayal kırıklığına uğramış durumda. Organizasyonlarımızın büyüklüğü ve bürokrasisi, sürekli değişim çağında engel teşkil ediyor. İnsanlar her şeyi kanallar aracılığıyla yapmayı ısrarla sürdürüyor, her şeyi komitelere yönlendiriyor veya iletişimlerin ve toplantı tutanaklarının tam metnini pazarlık konusu yapıyor. Hızlı değişimlerle karşı karşıya kaldıklarında, temkinli olmaları isteniyor, konferanslar düzenleniyor ve daha fazla prosedür ve onay ekleniyor. Tüm bunlar, organizasyonlarımızın içinde, esasen fark edilmeden arka planda çalışan miras alınmış bir dizi varsayımın, bir işletim sisteminin var olduğu için oluyor.

Trafik ışıkları vs. döner kavşaklar

İki yolun kesiştiği yerde trafiği kontrol etmenin iki yolu düşünün: sinyal kontrollü bir kavşak ve bir döner kavşak. ABD'de her 1,118 sinyal kavşağına karşılık sadece bir döner kavşak bulunmaktadır. Sinyal kontrollü kavşaklar aşırı derecede popüler olmasına rağmen, döner kavşaklar aslında daha güvenli, trafiği daha hızlı hareket ettirir, inşa etmek ve bakımını yapmak daha ucuzdur ve elektrik kesildiğinde bile işlevini sürdürür. Bu, bir sistemin daha yaygın kullanılması, onun daha kaliteli olduğu anlamına gelmez.

Miras organizasyonlar, herkesin kullanmayı sürdürdüğü çünkü herkesin kullandığı varsayılan ayar olan sinyal kontrollü kavşaklara benzer.Kavşaklar, zihniyet değişikliği ve yeni bir işletim sistemi benimsemeyi gerektiren, işleri daha iyi bir şekilde yapma konusunda evrimsel organizasyonlara benzer.

Buraya nasıl geldik

Miras organizasyonunun işletim sistemi, 100 yıldan fazla bir süre önce, F. W. Taylor'ın işi en küçük bileşenlerine ayırdığı ve her adımı tamamlamanın en iyi yolunu bulduğu Endüstri Devrimi'nin fabrika zeminlerinde başladı. 1911 tarihli Bilimsel Yönetim Prensipleri adlı kitabı düşünmeyi yapmaktan ayırdı ve fabrika işletim sistemi için temel metin oldu. Aynı dönemde, Henry Gantt, karmaşık süreçler ve projeler içindeki bağımlılıkları gösteren Gantt grafiğini üretti. Zamanla, planın adımlarını yerine getirmek, bir sonuca ulaşma aracı olmak yerine hedef haline geldi.

Bugün, miras organizasyon düşünmeyi yapmaktan ayırır, her girişimden önce detaylı planlar talep eder, komuta zincirine odaklanır ve demir gibi bir bütçe etrafında çalışır. ABD'li çalışanlar, planlama ve bütçeleme gibi iç uyum aktivitelerine çalışma hayatlarının %16'sını harcarlar. Taylor Prensipleri, bizi organizasyonel borç yüküyle bırakan boğucu bir bürokrasiye dönüştü. Artık organizasyona hizmet etmeyen yapılar ve politikalar.

Miras sınırlamaları

Şirket ömrü düşmüştür - tüm firmaların yarı ömrü şimdi sadece 10.5 yıldır - ve ortalama hisse senedi tutma süresi 8 yıldan 5 güne düşmüştür. Şirketler büyüyor ancak varlık getirileri, karlarının sahip oldukları ve borçlandıkları şeylere oranı, sürekli olarak düşüş eğilimindedir. Birleşmeler ve satın almalar, McKinsey'in araştırmalarının vaat edilen gelir sinerjilerini üretmekte başarısız olduğunu gösterdiği [EDQ]iflas etmesi çok büyük[EDQ] mega şirketler yaratıyor. Karşılık olarak, firmalar Ar-Ge maliyetlerini düşürüyor, dış kaynak kullanıyor ve işçi çıkarıyor. İşgücü verimlilik büyümesi son yıllarda negatife dönmüştür, CEO'lar ve işçiler arasındaki ücret oranı 1973'te 22: 3.1'den 2016'da 271:1'e çıkmıştır. Bu arada, inovasyon başka yerlerden geliyor; örneğin, küçük işletmeler şimdi büyük olanlardan 16 kat daha fazla patent üretiyor.

Miras organizasyonu, işçilerini mekanik olarak görür, onları ödüller ve cezalarla motive olduğunu ve kesin talimatlara ihtiyaç duyduğunu düşünür. Ancak, psikologlar Maslow ve Rogers'ın çalışmaları, insanların doğal olarak motive olduğunu ve öz yönlendirmeye yetenekli olduğunu göstermiştir. Benzer şekilde, Deci ve Ryan'ın çalışması, insanların özgürlük, yetenek ve ilişkililik için doğuştan psikolojik bir ihtiyacı olduğunu bulmuştur.

Karmaşıklık vs. karmaşık

Karmaşıklığın ve karmaşık olmanın aynı şey olduğunu varsayarız, oysa gerçekte öyle değillerdir.Karmaşık bir sistem, bir otomobil motoru gibidir: neden ve sonuç ilişkisine tabidir, herhangi bir sorunun çözümü vardır ve düzeltilebilir, kontrol edilebilir. Öte yandan, bir karmaşık sistem, trafik gibidir: durumsaldır, yani nasıl davranacağı hakkında sadece bilinçli tahminler yapabiliriz, sizi şaşırtabilecek etkileşimlerde bulunan büyük miktarda bileşenden oluşur ve temelde bileşenler arasındaki ilişkilere dayanır, bileşenlerin kendileri değil.

Bir organizasyonun faaliyetleri karmaşık olabilir, ancak organizasyonun kendisi karmaşıktır. Bu karmaşıklıkla karşı karşıya kalan geleneksel organizasyon, performansı uyumluluğun bir işlevi olarak görür: herkesi ne dediğimizi yapmaya getirirsek, hedeflerimize kesinlikle ulaşırız. Evrimsel organizasyon, performansın kolektif zeka ve öz düzenlemenin bir sonucu olduğunu kabul eder: eğer doğru koşulları yaratırsak, herkes sürekli olarak hedeflere ulaşmanın yollarını bulacaktır.

Sonraki bölüm, evrimsel organizasyonun ilkelerini ve uygulamalarını açıklar.

Evrimsel organizasyon

Bir organizasyonun İşletim Sistemi 12 alandan oluşur. İnsan odaklı ve karmaşıklık bilincine sahip bir organizasyon olmak için her alanda yaklaşımımızı sorgulamamız ve yeniden icat etmemiz gerekiyor.

1. Amaç

Herhangi bir organizasyonun veya takımın bir amaca ihtiyacı vardır.Başarının kar elde etmek olarak tanımlandığı bir misyon ifadesi, ilham verici bir amaçtan yoksundur. Wholefoods'un [EDQ]İnsanları ve gezegeni besle[EDQ] ifadesi çok daha sosyal olumlu bir amaçtır.

Organizasyonun amacı her seviyede belirgin olmalı ve herhangi bir ölçüm, bu amaca yönlendirmek için bir kılavuz olmalıdır. Her ekip veya birim, kolektif amaçlarına dair güçlü bir hissiyat sahibi olmalıdır.

2. Yetki

Geleneksel organizasyonlar, bir şey yapmak için izin verilmesi gerektiğini varsayar; evrimsel organizasyonlar, herkesin belirli bir yasağa tabi olmadıkça organizasyonun amacına hizmet eden her şeyi yapma özgürlüğüne sahip olduğunu garanti eder. İnsanların hata yapma özgürlüğü olmalıdır, böylece ekipler ve bireyler öğrenebilir ve büyüyebilir.

Merkeziyetçi otorite, hızla değişen bir dünyada yanıt vermek için çok yavaştır. Yetkiyi, bilginin olduğu yer olan organizasyonun kenarına itin.

3. Yapı

Evrimsel organizasyonlar, üyelerin projeler ve programlar etrafında örgütlenme özgürlüğüne sahip olduğu dinamik ağlar olmalıdır. 10-150 kişilik öz yeterli birimler veya hücreler oluşturun. Ekiplerin nasıl oluşturulduğu veya değiştirildiği ile ilgili basit kurallar oluşturun, sonra insanların yetenekleri ve enerjileri nereye götürüyorsa oraya gitmelerine izin verin.

Organizasyonun, piyasaya dokunan ekipler tarafından yönlendirildiğinden emin olun, merkezde olanlar değil.

4.Strateji

Hedefler ve Anahtar Sonuçlar gibi metrikleri üstten aşağıya bir kontrol biçimi olarak kullanırken dikkatli olun, burada insanlar OKR'leri tutturmakla ve organizasyon için en iyisinin ne olduğunu anlamakla meşgul olurlar. Ne olabileceğini düşünmek için senaryo planlaması kullanın, ne olması gerektiğini değil.

Her 90 günde bir, ekibi birkaç strateji ifadesi oluşturmak ve neyi önceliklendireceğinizi belirlemek için toplayın. Hızlı değişim alanlarında, stratejiniz öğrenme ve rotayı ayarlama yeteneğiniz kadar iyidir.

5. Kaynaklar

İnsanlar kendi zamanlarını ve dikkatlerini en çok değer kattıkları yere yönlendirebilirler. 100 yıllık İsveç bankası Svenska Handelsbanken, çeşitli kaynaklarını—sermaye, enerji, alan vb.—[EDQ]Şube bankadır.[EDQ] ilkesi etrafında konuşlandırır. 800+ şubenin her biri, kaynak tahsisine, kredi kararlarına, pazarlamaya, hizmetlere vb. ilişkin kendi kararlarını özgürce alabilir.

Değişen koşullara duyarsız olan geleneksel bütçeleme sürecinden uzaklaşın. Sabit hedefleri, şirketten şirkete ve takımdan takıma göre göreceli olanlar lehine terk edin. Geleceği tahmin edemezsiniz, bu yüzden uygun yerlerde, uzun vadeli harcama taahhütlerini mümkün olduğunca azaltın ve takdiri fonları tercih edin. Kaynakları yıllık bütçe döngülerine değil, gerçek zamanlı bilgilere dayalı olarak tahsis edin.

[text] Yenilik genellikle şeylerin tasarlanmadığı şekillerde kullanılması durumunda gerçekleşir. Play-Doh, çocuklar onu [EDQ]yanlış kullanmaya[EDQ] başlayana kadar duvar kağıdı için bir temizlik ürünü olması planlanmıştı. Ar-Ge harcamalarını hesaplarda ayrı bir kaleme sahip olmak yerine, yeniliğin tüm organizasyon boyunca gerçekleşmesine izin verin. İnsanlar doğuştan yaratıcıdır, bu yüzden onlara fırsatları algılama ve takip etme konusunda güvenin.

[EDQ]Bu aracı, bu şekilde kullanmalısınız[EDQ] diyen standartlardan kaçının ve [EDQ]Nasıl yapılacağını bilmiyorsanız, bunu deneyin, ancak daha iyi bir yol görürseniz, onu yapın![EDQ] diyen varsayılanları tercih edin.

7. İş Akışı

Spotify'ın iş akışı yaklaşımı, ekiplerin [EDQ]gevşek bir şekilde bağlı ancak sıkı bir şekilde hizalı[EDQ] olmasını sağlar, stratejik hizalamayı maksimize ederken ekipler arasındaki bağımlılıkları ve bürokrasiyi en aza indirir. İş akışı, bir dizi fonksiyon arasında yolunu bulmaya çalışan tek bir dev okyanus gemisi yerine aynı genel yönde giden bir dizi hız teknesi regatasına benziyor.

Her şeyi bir proje olarak ele alın, faaliyetleri başlatma, durdurma veya niyetle geliştirme. Her projeyi bir veya iki haftalık sprintler serisi olarak çalıştırmayı düşünün. Yerel yöntemlerin ve araçların gelişmesine izin verin. Her ekibin işi yapma ve nasıl yaptığını geliştirme kapasitesine sahip olduğundan emin olun.

8. Toplantılar

Ortalama bir çalışan ayda 62 toplantıya katılır ve bunların yarısından fazlasının zaman kaybı olduğunu düşünür. ABD için.İşletmeler, gereksiz toplantılara harcanan maaş maliyetlerinde toplamda 37 milyar dolarlık bir artışa neden olur. Ancak paylaşılan bilinç ve canlı ağlar, bazen toplantı yapmamız gerektiği anlamına gelir.

Durum güncellemelerinden kaçının. Bunlar, bir şeyi ileriye taşımayan zaman kaybı tiyatro prodüksiyonlarına dönüşür. Bunun yerine, her ekibin herkesin endişelerini dile getirebileceği ve değişiklikler önerdiği aylık bir yönetişim toplantısı yapmasını teşvik edin. İnsanların ne olduğu ve ne öğrendikleri hakkındaki perspektiflerini paylaşmaları için periyodik retrospektif toplantılar düzenleyin. Gerçekten ihtiyaç duyduğunuz toplantıları keşfedebilmeniz için tüm toplantıları iki hafta boyunca iptal etmeyi deneyin.

9. Bilgi

Geleneksel organizasyonlarda, bilgi güçtür, birinin statüsünü yükseltmek için biriktirilir ve ihtiyaç duyulduğunda paylaşılır. Evrimsel organizasyonlar, tüm bilgileri tüm katılımcılara açık hale getirerek ve şeffaflığı uygulayarak değer verir ve uygular, çünkü kimse hangi bilginin kritik olacağını bilmez. Tüm üyelere bilgiyi zorla vermek yerine, bu hızla ezici hale gelir, onların ihtiyaç duyduklarında, herkesin erişebileceği ve her zaman arayabileceği bir şekilde bilgiyi bulmalarına izin verin. Kamuya açık bir şekilde çalışın ve geliştirme aşamasındaki işleri birlikte paylaşın, yalnızca seçici bir şekilde [EDQ]mükemmel[EDQ] bilgi yayınlamak yerine.

E-posta, bağlamdan bağımsız bir bilgi çukurudur. Ortalama bir çalışan saatte 36 kez e-postalarını kontrol eder ve haftada 304 e-posta alır.Dahili e-postayı yasaklamayı ve yerine konuşmaları konuya göre kanallara ayıran araçları olan Slack gibi bir mesajlaşma uygulamasını kullanmayı deneyin, bu tarih boyunca en hızlı büyüyen işyeri yazılımıdır.

10. Üyelik

Karmaşık bir sistemde, parçalardan daha çok etkileşimler önemlidir. Herkesin takımları ve geniş organizasyon içinde aidiyet hissi duyması gerekiyor, ancak takımlar arasında duvarlar oluşturup dolayısıyla silolar yaratmayın. Sınırların, takımların kendilerini sürekli yenileyebilmeleri için yeterince geçirgen olması gerekiyor.

Kültür uyumu için işe almak, bir firmanın tarihinde erken bir aşamada mantıklıdır, ancak daha sonra, bu, ezici bir homojenliğe yol açabilir ve aslında firmaların performansını düşürebilir. Organizasyonlar zamanla daha ilginç ve çeşitli hale gelmelidir. Son zamanlarda yapılan bir McKinsey çalışması, cinsiyet ve etnik çeşitlilik açısından en üst çeyrekteki şirketlerin, sırasıyla, en alt çeyrektekileri %15 ve %35 oranında daha fazla aşma olasılığının olduğunu buldu.

11. Uzmanlık

Taylorizm, işi performans sergilemek için bir yer olarak görürken, evrimsel organizasyon onu öğrenmek için bir yer olarak görür. Farklı bilgi ve beceri seviyelerine sahip üyelerin birlikte çalıştığı ve birbirinden öğrendiği sürekli büyüme koşullarını karşılayın.

Ortalama bir yönetici, çalışanların kendi gelişimlerinde seyirci olmalarına neden olan bir süreç olan yıllık değerlendirmeler için hazırlanmak ve yapmak üzere 210 saate kadar harcar.Bunun yerine, geri bildirimlerini talep etmelerine ve yönlendirmelerine izin verin, periyodik güncellemeler ve ekip üyelerinden gelen girişlerle birlikte.

12. Ücret

Yüksek maaş iş memnuniyetsizliğini azaltabilir, ancak iş memnuniyetini anlamlı bir şekilde artırmaz veya sürdürmez. Ücret, önemli olmaması ve motivasyonu desteklemesi için adil ve cömert olmalıdır, odak noktasını özerklik, ustalık ve amaç üzerinde tutun. Herkesi organizasyonun başarısına bağlamak için kâr paylaşımını kullanın. Bonusları kaldırın ve yerine bulabileceğiniz en iyi yetenekler için piyasa üzeri ödeme yapın.

Nasıl değiştirilir

Planlama ve kontrol bağımlısı bir kültürde değişimi nasıl serbest bırakabilirsiniz? Gerilimi ve frustrasyonu ekibi ileriye taşıyan deneylere nasıl dönüştürebilirsiniz? Son zamanlarda yapılan bir McKinsey araştırması, dönüşüm çabalarının yalnızca %26'sının ilgili kişilerin gözünde başarılı olduğunu buldu, bu oran saha çalışanları arasında %6'ya düştü.

İlk adım, kültürün tasarlanamayacağını, ortaya çıkması gerektiğini kabul etmektir. Bir haiku ile kalpleri ve zihinleri değiştiremezsiniz. Bunun yerine, sistemi değiştirmeye ve değişimin sonlu bir yolculuk olmadığını kabul etmeye odaklanmalıyız.

Mutlu kazalar

Değişim planları, giderken uyum sağlama konusunda az yer bırakan bir dogma haline gelebilir: bürokratik bir değişim süreci ile bürokrasiyi patlatamazsınız.İnsan inovasyonu genellikle mutlu kazaların sonucudur. Bu yüzden belirlenmiş planlar ve hedefler yerine, yeni şeyler denemeye, olumlu desenleri fark etmeye ve artırmaya ve işe yaramayanı en aza indirmeye istekli olun. Değişim koşullarını belirlemeye yardımcı olan altı desen vardır.

1. Taahhüt: Gücü veya etkisi olanlar bürokrasinin ötesine geçmeye taahhüt etmelidir. Sonra, yeni şeyler denemeye ilk olmayı kabul eden bir [EDQ]yol bulucular[EDQ] ekibi oluşturun.
2. Sınırlar: Şeylerin farklı şekilde yapılacağı bir alan oluşturun - bir ekip, bir toplantı, bir oda. Sonra, sınırı daha fazla ekip veya alanı içerecek şekilde kademeli olarak genişletin.
3. Priming: Katalizör ekibinizi, onları desenlerinden çıkarıp bir öğrenme alanına çekerek hazırlayın, burada birkaç saatlik oyunlar ve egzersizler kalplerini ve zihinlerini açabilir ve epifanileri serbest bırakabilir.
4. Döngüleme: Döngüleme, değişimin merkeziyetten uzaklaştığı ve öz yönetimin başladığı sürekli üç aşamalı bir süreçtir. Üç aşama şunlardır: gerginlikleri belirleme, uygulamaları önerme ve deneyler yapma. İnsanlar bir sistem veya sürecin iyi çalışmadığını kabul ettiklerinde, bir gerginlik, şeylerin olduğu durum ile olabileceği durum arasındaki bir boşluğu belirlemiş olurlar. Gerginlikler arasında karar verme darboğazları, fazla toplantı, risk almama, fazla silo, belirsiz öncelikler vb. gibi şeyler bulunur.Bir ekip gerginliklerini adlandırdığında, işleri değiştirebilecek uygulamaları keşfedebilir ve ardından neyin işe yaradığını görmek için deneyler kurabilir. Bir hafta boyunca yürütülebilecek daha küçük, daha kısa deneylerle başlayın, sonunda birkaç hafta boyunca onları görmeyi ve biraz oryantasyon süresi gerektirenlere ulaşın.
5. Kritiklik: Kritiklik, yeterince çok sayıda insanın öz yönetim ideallerine bağlı olduğu ve eski düzene geri dönmenin pratik olmadığı dönüm noktasıdır. İnsanların çalışma ve kültür yolları için yeni bir dil benimsemeye başladığında ve tanıtılan uygulamaların belirlediğiniz sınırların ötesine geçtiğinde bu noktada olduğunuzu bileceksiniz.
6. Süreklilik: Sürekli katılımcı değişimin bir yaşam tarzı olduğunda.

Sürekli katılımcı değişim

Başarılı bir evrimsel organizasyonun, insanların başarısız olmaları için güvenli bir ortam yaratması gerekir. Psikolojik güvenlik, İşletim Sistemi dönüşümünde önemli bir rol oynamalıdır.

Değişimin en önemli engeli liderdir - liderlik, değişim için alan yaratmanın önemini tanımalı ve ardından yolun dışına çıkmak zorundadır. Değişimi kontrol etmeye çalışmayın.

Ekipler değişim için bir alan yarattığında, herkesin hemfikir olduğundan ve denemek için zamanı olduğundan emin olmak da dahil olmak üzere, bu alanı korumanız da gereklidir.Ekiplerin kendi başlarına şeyleri çözmesine izin verin ve herkesin, denemek için güvensiz bir şey gördüklerinde konuşabildiğinden emin olun. İnsanlar, onlar için mantıklı olduğunda değişir - bu yüzden dirençle karşılaşırsanız, insanların size ne söylemeye çalıştığını öğrenin. Yaparak öğrenin, Golf Digest okuyarak sallamanızı geliştiremezsiniz, kursa çıkıp pratik yapmanız gerekir.